“社 会 人” 假 设
人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。
代 表 人 物
“社会人”假设的管理理论的代表人物主要有梅奥、马斯洛、赫茨伯格和麦格雷戈等
典 型 理 论
梅奥的“社会人”假设：
Ø 人是一种社会存在
Ø “社会人”不仅要求通过劳动获取收入，而且作为人，他还需要得到友谊、安定和归属感，“社会人”是结成团体而行动的。
典 型 理 论
马斯洛在“需求层次论”中，分析了人的需要和行为动力结构。认为人的需要按照重要性和发生的先后次序分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。
“自 我 实 现 的 人” 假 设
人都有发挥自己的潜力，表现自己才能的要求，只有这些要求得以满足，人才会感受到满足。
代 表 人 物
美国组织心理学家阿基里斯，美国管理学家麦格雷戈
典 型 理 论
Y理论：
Ø 多数人是勤奋的
Ø 人们可以做到自我指挥和自我控制
Ø 对目标负有责任是与成绩联系在一起的报酬的函数
Ø 适当的条件下，一般人能学会接受责任和主动承担责任
Ø 多数人具备高度的想象力、智谋和创造性
“决 策 人” 假 设
组织是作为决策者的个人所组成的系统，决策是以“有限度的理性”准则来合理选择手段的管理行为的
典 型 理 论
西蒙认为人是决策的主体，决策方案的实施者。但是由于有限理性的限制，以及人的智力，掌握的知识和信息，积累的经验的有限性，加之信息的非对称性等，影响了人们做出正确决策，解决的方法是通过重复决策来加快学习的过程。
“复 杂 人” 假 设
人的需要多种多样，是一个错综复杂的动机模式，同一个人在同一时间内会有多种需要，并且会随着工作、生活条件的变化不断产生新的需要。
代 表 人 物
弗雷德· 卢桑斯、约翰· 莫尔斯、琼· 伍德沃德、弗雷德· 菲德勒等
典 型 理 论
超Y理论：
Ø 不同的人有不同的需求结构
Ø 人的需要并非与生俱来，受后天环境影响而成
Ø 人对不同组织或组织的不同部门会有不同的需要
Ø 一个人是否肯于为某一组织贡献力量，取决于该组织的状况是否同他的需要结构一致
Ø 每个人的需要和能力的差异性使得他们对一定的管理方式就会产生不同的反应
“文 化 人” 假 设
认为人是文化的本体，是文化的创造者、传播者和继承者。文化是社会经济发展的内在动因。今天的文化是明天的经济，在企业管理中应高度重视企业文化的构建。
代 表 人 物
威廉· 大内、查德· 帕斯卡尔、特伦斯· 迪尔、艾伦· 肯尼迪等
典 型 理 论
威廉·大内提出三种企业文化类型：“J型文化” 、“A型文化”、“E型文化” 。
“E型文化” 能满足员工的自我利益、自我价值实现的愿望和需求，是未来管理的重要模式。
典 型 理 论
特伦斯· 迪尔、艾伦· 肯尼迪概括出企业文化的五要素—企业环境、价值观、英雄、仪式和文化网络。
“经 营 人” 假 设
管理是手段，经营是目的，管理必须寓于经营之中。经营管理者依照其情境所总结的成功的经验本质可以揭示管理成功的秘密。
代 表 人 物
日本的占部都美、藤芳诚一以及一些成功的大公司的总裁—“经营大师”们
典 型 理 论
占部都美认为管理人员应当一半具有“管理人”的特征，一半具有执行革新职能的企业家的特征，即“经营人”。
“变 革 人” 假 设
组织环境的变化非常迅速，管理要改变被动适应的状况，必须进行全面、彻底的变革，其中人的变革是最重要的内容
代 表 人 物
诺贝尔特· 托姆、迈克尔· 哈默、彼得· 圣吉等
典 型 理 论
哈默认为：“企业再造”强调企业自我变革的剧变。公司再造就是对“业务流程”要从根本上再考虑，要“脱胎换骨”、“重新设计”，从而使公司实绩有“显著”的长进。企业再造必须以人为中心，发挥“领头人”、“流程主管”和“再造总协调”的重要作用，以发动一场巨大的变革行动。
结 语
从“科学管理”到后来的“管理科学”，都将人看作是“经济人”；行为科学将人看作是“社会人”；系统与权变理论则把人看作是“复杂人”…
总之，管理学从形成到完善到发展，始终沿着人性假设这一内在逻辑有序地演化，今后管理学的发展也将沿着这条道路不断深化丰富下去。
The end
中外管理模式比较
龙志勇
龚志国
鲁振旺
写在前面的话
n 说明：
