现代项目管理与传统的项目管理最大的区别是：是否以客户为中心。

越来越多的项目管理专业人员意识到，项目最惨重的失败是所完成的项目不能让客户接受。因此，在市场经济的条件下，随着人们对以人为本理念的认识深入，现代项目管理强调客户是否满意、成本是否在预算之内，进度是否与计划一致、质量能否达到预先设定的技术标准等的统一。只有实现客户满意度、时间、技术标准、以及费用等控制目标，项目才能被市场所接受，才可能是一个成功的项目。

四维目标：客户满意度、时间、技术标准、费用

客户满意度应成为项目经理管理项目的首要目标；在一定程度上，时间与费用、客户满意度成反比，与质量成正比，减少项目完成的时间，意味着项目的成本将会增加，但客户的满意度将会提高；项目产品满足了技术标准才能达到预先确定的功能和质量目标；费用投入要符合时间和技术标准的要求，不可偷工减料，也不可铺张浪费，项目经理只有权衡了各个目标的权重才能比较正确的确定费用目标。

现代项目管理的核心：

1） 以客户为中心的管理

2） 整合管理是项目管理的哲学：项目管理的整合主要关注的是：第一，客户满意度、时间、技术标准和费用4个目标之间的整合；第二，项目管理技术和组织的整合；第三，项目执行过程中的整合。成功的项目意味着能够合理的平衡4个目标

3） 有效利用资源

三、           项目的特征：独特的、临时性组织、有限的资源、目标性

1） 项目管理是指依靠项目团队的努力，在项目的全过程中，通过科学的管理方法在各种约束下达到特定的目标

2） 项目管理的特点：工作的创造性、项目组织的特殊性、方法的科学性、客户满意度。

3） 项目管理最突出的特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源，在组织内共享专业资源，以减少直接成本和间接成本，避免资源的闲置和浪费，“用最少的人做最多的事”

4） 为什么要进行项目管理：因为这种被广泛应用的管理技术，在管理产品开发、制造乃至建设中是很有效的；因为在富有变化的世界里，它能提高组织在变化的环境中驾驭变化的能力，使组织保持竞争的优势。

5、21世纪项目管理的主流是什么？p32

1）项目管理更强调系统性和灵活性

2）对人的管理显得尤为重要

3）项目经理的关键角色更加突出

4）信息沟通将大大加强

项目将成为企业的焦点，项目将变得更加复杂，项目的不确定性将增加，虚拟项目将成为现实，国际项目增加

项目管理前期所需的资源相对较少，但是对整个项目的投资影响是巨大的，一旦失误，损失巨大。据统计，项目前期费用一般只相当于项目全生命周期费用发2%以下，但正是这少于2%的费用对项目造价的影响占80%以上。一旦决策失误，带来的损失是不可估量的，不管后期如何弥补也只能是杯水车薪。这是由于项目的独特性的特点决定的。

 

 

 

三、              项目管理的职能

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

（1）       客户的需求是他们得到的产品或服务能满足他们使用的要求

（2）       客户希望我们遵守价格和时间的承诺

（3）       客户希望我们提供他们不知道或不能描述的产品或服务的必备功能

（4）       客户希望我们能全心全意的为他们服务，大多数情况下客户的需求是多层次的。

（1）定义目标的smart原则

明确性（Specific）——最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？

可度量性（Measurable）——你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？

可完成性（Achievable）——在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？

相关性/合理性（Relevant/Reasonable）——最终目标是否很重要、很有价值, 是否值得进行下去？

可跟踪性（Trackable）——你能够对整个项目进程进行跟踪检查吗？

（2）项目的目标可以从时间目标、质量目标、费用目标和客户满意度四个方面去定义，安全地完成这4个目标应成为项目管理的信条之一。目标不能包括难懂的技术语言，必须用简单、明了的商业语言明确定义。

项目风险管理是在项目管理过程中为确保成功地识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险所开展的项目管理工作。开展项目风险管理的根本目的是针对项目的不确定性而开展的降低项目损失的管理。主要内容包括：项目风险识别、项目风险的定量分析、项目风险的对策设计和项目风险的应对与控制等内容

风险分类：

（1）       来自组织外部的风险：政治风险，经济风险，市场风险，环境风险，法律风险

（2）       来自组织内部的风险：财务风险、技术风险、组织风险、管理风险、经营风险

进行风险管理的方法：头脑风暴法，影响因素法，敏感性分析，风险排队法，概率分析法

里程碑计划是针对项目的策略性计划，它是一个稳定且具有阶段目标的工作框架，规定了项目的中间产品或中间交付物。

它应明确地用定量和定性的方法表述出来并得到项目参与人员的支持，使目标能圆满完成。

管理层次：在一个组织结构中从最高管理者到执行者之间的管理层的数量。

管理幅度：在一个组织系统中上一级领导直接领导下级的数目。

一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次和组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，其所需的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下，管理层次和管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。

为了适应商业环境的发展要求，组织必须具有更大的灵活性，因此，要设法确定组织合理的管理层次和管理跨度，以便对项目实施最有效的控制。

特点：项目组织是临时性的，项目组织有目标性，项目组织是柔性的，项目组织强调资源的优化配置

项目组织的基本功能：形成项目团队：项目的目标，项目的人员，组织的形式

                    完成项目任务：统一的目标，工作的目的，工作的内容

三、描述项目组织的三种基本形式，指出它们各自的特征。

(一) 职能式：职能式组织结构是按专业技术或专业分工确定管理职能，以职能部门的专业技术人员而组成的项目组织，其组织形式呈金字塔形分布。

 1）优点：

(1) 项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑，去工作。

(2) 在项目的人员使用上有很大的灵活性。各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。

(3) 项目团队的成员有同一部门的专业人员做技术支撑，有利于各成员发挥专业特长和项目专业技术问题的解决，也有利于积累项目管理经验。

(4) 有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目管理不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。

