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3.全面质量管理与组织结构设计
TQM活动特征 降低组织的纵向变异。
减少劳动分工。
强调分权化的决策。
第十二章 人才资源管理
1． 管理者与人事部门的关系。
不论组织是否设立人事部门，每个管理者都身处其主管的单位的人力资源决策中。
2． 人力资源管理过程
步骤 1 人力资源规划
2 通过招聘增补员2 确定和选聘有能力的员工。
3 通过解聘减少员2 4 进行人员甄选 5 定向 6 培训 能适应组织和不断更新技能
7 绩效考评 与知识的能干的员工。
8 职业发展 能长期保持高绩效水平的能
9 满意的劳资关系 干，杰出的员工。
作用：旨在一系列步骤，努力罚组织选配合适的人员并保持员工的高绩效水平。
3. 重要的环境力量
政府的法律的条例增强了它对组织的人力资源管理决定的影响力博纳菲德职业资格：（BFOQ）－像性别，年龄或民族这样一些标准。
可以被用作雇佣的依据，如果能明确证明它们与职务相关的话，确认行为计划－增强受保护群体的成员在组织中的地址的计划。
结论：管理人员并不能完全自由地选择他们将雇佣，提升或者解雇何人。
4．人力资源管理过程各步骤详解。
（1） 人力资源规划－管理当局确保恰当的人事安排的过程，这些人能够完成组织目标的任务：
（2） 步骤： 评价现有的人力资源 人力资源调查
职务分析 观察法
面谈法
调查问卷法
举行技术讨论会
职务说明书，职务规范
预估将来需要人才资源 由组织的目标和战略决定。
制定满足未来人力资源需要的行动方案
人力资源调查：主要告诉管理者各个员工能做什么
职务分析： 定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为
职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书与职务规范
职务说明书：是对任职者需要做什么，怎么做和为什么要做的书面说明。
职务规范：指明任职者要成功地履行某项任务必须拥有何种最低限度的可以接受
的资格标准。
2招聘与解聘
（1） 招聘－安置 确定和吸引有能力的申请者的活动过程。
招聘渠道 内部提升
广告应征
员工推荐
就业代理机构
学校分配中心
临时性支援服务
（2） 解聘－减少组织内部劳动力供给的技术
解聘方法 解雇
临时解雇
自然岗位
调换岗位
缩短工作周
提前退休
3 甄选
（1） 甄选过程－甄别求职者以保证录用最适当的候选人的过程
（2） 甄选的基础
1 预定结果 已确定的决策 甄选过程的主要着眼点：减少作出错误的拒绝和错误接受可能性，提高作出已正
确决策的概率。
2．效度－在所选择的手段与某些有关的标准之间已证明存在着一定的关系
3．信度－对某种方法一致性能力的衡量 甄选手段的优劣由效度和信度决定
（3）甄选手段 申请表
笔试
绩效模拟测试 工作抽样
测详中心
面试
履历调查
体格检查
（3） 甄选手段的有效性
甄选手段必须与预想中的职务类型匹配
工作样本法适合低层次的职务
测试中心适合管理职位
面谈 效度会随着管理层次的升高而相应提高
工作抽样－一种人员甄选手段，向求职者提供一份职务的小规模 复制材料，要求他履行职务的中心任务。
测试中心－一种对职务应聘者进行表现模拟测试以模仿其管理潜能的机构。
（4） 定向－将新雇员引入组织和职务的过程。
目的：减少新员工刚开始工作时常会感到的最初的焦虑，使其熟悉工作 岗位工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换
4 员工培训
1 技能分类 技术技能
人际关系技能
解决问题技能
2培训方法 在职培训 职务轮换
预备实习方式 脱产培训 课堂讲座
电视录象
模拟练习
仿真培训—雇员在模拟的工作环境下学习他们将操作的同种设备培训
6 绩效评估—对个人工作绩效的评价，以便作出客观的人事决策
1 绩效估计方法 1 书面描述法—一种绩效评估方法，评价者写下雇员的优点 缺点 过
