第十八章 沟通与人际交往技能
一、 理解沟通
1什么是沟通 沟通—意思的传达和理解； 有效的沟通不能与意见一致相混淆
人际沟通—两个或多个人之间的沟通，当事人被当作个人而不是客体对待
沟通重要性：管理者所做的每一件事（决策，计划，领导及其他所有活动）都需要信息的沟通。
2 沟通过程 信息在信息源（发送者）与接受者之间传递。信息首先被转化为信号形式（编码），然后通过媒介物（通道）传送至接受者，由接受者将收到的信号转译回来（解码）。为了保证信息的准确性，接受者应向发送者提供反馈以检查自己是否理解了所接受的信息
3 沟通方法 口头方式 非语言方式 体态语言 语调 电子媒介
4 有效沟通的障碍
（1） 过滤：故意操纵信息，使信息显得对接受者更有利。
（2） 选择性知觉：在沟通过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去看或听信息。解码的时候还会把自己的兴趣和期望带进信息之中。
（3） 情绪：接受信息时，接受者的感觉也会影响到他对信息的解释。
（4） 语言：同样的词汇对不同人的含义不一样。有年龄、教育、文化背景三个最明显的因素。
（5） 非语言提示：非语言线索与口头信息不一致时，接受者会感到迷茫，且影响信息的清晰度
5 克服沟通的障碍
运用反馈 简化语言 积极倾听 抑制情绪 注意非语言提示
二、 人际交往技能的开发
领导才能、沟通技巧以及其他交往技能是有效管理的前提条件
三、 积极倾听技能
1 主动倾听与被动倾听
四项基本要求：（1）专注（2）移情（3）接受（4）对完整负责的意愿
2 开发有效的积极倾听技能
（1）使用眼光接触（2）展现赞许性的点头和恰当的面部表情（3）避免分心的举动或手势（4）提问（5）复述（6）避免中间打断说话者（7）不要多说（8）使听者和说者的角色顺利转换
四、 反馈技能
1 积极反馈与消极反馈
不应避免提供消极反馈，应认识到这种潜在的抵触，并学会在最易于接受的情境下使用消极反馈。当消极反馈来自于可靠的信息源或其形式客观时，最容易被接受，而只有当消极反馈来自于地位很高或很值得信赖的人时，主观印象才会有分量。
2 开发有效的反馈技能
强调具体行为 使反馈不对人而指向目标 把握反馈的良机 确保解释 使消极反馈指向接受者可控制的行为
五、 授权技能
1 什么是授权：授权是将权力分派给其他人以完成特定的活动
2 授权是不是放弃权力
首先，必须预测到并接受下属所犯的一些错误；其次为了确保错误的代价不超过学习的价值，需要进行充分的控制。
3 影响授权的权变因素
组织规模（组织越大，授权越多） 责任或决策的重要性（越重要越不太可能授权） 任务的复杂性（越复杂，越有可能授权处理） 组织文化（对下属的信任与授权活动有关） 下属的才干（授权要求下属具备一定的技术、能力和动机水平以接受权力并执行之）
4开发有效的授权技能
分工明确 具体指明下属的权限范围 允许下属参与 通知其他人授权已经发生 建立反馈控制机制
六、 训导技能
它是指为了强化组织规范或规章，管理者所做的工作
1 “热炉”规则：指出有效的训导与触摸热炉相类似
其反应及时 有充分的警告性 对规则的强化是一直的且不是针对个人的
2 开发有效训导技能
（1）以平静、客观、严肃的方式面对员工（2）具体指明问题所在（3）使讨论不针对具体人（4）允许员工陈述自己的看法（5）保持对讨论的控制（6）对今后如何防范错误达成共识（7）逐步地选择训导程序，考虑环境因素的影响
七、 冲突管理技能
1 什么是冲突：由于某种抵触或对立状况而感到的不一致的差异
（1）传统观点：认为冲突是不利的，会给组织带来消极影响
（2）人际关系观点：冲突必然而不可避免地存在于所有的组织之中
（3）相互作用观点：鼓励维持一种冲突的最低水平，使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评不断创新
2 功能正常的冲突和功能失调的冲突
（1）功能正常的冲突：冲突支持组织的目标，属于建设性类型
