权变理论：组织要根据自己所处的内外部环境随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。

计划是对未来行动的预先安排，计划是所有管理职能中最基本的方面，它是对未来活动所进行的提前安排和打算，是一种针对未来的筹谋、规划、策划、企划等。

战略性计划是应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

战术性计划是指局部性的、阶段性的计划，多用于指导组织内部某些部门的共同行动，以完成某些具体任务，实现某些具体的阶段性目标。

方案是针对某一特定行动而制定的综合性计划，它指明组织如何用一定资源、通过一定的工作活动来实现特定的目标。

预算是一种数字化的计划，它是以数字来表示预期结果的一种特殊计划形式。

市场集中化战略，就是将某一特定的顾客群或细分市场作为企业服务的主攻方向，向某一特定的顾客群提供高效、优质的服务产品。

战略管理是指对战略目标的形成，战略对策的制定和战略方案实施的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制的活动。它大致可分为战略制定和战略实施两个阶段。或指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

SWOT分析(SWOT analysis)是进行企业外部环境和内部条件分析，即对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析,从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。SWOT分析也可以说是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

纵向一体化是指企业在同一行业内扩大企业经营范围，后向扩大到供应商的业务领域，前向扩大至最终产品的业务领域。

成本领先战略是指通过加强服务产品开发、生产、营销过程的成本控制，最大限度地降低成本，使企业在行业内具有比竞争对手低的成本，成为成本领先者。

组织是为有效地配置内部有限资源的活动和机构，为了实现一定的共同目标而按照一定   的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率使目标得以实现。

组织结构就是指组织的框架体系，它体现的是如何对工作任务进行分工、分组以及协调合作。

职权是指管理职位所特定的发布命令和希望命令得到执行的权力。

工作设计是指，将所有任务组合起来构成一项完整的工作的过程。

垂直沟通是指组织内上下层级间的沟通，通常遵循正式的报告系统——也就是管理者同上下级之间的沟通。

轮式沟通网络是指在明确认定的强有力的领导者与工作小组或团队对其他成员之间的沟通。这种沟通只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心，信息由他向周围多线传递，其结构形状像轮盘。

非正式沟通指的是正式沟通渠道以外的信息传递和交流，这类沟通主要通过个人之间的接触来进行的，它不受组织监督，自由选择沟通渠道，比较灵活方便。

零和谈判就是有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失。零和谈判能够成功，在于双方的目标都有弹性并有重叠区存在，重叠区就是双方和解达成协议的基础。

领导力：是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。领导力是一种特殊的人际影响力，它能使人们超出常规标准、常规质量的去完成任务，并且乐意这么做。

感召权力：如果对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己能成为像他那样的人时候，被你崇拜的这个人就获得了感召权力。这是一种对于人格魅力的敬仰，有的人这种敬仰甚至达到了效仿他人行为的程度。

专家权力：某些影响别人和让别人服从的权力，来源于你在某一个专业领域具有非常强的专业知识，具有了专家的权威性。

 

 

法定权力：一个人只要在某个组织中担任某个职位，就可以获得与这个职位相应的权力。法定权力，是根据领导者在组织中的职位而拥有的，它来源于正式或官方明确规定的赋予。在这个职位上的人同时拥有了强制权力和奖赏权力。

前馈控制是在实际工作开始之前就进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。

反馈控制指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。

同期控制是在活动开始以后，对活动中的人或事进行指导和监督。

预算控制是指设定组织费用开支目标，监控实际执行情况并将其与预算目标进行对照，以便在必要时做出调整。

消极强化是指预先告知某种不符要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许人们通过按所要求的方式行事或避免不符合要求的行为，来回避一种令人不愉快的处境。

效价，是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度。

激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。这类因素的改善，能够激励员工的工作热情，从而提高生产率。如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。

强化理论是美国心理学家斯金纳于20世纪50年代提出的。该理论的主要观点是：个体对外部事件或情景（刺激）所采取的行为或反应，取决于特定行为的结果。当行为的结果对他有利时，这种行为会重复出现；当行为的结果对他不利时，个体可能会改变自己的行为以避免这种结果，这就是著名的效果法则。强化理论还认为，管理者可以利用效果法则，通过对工作环境和员工行为结果的系统管理来修正员工行为，使得其行为符合组织目标。

质量是一组固有特性满足要求的程度。

质量管理是指在质量方面所进行的指挥、控制、组织和协调的活动。

全面质量管理指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和相关方（本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会）受益而达到长期成功的一种管理途径。

数据分层法又称“分类法”、“分组法”。就是将性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析的质量控制方法。

