管理学匹配讲义(案例)

本站小编免费考研网/2015-06-28

目录
管理悟道........................................................................................................................................... 1
管理与管理者 ................................................................................................................................... 2
管理者角色与职能 ........................................................................................................................... 2
放权 .................................................................................................................................................. 5
授权 .................................................................................................................................................. 6
【点评】........................................................................................................................................... 6
沟通 .................................................................................................................................................. 6
【点评】........................................................................................................................................... 7
制度 .................................................................................................................................................. 7
【点评】........................................................................................................................................... 7
管理悟道
Learn through 学透终身学习
Think through 想透悟
自修之道：从举一反三到无师自通
自学能力必须在大学期间开始培养。许多同学总是抱怨老师教得不好，懂得不多，学校的课程安排也不合理。我通常会劝这些学生说：“与其诅咒黑暗，不如点亮蜡烛”。
基础知识：数学、英语、计算机、互联网
积极主动：果断负责，创造机遇
掌控时间：事分轻重缓急，人应自控自觉
为人处事：培养友情，参与群体
就读大学时，你应当掌握七项学习，学好自修之道、基础知识、实践贯通、兴趣培养、积极主动、掌控时间、为人处事。
管理与管理者
电脑神童比尔•盖茨创建了微软公司。
大约30多年前，一名书生气十足、对被称作计算机的新奇设备颇有天赋的男孩子把他编制的第一套计算机软件——一套课程管理系统软件卖给了他就读的西雅图高中，得到了4200美元的报酬。如今，他已长大成人，可他还在卖软件，数不清的软件。
比尔 • 盖茨——微软公司创始人之一、公司现任董事长，不仅在他孩童时代业余爱好的基础上一步一步缔造了一个巨大的软件帝国，而且他所走过的创业之路也已成为知识经济时代高科技企业大亨走向成功的康庄大道。
20世纪80年代，给世界首富排座，前10名几乎全是石油大王、汽车大王、钢铁大王，他们的财富建立在庞大的有形原料、机器、厂房和金融资本上。如今，排名前10位的世界富豪一半以上是与信息技术和高科技有关的人物。1997年，美国前6位富豪中的5位是计算机和软件人士。其中最引人注意的无疑是电脑神童比尔•盖茨。1997年微软公司的市场价值高达2000亿美元，是福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司市场价值的总和。1998年2月，微软公司的市场价值跃居全球股市第二。
据《福布斯》统计，2001年他的个人财富为587亿美元。2004年全球富豪排行榜，比尔 • 盖茨再次蝉联首富宝座，这是他连续10年稳坐世界首富的交椅。目前他的净资产为466亿美元，比他在1998年创下的1000亿美元纪录依然“缩水”一半以上，但比去年的407亿美元已经有13%的增长。他的16 000雇员中，有2 000多人是百万富翁。他的财富在哪儿呢？到美国西北边陲城市西雅图的微软公司总部参观，看不到绵延的厂房，看不到堆积如山的原料，看不到震耳欲聋的机器，只有几座现代化的办公大楼和数千名雇员，再有的是无数台电脑。他的财富就在他的计算机软件中，就在他的知识资本中！
我们都承认微软公司的成功，那么请问：
1.你认为比尔•盖茨是一个杰出的管理者吗?
2.管理者应该是一个什么样的人物呢?