去的表现和潜力，然后提出改进建议
2 关键事件法—一一种绩效评估方法，评价者列出区分有效的和无效的工作表现的关键行
为
3 评分表法—一种绩效评估方法，评估者按重要等级递增的次序排列一组绩效因素
4 行为定位平分法—一种绩效评价技术，评价者依据由绩效难度得出的具体职务行为对雇
员进行评价
5.多人比较法―一种绩效评估技术，在多个人之间进行相互比较
形式分类： 分组排序法
个人排序法
配对比较法
6．目标管理法。按明确 可证实 可
衡量的目标来评价员工成功原因： 结果要甚于手段
（3） 将评估结果反馈给员工
7 职业发展
（1） 职业－个人在其一中所承担职务的相继历程。
（2） 组织关心员工职业生涯原因： 1 着眼于职业发展，将促使管理当局对
（3） 组织的人力资源采取一种长远的眼光。
2．提高组织吸收和保留高素质人才的能力。
（3）职业阶段 探索期： 发生在就为业以前
建立期： 逐渐改进工作表现，不断发生错误，不断吸取教训
职业中期：不再是一个学习者，错误容易使人付出巨大代价
职业后期：减少工作的流动，安心现有的工作
衰退期
（4）职业阶段模型的应用
实际职务预观－职务申请被另知有关职务和组织的正面和负面的信息。
(5)管理生涯成功要领 审慎选择第一项职务
做好工作
展现正确的形象
了解权力结构
获得对组织资源的控制
保持可见度
不要在最初的职务上停留太久
找个导师
支持你的上司
保持流动性
考虑横向发展
8 劳资关系－工会与组织的管理当局之间的相互作用关系
（1） 工会－代表工人和寻求通过集体讨价还价保护工人利益的组织
（2） 良好的劳资关系的重要性：保持良好的劳资关系将给管理当局在需要谈判的问题个
带来一系列积极的后果。
（3） 集体讨价还价－谈判工会契约以及缔结契约后对之进行管理的过程。
劳资谈判过程 组织工作与许可证明
准备谈判
谈判
契约管理
5．人力资源管理当前面对的问题
1 劳动力队伍多样性的管理 人为资源管理实践通过拓宽招聘渠道，削除
人员甄先中的歧视行为，使应聘者了解组织考虑他们要求的愿望，以及举办多样性为议题的
各种活动，促进劳动力队伍多样化。
2． 双职业夫妇－夫妇双方都有某一专业的，经营的或管理职业
3．性骚扰－伤害员工，干扰工作绩效，并给组织带来责任。
第十三章 变革与创新的管理
1． 变革的定义
变革－一种人员，结构成技术的改变 变革是组织的现实，对付变革是每个管理者工作不可分割的部分。
2． 变革的力量 1外部力量 新的竞争出现
政府法律加条例
技术的发展
经济的变化
2．内部力量 管理当局重新制订或修订其战略
新设备的引进 员工态度的变化
3． 变革推动者－作为变革的催化剂和管理变革过程的人。
任何管理者和可能成为变革推动者，但变革推动者也可以是非管理者。（内部的职能专家或外部的咨询人员）
3． 变革过程的两种观点
4．
（1） 风平浪静 观：变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰乱了它的秩序
（2） 急流险滩 观：变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不断出现的，近乎无序的变革。
总认识： 现今很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰事件，即便是少数，它们这样做也面临极大的风险。
5． 组织的惯性与变革阻力
（1）变革的阻力产生原因 不确定性
关心个人得失
认为变革不是为了组织的最佳利益
（2） 降低阻力的策略 教育与沟通
参与
促进与支持
谈判
操纵与合作
强制
6． 管理变革的方法
（1）结构变革 1改变组织的复杂性 规划和集权化程度等，结构要素
2 对实际的结构设计作重大改变，变化结构类型，职务再设计。
(2) 技术变革 1 引入新的设备，工具或操作方法
2 用自动化以机械取代人力
3 扩大计算机化的应用范围
（3） 人的变革 组织发展
组织发展（OD）－改变人和人与人之间工作关系质量的技术
