华南理工大学869管理学历年考研真题汇编(含部分答案)

本站小编 Free考研 2019-10-03 (0)次
摘要 : 目录封面内容简介目录2004年华南理工大学469管理学原理考研真题2005年华南理工大学469管理学原理考研真题2006年华南理工大学469管理学考研真题2007年华南理工大学469管理学考研真题及详解2008年华南理工大学869管理学考研真题2009年华南理工大学869管理学考研真题及详解2010...
在线阅读和免费下载地址:
http://free.100xuexi.com/Ebook/963164.html
在线阅读
目录 封面
内容简介
目录
2004年华南理工大学469管理学原理考研真题
2005年华南理工大学469管理学原理考研真题
2006年华南理工大学469管理学考研真题
2007年华南理工大学469管理学考研真题及详解
2008年华南理工大学869管理学考研真题
2009年华南理工大学869管理学考研真题及详解
2010年华南理工大学869管理学考研真题及详解
2011年华南理工大学869管理学考研真题及详解
2012年华南理工大学869管理学考研真题
2013年华南理工大学869管理学考研真题及详解
2014年华南理工大学869管理学考研真题及详解
2015年华南理工大学869管理学考研真题及详解
2016年华南理工大学869管理学考研真题及详解
2017年华南理工大学869管理学考研真题及详解
2018年华南理工大学869管理学考研真题及详解
内容简介 本书收录了华南理工大学“869管理学”2004~2018年的考研真题(注意:部分年份的科目代码会有变动,各年真题的科目代码也可能不一样),并提供了2007年、2009~2011、2013~2018年考研真题的答案及详解(注意:其他年份真题没有提供答案,为此我们十分抱歉)。历年真题是很有价值的复习备考资料,通过研习考研真题,可以了解学校的出题风格、难度及命题点。
说明:本考试科目近年使用的科目代码和名称为869管理学,以往年份使用的科目代码和名称为469管理学、469管理学原理、553管理学原理。
使用说明




免费下载
2004年华南理工大学469管理学原理考研真题

科目代码:469
科目名称:管理学原理

一、判断题(每题1分,共30分。对的打√,错的打×)
1泰勒的理论,创造最有效率的工作系统是通过使工人承担更多和更复杂的工作来实现的。(  )

2当经理依据地理位置组织分部,这就是地理型组织结构。(  )

3非正式组织这一概念是古典管理学派的创始人泰罗等提出的。(  )

4工作归类就是把完成目标的总任务分成具体工作任务。(  )

5韦伯是组织理论的创始人。(  )

6高层管理者比中层管理者和基层管理者的管理幅度宽。(  )

7横式结构适用于强调工作效率的组织。(  )

8管理者应该明文限制非正式组织的存在。(  )

9激励决定组织中工人的行为方向,努力程度,在困难面前的耐力。(  )

10在赫兹伯格理论中,那些与工作的本质和工作的挑战性有关的因素就称为激励因素。(  )

11当一个管理者觉察他的所得/投入之比与参考者的所得/投入之比相等时,不公平就存在。(  )

12工作压力常常损害工作业绩。(  )

13控制的第一步就是按照成绩衡量的标准来评估结果。(  )

14经理在组织中设立员工工作关系结构的过程就叫组织。(  )

15依据组织和外部环境的变化而须每年更改的计划叫做滚动计划。(  )

16日常决策是非程序决策。(  )

17为了既有效益又有效率地实现组织目标而计划、组织、领导和控制资源,这就是所谓的管理。(  )

18如何衡量企业利用资源以实现企业目标的方法,就是企业的效益。(  )

19在霍桑试验中,研究者发现提高或降低照明灯的亮度,工人的工作效率下降。(  )

20管理科学的思想比科学管理更具有现代的外延。(  )

21权变理论认为,横式结构与直式结构相比,它们各有特点。(  )

22没有计划,就没有控制。(  )

23管理的对象是组织的全体成员。(  )

24不准确的计划是在浪费管理者的时间。(  )

25在实际生活中,管理完善的组织也是需要控制的。(  )

26最高层的管理人员最需要专门技术。(  )

27为了自己的利益所进行的行为被认为是外部激励的行为。(  )

28研究表明高权力需要对高层管理者并不重要。(  )

29组合在组织中的地位越高,组合的凝聚力越大。(  )