社会责任是指组织在遵守法律规范和完成经济义务的基础上，还主动承担有利于社会长期和谐发展的相关责任。

企业家是担负着对土地、资本、劳动力等生产要素进行有效组织和管理、富有冒险和创新精神的高级管理人才。

经济全球化是指世界各国和地区的经济相互融合、日益紧密，逐渐形成全球经济一体化的过程。包括贸易全球化、生产全球化和金融全球化三个阶段，以及与此相适应的世界经济运行机制的建立与规范化过程。

全球化管理是由于组织的国际化经营而产生的。一般来说，如果一个组织的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么，这个组织就是在开展国际化经营。组织在开展国际化经营中而产生的管理就是全球化管理。

企业国际化进入战略，是指企业进入国际市场，对参与跨国间的贸易、投资与合作等活动所进行的总体性谋划。

组织变革是指组织在内外部环境变化的影响下，为适应环境的变化，为有效实现组织目标而进行的内在结构要素的变化。

价值链是由一组从开始到结束的为客户服务的连续活动组成的。价值链只有面对顾客、使顾客满意才具有价值。这里的顾客可以是外部的客户，也可以是内部要服务的员工。

组织结构扁平化是指企业组织结构形态随着管理层次的减少、管理幅度的加大，从层次繁多的“锥形”结构向层次扁平化的“木盆”结构转变。

组织结构的非层级化指在新的环境下，组织层次大为减少，现存层级相互间的关系也发生了很大的变化。

学习型组织是指一个便于组织内所有成员学习并不断改进自身的组织。换言之，是一个拥有知识并能够对其管理与运用的组织，即能够不断“学习”知识的组织。

 

简述亨利•明茨伯格的管理者角色理论。2、明茨伯格发现管理者要扮演十种不同的角色，这些角色可以分为三大类：人际关系、信息和决策。人际关系角色包括代表、领导者和联系人三类；信息角色包括跟踪者、传播者和发言人三类；决策角色包括企业家、混乱处理者、资源分配者和谈判者四类。

简述法约尔管理理论的14条原则。4、法约尔在其《工业管理与一般管理》一书中首次提出一般管理的14 条原则，分别是：分工 、权力与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集权化、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团结精神。

（1）等级系统：组织职位按照等级原则进行安排，形成自上而下的等级系统。

（2）明确的分工：个人职位的权力和义务都有明确的规定，专业化分工。

（3）人员的任用：人员的任用要根据职务要求，通过正式考核和教育训练来实行。

（4）非个人的：公正、公平，以理性原则为指导。

（5）职业管理人员：管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度。

（6）规则、纪律：成文的制度和标准的运作程序。

简述计划的作用。1) 计划有助于决定选择什么样的机会，即通过计划过程鉴别和选择有益的方案。

(2) 通过制定目标和选择利润最大的备选方案，计划使我们能够鉴别和确定行动方案。

(3) 计划有助于控制管理风险，减少不确定性因素对管理活动的影响。

(4) 计划有助于提高资源的配置效率，节约管理成本。

(5) 计划指明了组织未来的发展目标，为实施组织、领导、控制等管理职能奠定了基础。

如何进行目标分解与目标分析？目标分解是将决策确定的组织总目标分解落实到各个部门、各个活动环节，将长期目标分解为各个阶段的分目标。通过分解，确定了组织的各个部分在未来各个时期的具体任务以及完成这些任务应达到的具体要求。分解的结果是形成组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。目标结构的分析是研究较低层次的目标对较高层次目标的保证能否落实，即分析组织在各个时期的具体目标能否实现，从而能否保证长期目标的达成；组织的各个部分的具体目标能否实现，从而能否保证整体目标的达成。

简述目标综合平衡有何要求？综合平衡首先是分析由目标结构决定的或与目标结构对应的组织各部分在各时期的任务是否相互衔接和协调，因此包括任务的时间平衡和空间平衡。时间平衡是要分析组织在各时期的任务是否相互衔接，从而能否保证组织活动顺利地进行；空间平衡则要研究组织各个部分的任务是否保持相应的比例关系，从而能否保证组织的整体活动协调地进行。其次，综合平衡还要研究组织活动的进行与资源供应的关系，分析组织能否在适当的时间筹集到适当品种和数量的资源，从而能否保证组织活动的连续。最后，综合平衡还要分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡，即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。

试评价目标管理。对目标管理的评价可以从其优缺点来分析。目标管理的优点：(1)改善管理工作，提高管理水平。（2）组织明晰化。(3)鼓励员工勇于承诺和自我实现。目标管理鼓励员工对其目标承担义务。(4)形成有效的控制。(5)目标管理表现出良好的整体性。目标管理的缺点：(1)目标难以制定。(2)强调短期目标。(3)目标的商定很费时间。

实际上，战略决策是在企业的内部因素和外部因素中寻找到一个交集，因此，外部因素和内部因素同样重要。企业在某一方面具有优势，但这一能力缺乏市场空间，那么这种能力的社会价值也无法得以实现。另一方面，若外部因素很好，但企业能力不足，也无法在市场竞争中生存。所以说，企业在战略决策时，必须同时考虑内部和外部因素。