（2）功能失调的冲突：冲突阻碍了组织实现目标，属于破坏性类型
3 开发有效的冲突处理技能
（1）先了解自己基本的冲突处理风格（2）只选择那些值得花费精力和能够处理的冲突（3）评估冲突当事人（4）评估冲突源（5）选择符合你的风格和当时的情境的最佳冲突解决办法（包括：回避、迁就、强制、妥协、合作）
4 什么是激发冲突
如果管理者所在的组织冷漠、迟滞、缺乏新思想或对变化反应迟钝，则可能需要激发冲突
八、 谈判技能
谈判：双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成协议的过程
1 谈判策略
（1）分配谈判：产生输—赢解决办法，它把谈判的目标视为固定的
（2）综合谈判：将可能的资源看作是可变的，因而产生了潜在的输—赢解决办法
2 阻碍有效谈判的决策偏见
（1）承诺的非理性增加（2）虚构的固定效益观念（3）固定与调整（4）构建谈判（5）信息的可得性（6）成功者的苦恼（7）过于自信
3 开发有效的谈判技能
（1）研究你的对手（2）以积极主动的表示开始谈判（3）针对问题，不针对个人（4）不要太在意最初的报价（5）重视赢—赢解决方式（6）以开放的态度接纳第三方的帮助
Ⅵ篇 控制
第十九章 控制的基础
一、 什么是控制
控制是监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程
二、 控制的重要性
之所以重要是因为它监督目标是否按计划实现和上级的权力是否被滥用
三、 控制过程
（1） 衡量实际绩效
（2） 将实际绩效与标准进行比较
（3） 采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准
1 衡量
（1） 如何衡量：衡量实际工作绩效的四种信息是，个人的观察、统计报告、口头汇报、书面报告
（2） 衡量什么：能够分解成能够用目标去衡量的目标，需要选择一个标准；当一种衡量或成绩的指标不能用定量的方式表达时，管理者应寻求有种主观衡量的方法
2 比较 通过比较可以确定实际工作绩效与标准之间的偏差，在比较阶段，要特别注意偏差的大小和方向
3 采取管理行动
（1） 改进实际绩效 （2）修订标准
4 总结：在控制过程中，管理当局必须首先根据计划阶段形成的目标制定行为的标准，然后用这个标准来衡量实际的工作绩效。如果标准与实际之间有偏差产生，那么管理当局必须根据情况选择调整实际工作，或调整标准，或什么也不调整
四、 控制的类型
前馈控制 同期控制 反馈控制
1 前馈控制：是以未来作导向的控制，是用来预防预期问题的产生
2 同期控制：是一种发生在一项活动进行之中的控制
3 反馈控制：是发生在活动结束之后的一种控制
五、 控制的焦点
1 人员 ：管理者的工作是观察员工的工作并纠正出现的问题
2 财务 ：如何来减低成本并使资源得以成分利用
3 作业 ：用来评价一个组织的转换过程的效率和效果问题
4 信息 ：在正确的时间，以正确的数量，为正确的人提供正确的数据
5 组织绩效
（1） 组织目标法：根据完成的结果来决定效果
（2） 系统方法：对手段和结果都作出评价，与目标法相比，其内容更广泛，且从更长期的角度进行控制
（3） 战略伙伴：要求组织满足一定环境下战略伙伴的要求，组织为了持续的生存下去需要获得他们的支持，管理层必须识别出战略伙伴，确定他们的效果标准，并且保证组织满足他们的这些标准
六、 有效控制系统的特性
准确性 适时性 经济性 灵活性 通俗性 标准合理性 战略高度 强调例外 多重标准 纠正行动
七、 控制的机能障碍问题
当控制使人们的行为偏离组织的方向时会产生机能障碍。这种结果会在标准缺乏灵活性或不现实的情况下发生。此外，当奖励的希望变得渺茫时，某些个人更可能会篡改数据使他的工作绩效看起来不错
第二十章 信息控制系统
一、什么是管理信息系统
能够经常地为管理层提供所需信息的系统
数据是未加工的和未经分析的事实，而信息是组织成可用形式的数据