30纪律是为了保证组织中某些群体的利益而制定的。(  )

二、选择题(每题1分,共30分,从备选答案中选择一个最佳答案。)

1“目标管理”方法最大的缺点是:(  )。
A.不能很好地激励员工
B.强调数量或短期目标,忽略质量或长期目标
C.对员工绩效评估的公开性和透明度差
D.需要的时间短

2依据什么,把计划分为业务计划,财务计划和人事计划。(  )
A.决策层次
B.对象
C.职能标准
D.A和C

3计划职能是指下述哪些活动?(  )
A.确定目标
B.管理
C.确定实现目标的手段
D.A和C

4企业计划从上到下可分成多个层次,通常越低层次的目标就越具有以下哪个特点?(  )
A.定性和定量结合
B.趋向于定性
C.模糊而不可控
D.具体而可控

5控制工作得以开展的前提条件是:(  )。
A.建立控制标准
B.分析偏差原因
C.采取矫正措施
D.明确问题性质

6某研究所的一位管理人员告诉自己的好朋友,说他在单位的主要职责是给软件开发人员分派具体的工作任务,并指挥和监督各项具体工作任务的完成。由此可推断,这位管理人员是:(  )。
A.高层管理人员
B.中层管理人员
C.基层管理人员
D.无法推断

7一般而言,预算控制属于:(  )。
A.反馈控制
B.先导控制
C.现场控制
D.实时控制

8公司总经理把产品销售的责任和权力委派给一位副总经理M,但同时又要求各地经销部的经理直接向公司总会计师K汇报当天的销售指标,K可以直接向各经销部经理下达指令。总经理的这种做法违反了管理中的什么原则?(  )
A.责权对等原则
B.统一指挥原则
C.分权管理原则
D.专业管理原则

9按照X理论的观点,下列哪一点是正确的?(  )
A.凭借宽容和信任可以改进工作
B.人们都有从事生产活动的基本需要
C.人不是天生懒惰
D.金钱比地位重要

10法约尔是古典管理理论的创始人,他提出的著名的管理五大职能中,下列哪一个职能是法约尔没有提到的?(  )
A.计划
B.组织
C.控制
D.领导

11摩西带领以色列人走出埃及时,几千人都直接受他领导,因此他非常忙,以致于睡觉的时间都不多,他的岳父建议他把十个人分为一组,十个组组成小队,十个小队为一个大队,只有大队长才直接被他领导,现在摩西既能工作好,又有时间休息,请问这主要应用了管理的什么原则?(  )
A.责权对等原则