组织发展方法 1 敏感性训练－一种通过无结构的群体相互作用改变行为的方法
2 调查反馈－一种评价态度，识别其中的差异，以及利用调查信息反馈的技术
3 过程咨询－由外部顾问向管理者提供发现理解和处理过程事件的帮助
4 团队建设－通过工作团队成员之间的相互作用了解每 个成员是怎么想和怎么做的
5 国际发展－改变工作群体相互之间的态度陈规和观念
7． 管理变革中的新问题
（1） 组织文化变革
1 促使组织文化发生变革的情况因素 大规模危机出现
领导职位易人
组织新而小
组织文化弱
(2) 实现文化变革的策略 1进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素。
2 采取措施使人们更清楚地看到组织的危机。
3 任命具有新观念的新的高层管理者
4 重组关键职能
5 引入新故事，新典礼来取代原有的，反映旧文化的仪式
6 改变组织人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以反映新的文化价值观。
② 推行全面质量管理
（1）持续渐进改革的促进因素 1、结构 分权化
低纵向变异
低劳动分工
宽管理跨度
跨职能小组
2 技术 柔性流程
工人教育与培训
3人员 教育与培训 支持性的绩效评估与奖酬制度
4 变革推动者 高层的有效领导
（2） 全面质量管理的渐进变革分法与革命性变革之间 ，存在潜在的冲突
2． 处理员工压力
（1） 压力－一种动状况，个人面对机会，制约或期望的成果，这种期望的成果既重要又不确定
(2) 压力的根源 1 与组织有关的因素：组织的结构，变革员工的职务 2 个人因素
3 A型行为－以长期性的时间紧迫和竞争激烈为标志的行为
B型行为－松懈的，容易从事的和无竞争性的行为
（3） 压力的症状：生理的.心理的.行为的
（4）减少压力的方法 1.在人员甄选过程中仔细选拔与职务要求相适应的侯选人
2．制定明确的工作绩效目标
3．对职务进行再设计挑战性和降低工作负担
4．为员工提供咨询和时间管理方案
5．举办各种体育锻炼活动
8． 激发创新
（1） 创造与创新
创造－以独特的方式组存在各种思想之间建立起不寻常的联系的能力。
创新－产生创造的思想和将其转化为有用的产品.服务.或经营方法的过程。
（3） 激发组织创新力的因素
（4） 1结构因素 1有机式结构 2 易干得到所需的资源 3 单位间保持便利.密切的沟通
2 文化因素 1 接受模梭两可 2 容忍不切实际3 外部控制
4 接受风险 5 容易冲突 6 注重结果甚于手段 7 强调开放系统
3 人力资源因素 1 富有创造性 2 受过良好的教育 3 拥有最新的专业知识和高度的工作保障
第V 篇 领导
第十四章 行为的基础
1． 解释特预测行为( 组织行为学 )
﹝1﹞ 组织行为学 — 对人们在工作中的行为的研究 ﹝管理者和操 作人员﹞
1. 组织行为学研究个体的行为, 包括
﹝2﹞ 组织行为学的焦点 态度, 人格, 知觉, 学习, 动机等.
2. 组织行为学关心群体行为, 包括 规范, 角色, 团队建设, 冲突等.
﹝3﹞ 组织行为学的目的
组织行为强调个体水平的概念, 以它们为基础探求对行 为的解释和预测, 管理者通过其他人而工作, 如果他们能够了解行 为, 则会成为更有效的领导.
2. 态度 — 对目标、人或事物的评价， 反映了一个人对某件事的感受。
1．态度的认知成分 -------- 个人持有的信念、观点、知识和信息。
① 态度的三种成分 2．态度的情愿成分 -------- 某种态度的情绪或感觉部分。
3．态度的行为成分 -------- 一种以持定方式对待某人和某事的意图
1．工作满意度 -------- 个人对他们工作的一般态度。
② 态度的分类
2．工作投入 -------- 庸护认同他的工作,积极参与,将工作绩效看作有价值的重要性的程度.
3. 组织承诺 -------- 庸护对组织的倾向性,表现为他对组织的忠诚 认同和参与程度.
③ 态度的一致性.