二、信息与组织中的信息交流
1 正式与非正式的信息交流
（1） 正式信息交流：按照规定的方法或信息交流本身就是工作的一部分的信息交流
（2） 非正式信息交流：当正式的消息交流不能满足要求时
2 信息交流的方向
（1） 向下交流：信息从管理者开始沿着权力结构向下的交流
（2） 向上交流：信息从下属到达更高一级管理者的交流
（3） 横向交流：发生在同一水平层次上人员之间的交流
（4） 超级交流：发生在跨越职能部门和权力层次的信息交流
4 交流网络 ：组织间水平和垂直方向的交流可以形成各种各样的模式
（1） 五种常用网络：链型、Y型、轮盘型、环型、全通道型
（2） 评价网络的效果：Y型和全通道型便于快速地采取行动；链型和轮盘型准确性高，轮盘结构容易产生一位领导；环型和全通道型可以提高员工的士气
（3） 非正式的网络：小道消息的传播
三、管理信息系统的演变过程
1 第一阶段：集中数据处理
其标志是批处理：数据都存贮起来然后一次统一处理完
2 第二阶段：面向管理的数据处理
实时处理：时间发生时允许数据进行连续的更新
3 第三阶段：分布式终端用户计算机
4 第四阶段：交互网络
5 下一阶段：专家系统和蜂窝通讯
四、 揭穿关于管理信息系统的几个神话
1 取代神话：正式的管理信息系统将取代任何其他信息资源
2 “多即好”神话：（1）信息越多所做的决策越好（2）管理者应该得到他要求的所有信息
不正确的理由：（1）管理者可能被信息淹没（2）信息的价值并非单纯取决于数量（3）管理者可能并不了解大量信息之间的联系
3 “新即好”神话：一个有效的信息系统需要最新的技术
不正确的理由：越新是否越好取决于用户的需求和改进技术的成本
五、 计管理信息系统
1 决策系统分析：识别所有的管理决策所要用到的信息
2 信息需求分析：决策问题被分离出来后，应该知道作出这些决策究竟需要哪些确切的信息
3 决策集成：对每位管理者的需求和职能范围进行识别后，对于那些在很大程度上需求相互重叠的信息必须予以确定
4 信息处理设计：开发一个收集、存贮、传送、和查询信息的实际系统
六、 管理系统实施
系统安装前的预调试 用户准备与培训 对抵制情绪作好准备 用户参与 安全性检查
建立定期评审制
七、 利用信息系统获取竞争优势
管理信息系统与组织战略的联系在于它是一种能获得竞争优势的手段。这种剩过对手的优势很难获得，一旦获得后想保持住更难。创造性地运用组织的信息系统，可以为管理者提供一种将其产品和服务有别于竞争对手的工具
八、 管理信息系统如何改变管理者的工作
1 直接参与：能够完全掌握系统或充分利用管理信息系统的优势
2 决策能力：一个有效的信息管理系统能够提高管理者的决策能力
3 组织设计：使组织的层次更少，更有机化
4 权力：组织中的权利集中在那些掌握稀少和重要信息的人手里。管理信息系统改变了权力关系，因为它改变了接触稀少和重要信息的方式
九、 现代化的组织交流
1 信息模式的改变：增加了水平方向的正式信息交流
2 可以减轻信息超载
3 使面对面的交流只具有象征性的意义，它不再是有效交流的一种必需方式
第二十一章 作业管理
一、 业管理与转换过程
作业管理：从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制
二、 管理生产率
生产率：产出的所有产品或服务除以得到这些产出所需的全部投入
管理者越来越关心提高生产率的问题。如何将人与整个作业系统有机地结合成一个整体决定了组织生产效率的高低。生产设施规模与分布、能力的利用程度、库存使用方法、维护控制等都是对整个组织生产率起关键作用的作业管理概念
三、 制造业和服务业中的作业管理
制造业组织：生产有形物质产品的组织
服务业组织：提供非物质形态的输出
后工业化：制造业中的蓝领工作被服务领域的工作所代替
四、 战略化的作业管理
制造业对战略重点的考虑促使最高层管理对重要的生产问题进行决策。它表明组织的全面战略应直接反映其生产能力与局限，应包括作业目标和战略
五、 作业计划