B.统一指挥原则
C.分权管理原则
D.专业管理原则

12管理者为组织选择“恰当”的目标的过程叫做:(  )。
A.组织
B.领导
C.计划
D.控制

13管理者设计工作关系的结构,并使管理者可以与员工为实现组织目标而一起努力的过程,就称为:(  )。
A.计划
B.领导
C.组织
D.控制

14管理者激励并帮助员工达成组织目标,这是什么职能的一个重要方面?(  )
A.计划
B.领导
C.控制
D.组织

15组织赋予一线管理者更多的决策权,这就叫:(  )。
A.结构重组
B.缩小规模
C.授权
D.划分部门

16“非正式权力”可以从(  )中来。
A.技术知识
B.道德品格
C.工作的专长
D.A、B和C

17根据法约尔的理论,每个员工应该只接受来自一个上级的命令,这就叫:(  )。
A.权威链
B.命令统一
C.集权
D.公平

18当权力集中在高层管理者而不是分散到各个管理层时,就会发生:(  )。
A.分权
B.官僚机构
C.集权
D.科学管理

19研究了在不同灯光照明下工人工作情况的实验是:(  )。
A.法约尔实验
B.泰勒实验
C.霍桑实验
D.韦伯实验

20员工在共同工作中彼此认识的无明文规定的系统,就叫:(  )。
A.非正式组织
B.行动代码
C.科学管理
D.正式组织

21谁提出管理者通过X和Y假设来对其员工施加影响的?(  )
A.泰勒
B.麦格雷戈
C.威廉·大内
D.梅奥

22使用数学方法,例如建模和模拟,来帮助管理者做出更好决策的管理理论是:(  )。
A.行为管理
B.权变管理
C.管理科学
D.人际关系管理

23当经理不能对提供决策的各备选案给出未来发生可能性(概率),这是:(  )。
A.确定型决策
B.风险型决策
C.有限合理型决策
D.不确定型决策

24一旦某工厂的原材料库存下降到某一定点,该工厂主管就得定购一些。这是哪一类型决策的实例?(  )
A.直觉
B.令人满意的
C.非程序性的
D.程序性的

25一组织试图决定是否采用一新的工艺来改变现有的制造程序,这是哪一类决策?(  )
A.非程序性的
B.程序性的
C.直觉
D.令人满意的

26长达五年或以上的组织计划是哪一类典型计划?(  )
A.短期计划
B.中期计划
C.长期计划
D.总体计划

27某企业随着经营规模的扩大,其由营销副总经理直管的营销队伍也从5人增加到100人。最近,公司发现营销人员似乎有点松散,对公司的一些做法也有异议,但又找不到确切的原因。从管理的角度看,你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于:(  )。
A.营销人员太多,产生了鱼龙混杂的情况
B.营销副总经理投入的时间不够,致使营销人员产生了看法
C.营销副总经理的管理幅度太宽,以致于无法对营销队伍实行有效的管理
D.营销队伍管理层次太多,使得营销副总经理无法与营销人员实现有效的沟通

28总的来说,组织环境的稳定性______,组织战略的复杂性______,工人的技术熟练程度______,组织使用固定组织结构的可能性越______。(  )
A.好,小;高;大
B.好,小;高;大
C.好,小;低;大
D.差,大;低;大

29当经理重新设计下属的工作以使下属对自己的工作负更大的责任,这叫:(  )。
A.工作扩大化
B.工作简单化
C.工作丰富化
D.工作减少化

30依据哈克曼的理论,工人感到自己的工作意义越______及他们对工作结果的责任性越大,工作对工人的激励则越______,工人对工作的满意的程度将越______。(  )
A.大;小;小
B.小;大;小
C.小;小;大
D.大;大;大

三、简答题(每题10分,共50分)
1在管理中,领导的作用是什么?(提示:从三个学说的观点进行分析)

2计划和控制是如何产生联系的?

3宽管理跨度与窄管理跨度,哪一个更有效率?为什么?

4管理者可以采取哪些方式进行部门化?