人们在自己的态度之间,态度与行为之间寻求一致性。他们对不同的态度进行协调,并让态度和行为保持和谐,以使它们看上去合理而统一. 当出现不一致时,个体所采取措施 1.改变态度
2.改变行为
3.为这种不一致找一种合理化的
④ 认知失调理论 ﹝列昂·费斯廷格﹞
⑴ 认识失调 -------- 在两种或多种态度之间划行为与态度之间的任何不一致，个休寻求最小失调的稳定状态。
⑵ 决定减少失调愿望的因素 1．造成失调的因素的重要性。
2．个体认为他对于这些因素的影响程度。
3．失调可能稳含的后果﹝奖赏﹞
⑤ 态度调查 -------- 通过问卷诱发庸员对他们如何看待工作，工作群体，再和组织作出回答。
⑥ 满意度 --------生产率关系：
满意度与生产率之间的相关性倾向于很低，有力的证据表明是生产率导致了满意度，而不是人们普遍认为的向因果关系。
⑦ 对管理者意义：
1．当要求员工从事的活动与他们的态度矛盾时，如果让员工感知到这种不协调 来自干外部并且无法控制，或奖励十分充分足以抵消不协调，压力会降低﹝认知失调理论）
2．把注意力放在帮助员工取得高生产率上，效果会更佳。
3. 个性 -------- 使一个人有别于他人的心理特质组合
① 根据个性特质预测行为
个性特质类型 内控点 -------- 相信自己能主宰命运。
1．控制点
外控点 -------- 认为自己受命运的操纵，生活中发生的事受运气和机遇的支配。
2．权威主义 -------- 主张在组织成员之间应存在地位和权力差异 的信念。
3．马基雅维里主义 -------- 对人们的实用主义，保持感情上距离， 以及相信目的会证明手段的正当性。
4．自尊 -------- 个人喜欢不喜欢他自己的程度。
5．自我监控 -------- 一件个性特质，它衡量一个人按外部情景因 素调节自己行的能力。
6．冒险性 -------- 接受成回避风险的倾向性。
② 个性与工作的匹配 ﹝约翰·霍兰德﹞
员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个性与职业环境的匹配程度
现实型 1。个体之间在个性方面存在着本质的差异
研究型 2。工作具有不同的类型
6个基本个性类型 模型关键
社会型 3。当工作环境与个性类型协调一致时，会产生更高的
传统型 满意度和更少的离职可能性
企业型
艺术型
③ 对管理者的意义
管理者理解个性差异的主要价值可能在于选择过程，如果管理者能在个性类型与职业的匹配性方面给予考虑，将会拥有更高绩效和更满意的员工。
4. 知觉 -------- 个体为了对他们所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程
① 影响知觉的因素
研究表明，个体看到同样的客体，却会产生不同的认识。
影响因素﹝原因﹞
1．主观因素：态度、性格、动机、兴趣过去体验、 期望
2．被观察目标的特点
3．知觉物体或事物的背景
② 归因理论 -------- 一种对人们判断上的差异做出解释的确良理论，该理论认为我们如何判断一个人，取决于我们对特定行为的含义的看法。
理论表明我们对他人的不同判断取决于我们把他们的行为归因于内因还是外因。
⑴ 内因行为 -------- 个体认为在自己控制范围内的行为。
外因行为 -------- 由外部原因引起的行为 ，个体因为情景因素而被迫行动。
高 外因
区别性
低 内因
高 外因
⑵ 取决因素 一致性
低 内因
高 内因
一贯性
低 外因
⑶ 基本归因错误 -------- 对别人的行为作为判断时，低估外界因素影响和高估 内部因素影响的趋势。
自我服务偏见 -------- 个人的一种把成功归于内部因素，而把失败归于外部
因素的倾向。
③ 判断他人时常的捷径
1．有选择地接受 -------- 人们从他们观察到的事物中吸收某些成分和片段
⑴ 的过程，这一过程取决于人们的兴趣，背景和态 度。
2．假设相似性 -------- 相信别人像自己一样。
3．刻板印象 -------- 根据某人所属群体的感觉来判断一个人。
4．晕轮效应 -------- 根据某一特征对个人形成的一般印象。
④ 对管理者的意义：
管理者需认识到，员工根据知觉而不是客观现象反应，这开放了知觉失真存在潜力的可能性，管理者要密切注意员工对他们的工作和管理实践的知觉。
5.学习-- 作为意见结果发生的任何相对持久的行为变化.
①分类 1.操作性条件反射 ---- 一种条件反射类型,其中期望的自愿行为 导致奖赏成防止受惩罚. (斯金纳)
2.社会学习理论 ---- 认为人们可以观察和直接体验学习的理论 是操作性条件反的扩展.