四项关键因素：能力、位置、过程、布局
它们为作业计划提供了长期战略性的方向。决定组织系统的合理规模、生产设施的选址、输入到输出的最佳转换方法，以及设备和工作地的最有效布局
1 能力计划：管理者对给定时间内希望生产的产品类型及数量的作业系统能力进行评价
2 设施布局计划：决定需要额外的能力时，就须设计和选择一种设施。选择布局的地点取决于对总的生产和运输成本影响最大的因素。
3 过程计划：决定产品或服务如何产生，包括评价可利用的生产方法和选择一套能实现作业目标的最优化方法
4 设备布置计划：对各种设备和工作站布置可行方式的评价和选择
（1） 过程布置：将功能类似的部分放在一起
（2） 产品布置：各组成部分是以产品生产的工序来进行安排的
（3） 定位布置：产品保持不动，工具、设备和工人都围绕着产品转动
5 综合计划：决定全面生产计划
6 主进度计划：决定每种产品应生产多少
7 物料需求计划：决定满足主进度计划所需的材料
六、 作业控制
1 成本控制
（1） 直接成本：与产出的产品或服务的数量成正比关系的成本
（2） 间接成本：不受产出量变化的成本
区别：成本中心的经理对其单位的所有直接成本负有责任，而间接成本不必由他们控制。由于组织中的所有成本在某种程度上都是可以控制的，高层管理者应决定在什么方面可以控制，并使基层管理者对其控制下的所有成本负责。
2 采购控制
（1） 与供应商建立紧密的关系
（2） 经济定货批量模型：使定货费用和保管费用达到了平衡。为了计算最优定货批量，必须知道一特定阶段某一物品的预测需求量、每次定货成本、物品的单价或买价、保管这些货物的总保管费用
EOQ计算公式
D：预期需求量
2×D×OC OC：每次定货数量
经济定货批量EOQ= V：物品的价值或购买价
V×CC CC：用百分比表示的占全部库存物品价值的保管费用率
（3） 库存定货系统
a：定点定货系统：目标是使库存中的管理费用达到最小化，并使库存量保持在一个合理的水平以便满足顾客的服务需求（限制库存货物用尽可能性）
b：定期定货系统：以时间作为决定库存控制的主要因素，常以一个预先明确的时间间隔，对库存量进行一次统计，每次定货的数量为现有库存量补充到期望水平库存量所需订购的数量
ABC库存系统：成本—利润分析将证明A类物品应受到最严格的控制；B类进行一般的控制；C类进行最少的控制
3 维护控制
（1） 预防维护：在故障发生前进行维护
（2） 补救维护：故障发生后对设备进行全部检修、替换或修复
（3） 条件维护：对设备状态进行检查后进行全部检修或部分修复
4 质量控制：以监控质量来确保质量满足预先指定的标准。其强调识别也许已经发生的严重失误
（1） 接受抽样：对已经存在的或外购的材料或产品进行评估
（2） 过程控制：在转换过程中对物品进行抽样，观察转换过程是否被有效地控制
（3） 属性抽样：将检测结果只分为可接受和不可接受两类
（4） 变量抽样：采用一种度量方法去判断物品偏离标准的程度，它涉及一个范围而不是简单的接受还是拒绝
七、 当前作业管理中的问题
1 技术与产品开发
一种有效工具就是计算机一体化制造系统
2 成功地实施TQM：运用TQM概念和方法时应考虑组织的表现是差、中等、还是好。对表现差的企业，应强调分组创建，不要设置基准也不要授权；对表现好的企业，应鼓励设置基准和授权，不再强调部门分组
3 降低库存
准时制（JIT）库存系统：通过协调库存物资的到达与生产过程的需求，来达到降低库存量、减少设置时间、更好的作业流、较短的制造时间、较小的空间占有和提高质量的目标。然后这要求非常精确的协调，如果缺乏这一点，就威胁到生产系统的平稳和连续的作业
4 柔性竞争优势
柔性制造系统：将计算机辅助设计、工程和制造集成为一个整体，能生产小批量的定制产品，其成本可以与以往只有在大批量生产时成正比
其给组织带来一种竞争优势，使组织能以比竞争对手更低价格、更短的时间生产出品种更广泛的产品
5 速度竞争优势：通过快速开发、制造、分销产品和服务，组织能获得一种竞争优势