【讨论题】
1.什么是管理？
2.谁是管理者？
3.管理者做什么？
4.为什么学习管理？
管理者角色与职能
【录像案例简介】联邦政府管理新貌
这一录像介绍的是美国联邦政府的能源部长黑兹尔·奥莉瑞成功地改革能源部的事例。黑兹尔·奥莉瑞——比尔·克林顿总统领导下的美国能源部部长。虽然在庞大的政府官僚机构中，她仅仅管理一个能源部，但她试图以新的与众不同的工作方式工作，使能源部以崭新的面貌展现在公众面前。
她的目标是能源部必须清楚自己的工作，她也对改变能源部的工作方式感兴趣。能源部的工作一直对公众保密——例如制造炸弹，炸弹爆炸时产生了大量的有毒物质，能源部的很多活动，美国人民一直蒙在鼓里。O’Leary致力于使能源部的工作对公众开放。促使她采取这一行动的原因是她吃惊地发现，她所在的能源部近40年来一直在美国人身上进行放射性试验。O’Leary说，很清楚，这些受试者已经成了牺牲品，政府的任何工作人员对此行为的指责都会使那些受试者为之震惊。这些驱使她下决心采取行动，使能源部的活动对公众公开。她作能源部长不久，就对能源部的高级职员提出要准备变革。她也建议制定需要完成什么变革和如何引起变革的计划。她所指的变革意味着和几十个守旧的部进行谈判和合并。在改革美国能源部的过程中，奥莉瑞召开了信息发布会，同时与全美的高层科学家进行了谈判，讨论了必须放弃武器技术的研究，将这些技术应用于企业，进行和平利用。
该录像是一个精干的、成功的女性管理者的很好的案例。 Hazel O‘Leary 决心改变她所管理的能源部的工作方式。她深深懂得作为一个管理者必须扮演的角色以及有效地履行这些角色对她来说是如何重要。通过录像我们应注意O’Leary执行了什么管理职能和扮演了什么管理角色。 O’Leary 生动地表明了管理者和别人一起或通过别人使得重要活动有效完成的时候，他们扮演着不同的角色，执行着不同的职能。
【思考题】
1．O’Leary 在能源部的管理工作和企业一个部门的管理者的工作有何异同？
2．您认为O’Leary所扮演的是Mintzberg所说的什么管理角色？并进行解释。
3．您认为O’Leary 试图改变能源部时她执行的是什么管理职能？并进行讨论。
管理发展史
【案例分析】汽车生产方式的改变
多年以来，管理人员通过应用不同的管理哲学，使汽车的生产方式发生了巨大的变化。在1900年以前，工人组成生产小组相互协作，把各种零部件用手工的方式组装成汽车。这种小批量生产是非常昂贵的：组装一辆汽车需要花费大量的时间和精力,工人们一天只能够生产很少量的汽车。为了降低成本、提高销量，早期汽车厂的管理者需要具有较高的提高生产效率的技能。
1913年，亨利  福特（Henry Ford）使整个汽车行业发生了革命性变化。他在底特律开办了“高地公园汽车厂”，生产T型车。福特与他的生产管理团队开创了大批量生产系统，使得小批量生产系统在一夜之间变得陈旧过时。在大批量生产系统下，传送带将汽车传送到工人面前，流水线旁的每个工人负责完成一项特定的工作任务。在这里，流水线的速度是控制工人活动的主要方式。福特通过试验确定了使每一个工人负责完成其特定工作的最有效的方式，即每个工人负责一项特定的工作，如安装车门螺丝、车门把手等。
福特管理方法极大地提高了效率，降低了成本。到1920年，他使汽车生产成本降低了2/3，每年的汽车销售量达到了200万辆。福特汽车公司也因此成为世界汽车行业的领头羊，许多竞争对手也竞相采用这种大批量生产技术。在众多的竞争对手中，通用汽车公司和克莱
斯勒公司最终成为福特公司最大的竞争对手。
通用汽车公司和克莱斯勒公司的CEO——艾尔弗雷德  斯隆（Alfred Sloan）、沃尔特  克莱斯勒（Walter Chrysler）没有简单地模仿福特的方法，而是采取了一种新的战略：为消费者提供一个范围广泛的选择空间。为了降低成本，福特只为消费者提供了一种车型——T型车。为消费者提供众多选择的新战略一经提出即大受欢迎，以至于福特最后不得不将工厂关闭了7个月，以进行重组来适应生产多种型号汽车的需要。由于福特对于汽车市场变化的局限性眼光，他的公司失去了竞争优势。在20世纪30年代，通用汽车公司取代福特汽车公司成为市场的领导者。
汽车生产的第二次革命发生在日本，而不是美国。20世纪60年代，大野耐一（Ohno Taichi）——一位丰田汽车公司的生产工程师，在参观了美国三家汽车生产厂家后，开创了准时制生产（Just-In-Time）方式，成为管理思想的一大变革。准时制生产背后的管理哲学，是通过在生产过程中连续地寻找、发现能够提高效率的方法来降低成本、提高质量、减少汽车装配时间。
在准时制生产模式下，工人们在一个运动的生产线旁工作，但不同的是他们被组织成小的团队，每一团队对特定的装配环节负责，如安装汽车传动系统、电子系统等。团队中的每一成员都需要学习掌握他所在团队所有成员的全部工作技能，而且每一个工作团队的工作职责不仅是装配汽车，而且要不断的发现可以提高效率、降低成本的方法。到20世纪70年代，日本管理者已成功高效地应用了这种新的生产系统，与美国竞争对手相比，他们生产的汽车质量更高、成本更低。到20世纪80年代，日本汽车企业已称雄世界汽车市场。
为了与日本同行竞争，美国三大汽车公司的管理者访问了日本以学习准时制生产方式。福特公司和克莱斯勒公司成为学习应用这一新的生产哲学以提高质量、降低成本的最为成功者。事实上，到1995年，它们的生产成本已经与日本汽车企业基本持平。尤其是福特公司，还极大地提高了其汽车质量。但是，尽管取得了进步，美国企业在质量方面还是不能与丰田汽车公司相比。