1. 注意过程
核心--- 榜样的影响 过程 2. 保持过程
3. 动力复制过程
4. 强化过程
3.行为塑造 --- 系统性地强化每一个相继的步骤,使个人逐渐
接近期望的特性
行为塑造四种方法 1.积极强化 强化理想的反应增加
2.消极强化 了其重复的可能性
3.惩罚 削弱了行为,减少了
4.忽视 其发生的频率
②对管理者的意义 通过奖励的分配和榜样的设置管理学习
第十五章 理解群体与团队
1.对群体行为的理解
① 群体 --- 两个或两个以上相互作用,相互依赖的个体,为了实现某一特定目标而 组成的集合体
正式群体 --- 由组织结构所界定,并指明了工作分工 群体分类 及工作任务
非正式群体 --- 社会性的集合体,没有结构,也不通过
组织建立
② 个人加入群体原因: 人们加入群体是出于对安全,地位,自尊,归属,权力成成就的需要
③ 群体的发展阶段:
1 形成阶段: 对有关该群体的目标,结构及领导关系等问题都处于不确定状态
2 震荡阶段: 激烈冲突的阶段.成员们接受了群体的存在,但抵制群体对他 们施加的控制,在谁控制该群体上也存在冲突.
3 规范阶段: 群体开始出现内聚力,成员有了一种强烈的群体身份感和认 同感
4 执行阶段: 群体的结构完全功能化,并得到认可,群体内部致力于从相互 了解到共同完成当前工作等一系列问题
５解体阶段: 高水平的债效不再是群体的首要关注问题,关于的是如何做 好善后工作.
群体是一个动态性的实体.群体从发展模式是一般性的框架
④ 基本的群体概念
１. 角色 – 指对占据某一社会组织中特定位置的个人所期望的一套行为模式
２. 规范 – 群体成员所共同接受的标准
２.规范和顺从 主要强调:努力与债效.服饰.忠诚度
顺从: 群体规范迫使我们遵从于它.我们希望成为群体的一员并力图避免与大家明显一致
3. 地位系统 – 指在一个群体中所处威望等级.位置成是阶层.应使个人所感 知到的地位与组织所授予他人地位效益具有一致性.
4. 群体规范: 在完成任务方面,小群体比大群体更快;在解决问题方面,大群体 与小群体做得好;随着群体成员数目的增加,成中个人的贡献随之下降.
5. 群体内聚力 – 群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度内聚力与效率 之间的关系与群体的态度与群体形式目标,或群体所属的组织的形式目标之间相一致的程度有关.
内聚力+群体与组织目标的一致性=生产率
高 高 提高
高 高 降低
低 高 中等提高
低 低 不变
⑤理解工作群体形为
(1)群体行为模型: 群体任务
作用于群体外部环境 群体成员资源 群体动行过程 绩效与满意
群体结构
(2)群体形为模型变量:
1. 一个群体受其所属的组织的影响.
2. 一个群体的潜在绩效水平取决于各个成员带给群体的资源.
3. 群体结构影响着成员行为.
4. 群体内部的动作过程可以俱进或妨碍群体成员的相互作用关系及群体完
成任务的能力(绩效获得或绩效损失)
5. 群体动作过程群体绩效和工作满意度的影响取决于群体的任务性质(简单
或复杂)
2. 使群体成为高效率的工作团队
工作团队 --- 由共同完成一组任务的个人组成的群体
工作团队与群体关系:所有的工作团队都是群体,但是有形式群体才能成为工作团队
①采用团队形式的原因: 1.明确的目标
2.成员具备相关的技能
3.成员之间相互信任
4.一致的承诺 5.良好的沟通
6.良好的谈判技能
7.恰当的领导
8.内部支持(全副的基础结构)和外部支持(提供工作必需
各种资源).