5什么是作业组合?为什么研究作业组合?
四、案例题(共40分)
案例1 杜邦公司组织机构的改革(20分)
美国杜邦公司(Du Pont Company)是世界上最大的化学公司,建立至今,已近200年。这200年中,尤其是本世纪以来,企业的组织机构历经变革,其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织机构,曾成为美国各公司包括著名大公司的模式,并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。
成功的单人决策及其局限性
历史上的杜邦家族是法国王室的贵族,1789年在法国大革命中化成灰烬,老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年,儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师,与他同事的又是法国化学家拉瓦锡,加上美国历次战争的需要,工厂很快站住了脚并发展起来。
整个19世纪中,杜邦公司基本上是单人决策式经营,这一点在亨利这一代尤为明显。
亨利是伊雷内的儿子,军人出身,由于接任公司以后完全是一套军人派头,所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中,亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式,被称为“凯撒型经营管理”。这套管理方式无法传喻,也难以模仿,实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定,所有支票都得由他亲自开,所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配,亲自周游全国,监督公司的好几百家经销商。在每次会议上,总是他发问,别人回答。他全力加速账款收回,严格支付条件,促进交货流畅,努力降低价格。亨利接任时,公司负债高达50多万,但亨利后来却使公司成为此业的首领。
在亨利的时代,这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为:(1)公司规模不大,直到1902年合资时才2400万美元;(2)经营产品比较单一,基本上是火药;(3)公司产品质量占了绝对优势,竞争者难以超越;(4)市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较高效果,这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时,亨利仍不要秘书的帮助;任职期间,他亲自写的信不下25万封。
但是,正因为这样,亨利死后,继承者的经营终于崩溃了。
亨利的侄子尤金,是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的,而尤金一下子登上舵位,缺乏经验,晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司,也采取绝对的控制,亲自处理细微末节,亲自拆信复函,但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年,尤金去世,合伙者也都心力交瘁,两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷,还由于当时的经营方式已与时代不相适应。
集团式经营的首创
正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候,三位堂兄弟出来力挽家威,以廉价买下了公司。
三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识,而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方式的实践经验,有的还请泰罗当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式,精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国,杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”,隶属于最高决策机构董事会之下,是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间,大部分权力由执行委员会行使,董事长兼任执行委员会主席。1918年时,执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理,高级经营者年龄大多在40岁上下。
公司抛弃了当时美国流行的体制,建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上,建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上,是一个高度集中的总办事处,控制销售、采购、制造、人事等工作。
执委会每周召开一次会议,听取情况汇报,审阅业务报告,审查投资和利润,讨论公司的政策,并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议,一般采用投票、多数赞成通过的方法,权力高度集中于执委会。各单位申请的投资,要经过有关部门专家的审核,对于超过一定数额的投资,各部门主管没有批准权。执委会做出的预测和决策,一方面要依据发展部提供的广泛的数据,另一方面要依据来自各部门的详尽报告,各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势;年度报告还要论及五年及十年计划,以及所需资金、研究和发展方案。
由于在集团经营的管理体制下,权力高度集中,实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则,所以秩序井然,职责清楚,效率显著提高,大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初,杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的64%~74%,生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中,协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。
充分适应市场的多分部体制
可是,杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展,以及逐步走向多角化经营,使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后,杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外,主要是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力。1919年,公司的一个小委员会指出:问题在于过去的组织机构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春,市场需求突然下降,使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到:企业需要一种能力,即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织机构形式,显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一个大公司来说,已经成为至关重要的问题。
杜邦公司经过周密的分析,提出了一系列组织机构设置的原则,创造了一个多分部的组织机构。
在执行委员会下,除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外,还按各产品种类设立分部,而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下,则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位,分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。
在这种形式的组织机构中,自治分部在不同的、明确划定的市场中,通过协调从供给者到消费者的流量,使生产和销售一体化,从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部,通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下,监督这些多功能的分部,用利润指标加以控制,使它们的产品流量与波动需求相适应。
由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开,从而使公司的最高领导层摆脱了日常经营事务,把精力集中在考虑全局性的问题上,研究和制定公司的各项政策。
新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团,所有单位构成了一个有机的整体,公司组织具有了很大的弹性,能适应需要而变化。这使杜邦公司得以在20年代建立起美国第一个人造丝工厂,以后又控制了赛璐珞生产的75%~100%,垄断了合成氨。而且在30年代后,杜邦公司还能以新的战略参加竞争,那就是致力于发展新产品,垄断新的化学产品生产。从30年代到60年代,被杜邦公司首先控制的、有着重要意义的化学工业新产品有:合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确凉、塑料等,直到参与第一颗原子弹的制造,并迅速转向氢弹生产。
“三头马车式”的体制
杜邦公司的执行委员会和多分部的管理机构,是在不断对集权和分权进行调整的情况下适应需要而建立的。例如,60年代后期,公司发现各部门的经理过于独立,以致有些情况连执行委员会都不了解,因此又一次作了改革:一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系,负责将部门的情况汇报给执委会,并协助各部门按执委会的政策和指令办事。
60年代以后,杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变更,这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。
新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。60年代初,杜邦公司接二连三地遇到了难题:过去许多产品的专利权纷纷满期,在市场上受到日益增多的竞争者的挑战;道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以至于1960至1972年,在美国消费物价指数上升4%、批发物价指数上升25%的情况下,杜邦公司的平均价格却降低了24%,使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多元股票被迫出售,美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下,公司又历来没有强大的金融后盾,真可谓四面楚歌,危机重重。
1962年,公司的第十一任总经理科普兰上任,他被称为危机时代的起跑者。
公司新的经营战略是:运用独特的技术情报,选取最佳销路的商品,强力开拓国际市场;发展传统特长商品,发展新的产品品种,稳住国内势力范围,争取巨额利润。
然而要转变局面决非一朝一夕之功,这是一场持久战。有了新的经营方针,还必须有相应的组织机构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织机构外,1967年底,科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可,财务委员会议议长也由别人担任,自己专任董事长一职,从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971年,又让出了董事长的职务。
这一变革具有两方面的意义。一方面,杜邦公司是美国典型的家族公司,公司几乎有一条不成文的法律,即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚,以防家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去,不能不说是一个重大的改革。虽然杜邦公司一直是由家族力量控制,但是董事会中的家族比例越来越小。在庞大的管理等级系统中,如果不是专门受过训练的杜邦家族成员,已经没有发言权。另一方面,在当代,企业机构日益庞大,业务活动非常复杂,最高领导层工作十分繁重,环境的变化速度越来越快,管理所需的知识越来越高深,实行集体领导,才能做出最好的决策。在新的体制下,最高领导层分别设立了办公室和委员会,作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说:“‘三头马车式’的集团体制,是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施”。
60年代后杜邦公司的几次成功,不能说与新体制无关。过去,杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔来生产合成橡胶等产品的,现在,它自己开始廉价生产,使联合碳化物公司不得不关闭了乙炔工厂。在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下,杜邦公司另外找到了出路,向建筑和汽车等行业发展,使60年代每辆汽车消耗塑料比50年代增加三至六倍,70年代初,又生产了一种尼龙乙纤维,挤入了钢铁工业市场。
根据案例提供的资料,回答下列问题:(每题4分)