• 为便于比较，只取中美日三国比较，比较各国企业管理模式最普遍的特点
• 各有所长，没有绝对的优势
• 相互学习，你中有我，我中有你
• 差异来自何处？社会文化、社会制度、经济发展水平、工业化道路、各种客观限制 不同的资源
n 分工
• 龙志勇 中美日企业管理模式比较
• 龚志国 中外文化与管理
• 鲁振旺 中国企业走向国际化所存在的问题
中美日工业发展的一些特点
n 中国：建国后通过集中全国物力人力，依靠低廉的劳动力，使用计划经济手段迅速的实现初步工业化。企业只有国企和集体企业两种形式。其后，高度单一的计划经济僵硬缺乏弹性，不能对资源有效地利用，经济发展又受政治动乱的深深妨碍，改革开放后，鼓励商品经济地发展，目前正处于计划经济向市场经济转变的过程中。当前就企业而言，各种各样的五花八门，十分复杂。
n 日本：明治维新后，工业主义涌入闭塞的农业国家，封建制度下发展的基本社会模式为日本人准备了家长式的依附关系。二战时日本企业被组成几个大财团，每个财团有20至30个大企业，每个大企业又有许多卫星企业簇拥。二战后，财团被解散，但这个特点保留了下来。个人认为日本企业通过一种畸形的等级划分来整合力量，扶持大企业发展。
n 美国：美国人一直洋溢着开拓创新的精神，通过组织各类专业化人员成为一支非常协调的劳动大军成就了美国辉煌的工业发展。专业人员能在任何环境发挥其专长，因而能够轻易地从一个城市转到另一城市并改变自己的雇主，使工业生产的广泛开展成为可能。当前，在美国把其自由民主的价值观推向全球的同时，美国的企业也利用其先进的管理将触角伸遍世界。
从决策上比较
美国 日本 中国
决策的参与人 老板，经理等少数人，高度的个人负责 每个相关人员，谁做决定含糊，集体负责 国企 向下征求意见私企 老板拍定
决策所花时间 签合同，做决定快 需要很长时间 国企重大决策难以出台，慢私企 快
决策效果 决策快而执行较慢 决策慢但能得到广泛支持，履行快 国企改革半死不活私企 风险大 大起大落
从组织与人事上比较
美国 日本 中国
人员的雇佣 短期雇佣，流动性高 终身雇佣，很少有开除，离职 从长期雇佣到短期雇佣转变
工作的分配 高度的专业化，跳槽换公司不换业务 工作轮换，鼓励掌握多种技能，培养忠诚 更趋向专业化
雇主与雇员关系 局部关系，关系限于特定任务直接有关的活动 通过多种纽带结成整体关系，团体内亲密，信任 介于两者间，非常注重工作外的关系
非正式组织的应用 少 大量的会、工作组，提高责任 很少
从领导与激励上比较
美国 日本 中国
领导特点 官僚体制 主要依赖法理型权力 权威家长式作风集体领导 家长式作风 管理者权限明确
用管理方格理论比较领导风格 对生产的关心好过对人的关心，任务型 对生产对人都很关心，团队型 对生产对人都较为关心，中庸之道型
薪酬与奖赏 根据个人成绩和能力来给予个人相应的薪酬，重物质激励，差距大，个人主义 根据工龄、级别给予薪酬，同一团体内不能容忍激励的差距，集体主义 根据个人贡献与工作级别给予薪酬，重物质激励，差距较大，从集体主义走向个人主义
员工的评价与升级 个人评价精确，升级迅速的，能吸引有才干的年轻人，保持活力，也导致短期行为 个人评价模糊，升级非常缓慢，完全的论资排辈，但给出色员工提供更多的责任 个人评价从模糊趋向精确，升级较为迅速，既能破格提拔又普遍存在论资排辈
比较的意义
n 在经济上，美国一直在创造着辉煌，日本也曾红极一时，他们的企业管理模式犹如两个极端，却都能取得巨大的成功，中国企业应结合环境、自身特点积极学习他们先进的一面，改革创新，希望能创造出中国的优秀的管理模式
n 当前政府正鼓励一些优秀的大企业“走出去”，正视各国社会文化、管理模式的差异才能较好的跨国经营，将自己的模式照搬到国外是行不通的，同时，又怎样保证自己的企业文化一定程度上在全球范围内推广开呢？
n 对于跨国企业在华经营有一定帮助。
参考文献
n Z理论 美 威廉 大内著 中国社会科学出版社 1984年3月第一版
n 管理学 美 斯蒂芬 P 罗宾斯著 中国人民大学出版社 1997年4月第四版
n 管理原理 周三多 蒋俊 陈传明著 南京大学出版社 1998年2月第二版
战略管理
战略管理项目小组
2003年4月
战略管理的鼻祖
n 孙子：知己知彼，百战不殆
n 孙膑：田忌赛马
企业战略管理