管理者构建信任方法: 沟通.支持下属.尊重下属.公正无偏.易于预测.展示能力
① 团队与全面质量管理，
㈠采用团队形式是全面质量管理（TQM）的一个主要特征，其原因在于：TQM要求管理层鼓励
员工提出和实施他们的想法与建议，而解决问题团队，就得为员工提供途径。
㈡质量圈是TQM中另一种团队应用，
质量圈：—工作小组定期会暗、讨论、调查和修正质量问题。
第十六章：激励员工
1、 动机—一种做出高水平努力以达到 组织目标的意愿，它没到满足个人需要的能力的制约。
需要—一种内部状态，对某种结果表现出兴趣。
动机过程：（动机可以看作是需要获得满足的过程）
人被满足的需要→产生了心理紧张→驱动上人去寻找特定的目标→目标实现，需要得以满足→紧张得以解除。
2、 早期激励理论：需要层次理论，
X．Y理论
激励—保健理论
至今仍使用原因：1、是当今理论的成长基础，
2、实践中的管理者经常使用这些理论和术语解释员工行为
① 需要层次理论 （马斯洛）
㈠内容：人类有5个层次的需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需
要。
以高级需要是从内部使人得到满足，低级需要从外部使人得以满足为前提，将生理需要，安
全需要称为较低级的需要，社会需要，尊重需要与自我实现需要为较高级的需要。
㈡特点：个体试图不断努力以逐层满足这些需要。一种需要相对，得到满足就不再会和生激励作用了。
② X理论和Y理论 （格雷）
㈠内容：X理论以基本上消极的观点看待人性，它认为员工不喜欢工作，逃避责任且懒惰，所
以必须强制他们进行工作。
Y理论则基本上积极的观点，认为员工
具有创造性，愿意主动承担责任，能够自我指导。
㈡对激励问题的意义： （马斯洛需术层次柜架基础之上）
X理论假设较低层次的需要支配人的行为
Y理论假设较高层次的需要支配人的行不
③ 激励—保健理论联系 （赫茨伯格）
保健因素—导致工作不满意的因素
激励因素—提高工作满意的因素
内容：不是所有的工作要素都对临员工产生激励作用。保健因素只能安抚员工，没有激励作用，它们不能使员工和生工作满意感，激励因素使人们感受到内部的回报，对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。
满意—不满意观点；满意的对面是没有满意
不满意的对面是没有不满意
3、当代激励理论 1 三种需要理论
2 目标设定理论
3 强化理论
4 公平理论
5 期望理论
① 三种需要理论 （大卫克菜兰）
⑴个体在工作情境中三种主要的动机或需要：
1成就需要：达到标准，追求卓越，争取成功的需要
2权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望
3归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望]
⑵高成就需要者喜欢能够独立负责，可以获得住处反馈和中等风险水平的工作
高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。
高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的坏境，希望彼此之间的沟通与理解。
⑶需要与工作债效的关系：
1高成就者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，在此环境下，他们可以被高度激励。
2 高成就需要者并不必不定就是一个优秀的管理者
3 归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理都是权力需要很高而归属需要很低的人。
4 员工可以通过训练来激发他的成就需要。
② 目标设定理论：
⑴内容：对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作债效。
⑵作用：通过提供具体的，富有挑战性的目标可以激励员工，起到指导和促进他们工作债效的作用。
⑶目标设定理论与成就动机之间的矛盾解释：
1 目标设定理论是针对一般大众的，而成就动机的结论仅仅基于干高成就需要者而立。
2 目标设定理论适用于那些承诺并接受工作目标的人。
⑷意义：当管理者预期到员工在接受困难的挑战性工作今遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最适当不
③ 强化理论：
⑴内容：强调奖励管理模式，人为只有使用积极强化而非消极强化才能奖励理想行为：
⑵强化理论与目标设定理论的区别：
强化认为行为是由环境因素导致的
目标设定理论认为激励的源泉来自于个人的内在目标。
④ 公平理论：（西当斯）
⑴内容：认为个人总是将自己的付出—所得比与相关他人进行比较，如果他们感自己的收入低于应得报酬，创工作的积极性将降代低，如果他们认为自己的收放高于应得报酬，创会激励他们努力工作以使自己的报酬合情合理。
⑵参照对象类型：他人：指组织中从事相似工作的其他个体，包括朋友邻居及同行。
制度：指组织中的薪金改策与程序以及这种制度的动作。
自我：指员工自己在工作中付出与所得的比率
⑶员工感到不公平时做法：1曲解自己或他人的付出或所得。
2采取行为使他人的付出或所得发生改变。