2）缺点：

(1)项目管理权威性差，没有职权。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束力差，不利于项目整合管理。

(2)项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情，也不会主动承担责任和风险。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。

(3) 项目团队成员沟通与合作困难。项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系少，成员之间缺乏交流与沟通。

(4) 项目组织适应性差，不能以客户为中心。不注重客户，因此对客户的需求和环境的变化，反应缓慢。

（二）、项目式组织：项目式组织是根据项目设置企业的部门，以项目为目标的垂直组织结构，一个部门就是一 个项目部，项目部成员是根据项目对人员和专业技术的需要进行设置，他们接受项目经理的领导。

1）优点

•    (1) 项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，保证项目的成功实施。

•    (2)团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，成员避免了多头领导，可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。

•    (3)项目管理层次相对简单，项目团队内部沟通渠道通畅，使项目管理的决策速度响应速度变得快捷起来。

•    (4)各个部门是基于项目组建的，增强了组织对环境的适应性，对客户的需求反应速度快。

2）缺点

•    (1)容易出现配置重复、资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，资源不能共享，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复与浪费的现象。

•    (2)项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍；项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。

•    (3) 各项目组往往只注重自身项目中所需的技术，不同项目之间缺乏技术交流机会，阻碍了公司在新技术和创新能力方面的提高，尤其当外部激烈竞争的时候，公司可能会面临比较严重的问题。 （小集体与大集团）

•    (4)项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。（无家可归）。

矩阵式组织是将职能式组织和项目式组织有机的结合在企业内部而形成的一种混合的组织形式，它充分发挥了两者各自的优点，避免了两者的缺点。

1） 优点：

(1) 强调集体和个人在项目管理中的作用，整合企业资源、优化资源配置，减少项目式组织的资源浪费。

(2) 团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，项目结束后他们会回到原来的职能部门。

(3) 项目部和职能部能发挥各自优势，项目部负责组织项目实施，职能部负责提供资源和技术支持。

(4) 以项目目标完成为中心，调动了人的积极性，提高了工作效率与反应速度。

2） 缺点：

(1) 项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。

(2)信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，既要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。

(3)项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受二个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，当他们的命令发生冲突时，会使项目成员无所适从。

项目经理应具备以下能力：善于处理矛盾，用于承担责任，容忍错误，谙熟中国的处世之道，具备良好的谈判技能，团结人的能力

项目经理应具备的知识：经济管理知识，财务管理知识，人事管理知识，信息管理知识

 

 

 

1、 什么是房地产，什么事房地产策划，为什么要做房地产策划

房地产是房产与地产的总称，指房屋建筑与建筑地块有机的结合形成的物质实体和与它相联系的产权关系

房地产策划就是根据具体的地块，结合周围的环境和所学的专业知识来安排这块地到底修什么修成什么样的问题，就好比给你一张白纸，让你自己去绘制图画。

房地产策划是房地产投资中相当重要的一部分内容，是投资决策的依据，策划符合要求，建造的产品能被客户接受，就会给企业带来收益，反之，要是策划失败，不能建造客户需求的产品，则会给企业带来巨大的损失。

2、 你觉得中国未来房地产的发展趋势如何

新国五条，是指在2013年2月20日国务院常务会议确定的五项加强房地产市场调控的政策措施。国务院常务会议出台五项调控政策措施，要求各直辖市、计划单列市和除拉萨外的省会城市要按照保持房价基本稳定的原则，制定并公布年度新建商品住房价格控制目标，建立健全稳定房价工作的考核问责制度。

2013年2月20日，温家宝主持召开国务院常务会^[3]议，研究部署继续做好房地产市场调控工作。会议确定了五项加强房地产市场调控的政策措施（称为“国五条”）。2月20日举行的国务院常务会议出台了楼市调控“国五条”。会议不仅再次重申坚持执行以限购、限贷为核心的调控政策，坚决打击投资投机性购房，还在继2011年之后再次提出要求各地公布年度房价控制目标。自2009年12月份开始楼市调控以来，政策经历了四次升级，分别是2010年1月的“国十一条”、4月的“国十条”、9月的“9.29新政”，2011年1月的“新国八条”，2013年2月20日出台的“国五条”是第五次调控升级。^[

第一条 严格落实地方政府房地产市场调控和住房保障职责。各地要从严把握和执行房价控制目标，进一步贯彻落实国务院确定的各项调控政策，房价过高的地区要加大调控力度，着力改善供求关系，促进房价合理回归。

第二条 完善相关政策措施，加大政府投入和贷款支持力度，确保2013年1000万套保障性住房11月底前全部开工建设。要切实抓好工程质量安全。建立健全公开透明的分配制度和退出机制，确保保障性住房分配公平公正、管理科学有序。

第三条 继续严格实施差别化住房信贷、税收政策和住房限购措施，遏制投机投资性购房，合理引导住房需求。已实施住房限购措施的城市要继续严格执行相关政策，房价上涨过快的二三线城市也要采取必要的限购措施。

第四条 认真落实2013年的住房用地供应计划，确保保障性住房用地，加快普通商品住房用地投放。认真执行《国有土地上房屋征收与补偿条例》。

第五条 规范住房租赁市场，抑制租金过快上涨。加强市场监测和监管，完善房地产市场信息披露制度。