n 在不断判别企业外部环境，包括企业自身的行业环境，特别是竞争环境，基于自身的 资源，能力，通过不断地调整和充实企业的资源，来形成和发展企业独特竞争优势。战略管理是通过不断地制定目标,重新架构企业结构，来实现长期稳定的成长。
战略的不同定义
n 战略是一种计划
n 战略是一种计策“MARLBORO”
n 战略是一种模式
n 战略是一种定位
n 战略是一种信念
成功战略的共同因素
战略管理层次
n 公司级战略
n 事业级战略
n 职能级战略
框架介绍
n 外部环境分析
n 内部环境分析
n 战略决策工具
社会环境分析
n 经济环境
n 技术环境
n 政治/法律环境
n 社会/文化环境
行业环境分析 —竞争分析
资源
评估资源和能力
内、外部战略要素综合分析
n 波士顿矩阵
n GE 矩阵
n SWOT 分析
波士顿咨询公司
市场成长—市场份额矩阵
问号
n 问号(question mark)，这里属于高度成长、低占有率的产品。管理当局应该仔细考虑，是否要花费更多的资金来提高市场占有率，以开创更美好的明天，或是缩小经营规模，甚至完全退出市场。
明星
n 明星(star) 这是属于高度成长、高占有率的产品。由于成长快速，因此，通常厂商不但不能从中获取大量的现金，反而还需要投下资金，以扩大市场，强化通与推广，使自己能够更上一层楼，并在未来获取更多、更长远的利益。
金牛
n 金牛：这是属于低度成长、高占有率的产品。由于竞争已经趋于稳定，因此，它可以产生大量的现金，以供厂商发展新产品，并培养逐渐升成的明日之星，可说是厂商的“金库”。
瘦狗
n 瘦狗：称为现金陷阱，这里属于低度成长、低占有率的产品，它或许还能自给自足，甚或对利润水有贡献，但行销人员必须认清真相，不要因为感情因素，而将资金继续浪费在没有明天的产品上，除非产品本身仍有可为，壮士断腕才是上策。
GE 矩阵
SWOT矩阵
竞争优势
两个相互竞争的企业（即它们处于同一市场且服务于相同的顾客群），当其中之一拥有更高的利润率或潜在的更高利润率时，则这一企业具有相对于另一企业的竞争优势
竞争战略
n P*Q – C = R
三种基本竞争战略
n 成本领先战略
n 差异化战略
n 集中一点战略
成本领先战略
n 成本领先 即一个企业以更经济的方式设计、 生产和向市场推出与竞争对手相类似的产品，这意味着企业谋求攫取较大的市场份额 。企业需要积极建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，减少对无关紧要的顾客的服务开支，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的费用。
差异化战略
n 差异化 是指企业向顾客提供独特的、更富价值的产品质量、特殊功能或售后服务，这意味着企业谋求较高的市场份额，并且创造标新立异的产品或服务，企业可籍此索取溢价。差异化战略可以通过以下方式实现：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、经销商网络和客户服务等。
集中一点战略
n 成本集中 是 一种低成本战略，企业主攻某个特定顾客群，或某一个地区市场，仅仅为这一狭窄战略对象服务，不及其余。
n 差异化集中 如成本集中一样，企业主攻某个特定顾客群、某产品系列的一个细分区段或某个地区市场。
企业定位
n 企业使命的定位：生存目的定位，企业经营哲学定位，企业形象定位。
n 企业功能的定位：产品，市场，技术，顾客，自我认知。
总战略框架
n 稳定性战略
n 增长战略
n 收缩战略
稳定性战略
n 稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
增长战略
n 增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。
收缩战略
n 收缩战略(Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司——通用动力公司、美孚石油公司(Mobil Oil）、伊斯特曼-柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。
中国企业现状
n 它们普遍没有核心能力，资产和业务是一堆大杂烩
n 它们内部的子要素一盘散沙，彼此之间（资产与资产之间、业务与业务之间）缺乏协同效应