3采取某种行为改变自己的付出 或所得。
4选择另外一个能照对象进行比较。
5辞去他们的工作。
⑷公平理论对报酬分配的建议：
1、按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产率水平，将于 收入公平的员工。
2、按产量付酬时，收入超过应报酬的员工比那些收入公平的员工来说，产品生产数量增加不多，而主要是提高产品质量。
3、按时间付酬时于收入低于应得报酬的员工来说，将降低他们生产的数量或质量。
4、按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他们的产量高而质量低。
⑸期望理论：（费鲁姆）
⑴内容：只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对其具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
⑵包含三顶变量或联系：
1、 努力—债效的联系。个体感觉到通过一定程序的努力而达到工作债效的可能性。
2、 债效—奖赏的关系。个体对于达到一定工作债效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。
3、 吸引力（奖赏一个人目标的联系）。工作完成后个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人目标和需要有关。
⑶期望理论中包含的四个步骤：
1、 员工感到这份工作能提供什么样的结果？
2、 这些结果对员工的吸引力有多大？
3、 为得到这一结果，员工需采取什么样的行为？
4、 员工是怎样看待这次工作机会的？
⑷期望理论关键：弄清个人目标以及三种联系。
⑸期望理论存在的问题：
1、 强调报酬或奖赏，以自我利益为理论基础，认为每个员工都在寻求获得最大的满足感。
2、 强调管理者应知道为什么某些结果对员工有吸引力，而另一些结果由无吸引力，在此基础上我们对员工评价积极的结果予以奖赏。
3、 注意被期望的行为。
4、 关心的是知觉，而与实际情况不相关。
4、当代激励理论的综合：
各个理论都是相互补充，只有将各种理论汇通，才会加深对如何激励个体的理解。
5、多样化工人队伍的激励问题：
说明应设计灵活的工作安排和能够满足员工不同需要的工作方案。
6、从理论到实践：关于激励员工建议：
1． 认清个体差异。
2． 使人与职务相匹配。
3． 运用目标。
4． 确保个体认为目标是可达到的。
5． 个别化奖励。
6． 奖励与债效挂钩。
7． 检查公平性系统。
8． 不要忽视钱的因素。
第十七章：领导
1、管理都有与领导者的区别：
管理者是被任命的，他们拥有合法权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位赋予的正式权力。领导者可以是任命的，也可以是一个群体中产生出来的，领导者要以不运用正式权力来影响他人。 本案中领导者定义—拥有管理职权的人以用能够影响他人的人。
2、领导的特质理论：
① 定义：一类孤立地看待领导者与非领导者的特征差异的理论。
② 六项特质：进取心
领导意愿
诚实与正直
自信
智慧
工作相关知识
③ 缺点：拥有这此特质并不能保证成为领导，因为其中忽略了情 境因素。
3、领导的行为理论：
① 定义：识别有效的和无效的管理者的行为差异的理论。
② 两类研究：
⑴俄亥俄州上大学的研究：
领导者行为的独立程度：定规维度—领导者定义和构造自己和下属的角色以实现组织目标。关怀维
度—某个人的职务关系中具有相互信任，尊重下级的意见和感情的程度。
高一高型领导者—在定规关怀方面均高的领导者。
研究表明：高一高型领导者能使下属达到高债效和高满意度
⑵密歇根大家的研究：
领导行为维度：员工导向 重视人际关系，考虑下属的需要，承认人与人之间的不同。
生产导向 强调工作的技术或任务情况，把群体成员视为达到目标的工具。
研究结论：员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成已相关，生产导向与低群体生产率和低工作满意度相联系。
⑶管理方格论：
管理方格论充分概括了关怀与定规维度及员工取向和生产取自维度。
定义：一种两维的领导方式描绘形式，其依据是对人的关心和对生产的关心。
形式：关心生产为横轴，关心人为纵轴，各划分9 个等级，形成81种不同的领导类型。
五个最具代表性的类型：贫乏型（1 1）领导者付出最小的努力完成工作。
任务型：（9 1）领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。
乡村俱乐部型：（1 9）领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。
中庸之道型：（5 5）领导者维待足够的任务效率和令人满意的士气。
团队型：（9 9）领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。
结论：9 9风格的管理者工作最佳。
③ 行为理论总结：
不同的环境导致不同的结果，行为理论欠缺的是对影响成功与失败的情境因素的考虑。
4、领导的权变理论：
① 菲德勒权变模型：