1根据案例提供的情况,亨利的领导作风属于:(  )。
A.专制式的集权领导
B.仁慈式的集权领导
C.协商式的民主领导
D.吸收外脑的民主领导

2三位堂兄弟接管杜邦公司后,建立了一个怎样的管理体制?(  )
A.直线职能制
B.事业部制
C.执行委员会
D.矩阵制

3集团式经营建立的执行委员会(  )。
A.是高度集权的组织机构
B.是高度分权的组织机构
C.是专业分工的组织机构
D.是高度集权且严格专业分工的组织机构

4“三头马车式”的体制(  )。
A.符合统一指挥的组织原则
B.符合集权与分权相结合的原则
C.符合组织结构扁平化的发展趋势
D.符合职责相符原则

5杜邦公司近百年的成功秘诀,在于:(  )。
A.三位堂兄弟收购杜邦公司,实施了一套集体经营的管理体制
B.形成一个“三头马车式”的体制
C.使企业的组织机构设置适应需要,即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要
D.形成一个现代企业管理模式

案例二 总经理萨拉·普斯的埋怨(10分)
尼尔·博登是家庭农场食品公司的一位地区经理,他管辖一批连锁超级市场,他在新年前夕向各经理发出下列通知:
我们打算在市场价格上成为最具有竞争力的连锁公司,为了保持这种地位,希望每一位商店经理做到:
将食品的腐损降低到最小程度。
将加班费尽可能地降低下来。
把商品库存压缩到最低程度。
订货单尽早地发出,以便公司采购员有足够时间去讨价还价。
确保广告费不得超支。
对采用购物优惠券要格外当心。
6个月后,公司总经理萨拉·普斯把这位地区部经理叫去训斥时,他再也高兴不起来了。她查询了他下列几个问题:(1)在他管辖的那个地区,利润并非像预计的那么高;(2)她认为食品的质量和对顾客的服务比降价更能获得利润。她还向他出示了上半年6个月里在他管辖的地区各商店经营的财务分析报表,食品的腐损与加班费都已超过了公司的平均水平,广告开支也是如此。不过,库存积压是减少了,购物优惠券的费用是少了。但是,各商店经理的订货单要么来得太晚,要么急得要命,采购部们一再向她抱怨这类事。
供分析的问题:
这位总经理的埋怨中,有哪些地方是不公平的?为了使年底总汇报表富有成效,这位地区经理还能做些什么?

案例三 诺顿医疗中心(10分)
玛丽亚·扬特主持诺顿医疗中心,她是一名专业行政管理人员。富有经验的持正式执照的护士们相当稳定,而护士助理们的流动率高,她在这方面遇到了麻烦。她回顾了前几次与他们的辞职面谈,得出一个结论:那些护士助理们离开时,最典型的说法是:“我们必须干与其他人一样的脏活,可是收入却比法定的最低工资高不了多少。”执正式执照的护士偶尔也会走掉几个,她们的话却不一样,概括起来是:“我在这里呆久了,只是因为我喜欢护士服,佩带护士的标志。但是这里没有正式护士能胜任的更重要的活,更有难度的工作,我感到有点失望。”
供分析的问题:
护士助理与正式护士各有不同的需要,玛丽为了满足这些人的需要,应该怎么做?

在线阅读和免费下载地址:
http://free.100xuexi.com/Ebook/963164.html
免费下载

0人点赞 0人反对
阅读更多相同话题

属于以下话题

发表评论