【问题】
1．全球汽车生产方式是如何变化的？
全球汽车生产方式的演变说明了什么问题？
管理决策
【案例分析】灰狗运输公司
人人都认为灰狗运输公司遇到了麻烦。这家公司的利润少得可怜，需求却非常旺盛，但这家公司却没有钱安排空车或买新车和雇佣司机来满足这些需求。为了削减经营成本和提高顾客服务质量，灰狗公司的高层领导一起制定了一个公司重组计划。根据该项计划，要大幅度减员，减少服务的线路和服务内容，而且从顾客订票到车次安排全都实行计算机管理。
但是，中层管理人员反对这项计划。很多中层经理认为，大幅度减员将使本来很差的顾客服务变得更加糟糕。负责计算机项目的经理督促引进新的计算机系统，以解决高度复杂的软件中所存在的一些小问题。人力资源部门指出总站员工的受教育程度太低，连高中毕业的都为数不多。因此，为使他们能够有效地使用这个系统，必须对他们进行大规模的培训。总站经理警告说，灰狗运输公司的乘客中许多是低收入者，他们没有信用卡或者是电话，这样他们就无法接受公司计算机订票系统的服务。面对这些分歧，公司高层还是运用了新的系统，
他们强调说，他们研究得到的数据表明，新系统将改善顾客服务质量，使顾客买票更加方便，而且顾客还可以为将来的特殊旅行预定位置。灾难降临了，订票的电话剧增，但由于新的接线系统存在机械上的问题，很多电话根本打不进来。许多顾客还是像往常一样，到总站直接买票上车，计算机仿佛陷入了泥潭，击一下键需要45秒，而打印一张车票则需要5分钟。这个系统经常瘫痪，售票员不得不经常用手来写票。顾客排着长队等侯购买，看不到自己的行李，而且经常被迫在总站过夜。人员减少，使得售票人员不得不穷于应付他们并不熟悉的计算机系统，对顾客不礼貌的事情时有发生。乘坐公司车辆的顾客也急剧减少，竞争对手更是趁机抢夺那些对灰狗公司不满意的顾客。
【问题】
1．灰狗公司管理者面临的是程序化决策还是非程序化决策？
2．利用管理决策制定过程的6个步骤来分析灰狗公司的案例。
3．公司高层对6个步骤给予足够的重视了吗？如果你是该公司的管理者，你现在将怎么做，为什么？
放权
【管理故事1】子贱放权
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
【点评】
现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。其实，一个聪明的领导人，应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。
在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。
授权
【管理故事20】我只管3个人
美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。”其实艾森豪威尔手下有百万大军。
作为老板，作为职业经理人，你的企业可能有300人、3000人，问题是：你管几个人？你只能管几个人呢？
如果你明白授权是必须的和必要的，那么，你就会清楚你只能管几个人。
【点评】
当你把责任分配给部属时，你的部属通过授权可以得到的好处有：提供学习与成长的机会、锻炼部属的才干，有助于发现那些具有提升潜能的人、细分工作，以便实现专业化、能够获得新的想法和建议、增强部属的参与意识、使命感和成就感。
授权代表的是成长，不但是个人的成长，也是一个团队的成长。授权是一个事业成功之途，它使每个人都可以感受得到重视、信赖，进一步地使他们有责任心和参与感，整个团队也会齐心协力，人人都能够发挥自身所长，这个组织才会有活力，有了活力事业就会蒸蒸日上，所以无论在任何时代，一个杰出的或者一个有高效率的管理者或者领导者，他一定是一名非常高明的授权人，充分地授权是领导最佳的手段。
沟通
【管理故事18】沟通：听的艺术
美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当甚么呀？”
小朋友天真的回答：“嗯„我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接著问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续著注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！我还要回来！”。
【点评】
你听到别人说话时......你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术” 1. 听话不要听一半。 2. 还有，不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。
制度
【管理故事28】分粥
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一着：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
【点评】
管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。

管理学匹配讲义(案例)

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