⑴定义：一种领导理论，认为有效的群体取决于领导者与下级打交道的风格以及情境对领导者的影响和控制程度之间适当的匹配。
⑵最难共事者问卷：一种度量某人是任务导向的还是关系导向的调查问卷。
特点：将个体的个性和特点与情境联系起来，将领导效果作为二者的函数进行预测。
⑶权变因素：领导者—成员关系：领导者对下属信任，依赖、尊重程度。
任务结构：工作任务的程序化程度。
职位权力：领导者拥有权力变量的影响程度。
三种权变因素可得到八种不同的情境或类型：
⑷结论：在十分有6利和十分不利的情境中，任务取向的领导者工作得理更好，在中度有利或不利的情境中，关系取向的领导者工作得更好。
⑸提高领导者有效性两条途径：
1、 你可以替换领导者以适应情境。
2、 改变情境以适应领导者。
② 赫塞—布兰查德的情境理论 （依靠下属的成熟度水平）
⑴定义：一种集中于追随者的成熟程度的权就领导理论。
⑵成熟度：一个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。
包括要素：工作成熟度—包括一个人的知识和技能
心理成熟度—一个人做某事的意愿和动机
⑶领导风格：1、指示（高任务—低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干以及何时何地去干。
2、推销（高任务—高关系）领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。
3、参与（低任务—高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
4、授权（低任务—低关系）领导者提供极少的指导或支持。
⑷成熟度的四个阶段：
第一阶段：对于执行任务既无能力双不情愿。
第二阶段：缺乏能力，但愿望从事必要的工作任务。
第三阶段：有能力却不愿意干领导希望他们做。
第四阶段：既有能力又愿望干让他们做和工作。
⑸当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。
⑹路径—目标理论：
⑴内容：有效领导者通过明确指明工作目标的途径来帮助下属，为下属清理各种障碍和危险。
⑵内涵：指出有两类权变变量，一类为环境变量，加一类为下属个性特点的一部份，领导行为应环境要求如下属特点灯匹配。
⑶四种领导行为 指导型领导
支持型领导
参与型领导
成就导向型领导
环境的权变因素 任务结构
正式权力系统
工作群体
下属权变因素 控制点
经验
知觉能力
领导者行为—————————结果
环境的权变因素 下属的权变因素
⑷结论：当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，则会对员工的债效和满足辛苦起到积极作用。
④领导者参与模型 （指出了领导行为和决策参与的关系）
⑴定义：一种领导理论，它提供了一组规则，以确定在不同 情境下参与决策制定的形式和数量。
⑵领导风格：独裁Ⅰ（AⅠ）
独裁Ⅱ（AⅡ）
磋商Ⅰ（CI）
磋商Ⅱ（CⅡ）
群体决策 Ⅱ（GⅡ）
⑶权变因素：质量要求，承诺要求，领导者的信息，问题结构，承诺的可能性，目标一致性，下属的冲突，下属的信息，
时间限制，地域的分散，动机-时间，动机-发展
⑷结论：领导研究应指向情境而非个体，领导者可以根据不 同的情境调整他的风格。
⑤有时领导是不相干的 情况
1：个体变量可以取代领导者的支持或能力而使工 作结构化和降低任务的模糊性
2：当工作明确，常规，成本才能满足个体
3：组织的特点为目标明确，规则与程序严格
4：高内聚力的群体活动可以取代正式领导的 在此情况下：领导者可能并不重要
5．领导的最新论点 领导的归因理论
领袖魅力的领导理论
事务与变革的领导
① 领导的归因理论
定义：一种观点，认为领导只是人们控制其他人的一种属性 领导主要是人们对其他个体进行的归因
② 领袖魅力的领导理论
⑴定义：当领导者奉行某种行为准则时，表现出的非凡的领导能力或使追随者做出崇高贡献的能力
⑵有领袖魅力的领导者的关键特点：
1自信
2远见
3清楚表述目标的能力
4对目标的坚定信念
5不循规蹈矩的行为
6作为变革的代言人出现
7环境敏感性
⑶有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性
⑷有领袖魅力的领导员对于员工达到高绩效水平来说并不中是必须的，当下属的任务中包含观念性要素时，最为适当
③ 事务型领导与变革型领导
⑴事务型领导才—这样的领导者，他们通过阐明角色和任务要求的方式设立目标，引导和激励追随者
⑵变革型领导者—这样的领导者，他们体谅个人，提倡理性的激励，以及具有魅力。
⑶变革型领导是以事物型领导为基础，优干事务型领导
6、性别与领导：男性与女性的领导方式区别：
女性倾向千米用更为民主或参与的领导风格
男性倾向于使用指导型，命令加控制的风格
7、通过授权而领导
管理者通过授权给下属而领导
授权原因 1对所发生的问题最了解的人需要进行快带决策
2管理者管理跨度的增加
第十八章 沟通与人际交往技能
1理解沟通
① 沟通—意思的传达和理解
有效的沟通不能与意见一致相混淆
人际沟通—两个或多个人之间的沟通，当事人被当作个人而不是客体对待
沟通重要性：管理者所做的每一件事（决策，计划，领导及其他所有活动）都需要信息的沟通。