   这一概念问题涉及到企业的战略行为，因此必须有一个非常清晰的判断，成本领先实际上应该是价格领先，理由有三：

⑴真正对竞争起效的是价格，而不是成本，因为消费者并不关心企业的成本，而是购买商品的价格；

⑵成本领先是任何战略的基础，不仅价格竞争需要成本优势，其它战略也需要成本上的优势。如品牌、服务、技术性能、质量等等差异化战略，都需要额外的成本与费用，如果企业不具备成本优势，只能把这种额外的支出转嫁给顾客、员工、供应商、股东中的任何一方，而不管转嫁给哪一方，这一战略都将失效。

⑶成本优势不仅可以体现在价格上，即成本领先战略，还可以体现在其它方面，把成本优势转换成为另一种产品内容。

澄清这一概念内涵，对企业采取正确的战略行为是极为重要的，中国企业在海外屡受反倾销的壁垒，这正是受这一概念误导的例子。

战略管理的基本任务是扬长避短，趋利避害，这是从静态的角度来考虑的；另外，战略管理还需要解决补短的问题，即通过战略投资（在某一方面长期地进行投入）和企业的整体运作，提升企业的核心竞争力。

    公司层战略解决做什么的问题，即业务组合问题。具体而言，它要明确企业的战略发展态势（是进、退还是守的发展态势）、是多元化经营还是单一经营、采取什么样的多元化、业务间如何进行协同。

业务层战略解决怎么做的问题，即通过什么（价格还是差异化）来参加市场竞争。它要确定竞争战略手段、企业核心竞争能力等问题。

职能层战略解决企业各职能如何配合实施企业战略意图（哲学、公司层战略和业务层战略）的问题。

产品差别化战略指服务企业向市场提供具有特色的服务产品。差别化战略同样具有抵御五种竞争作用力的功能。其赢得顾客靠的是顾客对服务品牌的忠诚，降低顾客对其他同类服务产品的敏感性，巧妙地规避竞争风险。竞争对手要打破顾客忠诚所付出的成本，构成了进入壁垒。实施产品差别化的方法主要有:（1）服务品牌形象树立。（2）服务产品设计。（3）提供特色服务等等。

战略决策与战术决策有何区别？从调整对象上看，战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。从涉及的时空范围看，战略决策面对的是组织整体在未来较长一段时间内的活动，战术决策需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时期内的行动方案，战略决策是战术决策的依据，战术决策是战略决策的落实。从作用和影响看，战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术决策的实施则是对已经形成的能力的应用。

确定型决策、风险型决策、非确定型决策有何区别？确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。风险型决策也称随机型决策。自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少种自然状态，即使知道，也不知道每种自然状态发生的概率。

根据西蒙的观点，理性决策应具备哪些条件？决策者的理性限制表现在哪些方面？如何克服决策者的理性限制？西蒙认为，理性决策应具备以下条件：（1）在决策之前，全面寻找备选方案。（2）考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果。（3）具备一套价值体系，作为全部备选行为中选定其一的选择准则。决策者的理性限制表现在知识有限、预见能力有限、设计能力有限。决策者可以：下放决策权力，把决策交给与决策需要解决的问题直接相关的人去制定；组织民主决策，用群体的智慧来弥补个人的理性不足。

集体决策有哪些常用方法？头脑风暴法、名义小组技术和德尔菲技术（应对各种方法进行解释比较）。

组织设计的目的是什么？组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

职能部门化与产品部门化的优缺点各有哪些？职能部门化的优点是：（1）有利于对专业人员进行归类管理；（2）由熟悉本部门专业技术的人员进行管理，更方便对于本部门的监督和指导；（3）能更好地解决专业人员之间的协调问题。其缺点是：（1）决策可能会变得更集权化，并且速度缓慢；（2）本部门人员缺乏对整个组织的全局观念；（3）难于发现全局性的问题。

产品部门化的优点是：各部门会专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。其缺点是：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门，各个部门同样有可能存在本位主义倾向，从而影响组织的整体目标，职能部门增加，加重企业的管理成本负担。

组织设计的程序是什么？组织设计的程序：（1）确定组织目标；（2）确定业务内容；（3）层次化与部门化；（4）配备职务人员；（5）规定职责权限；（6）连成一体。

分权的决策制定、员工参与战略制定、鼓励员工承担更多的责任以及积极有效的组织文化。

组织战略变革的有效工具有哪些？组织战略变革的有效工具包括：（1）重塑远景规划,组织环境面临着环境不确定性和不可预测性，利用远景规划的优势之一就可以帮助组织实现不同管理层次之间的沟通与合作，可以帮助组织改善整个战略管理。（2战略价值链,企业变革的方向其本质就是不断优化企业价值链、实现顾客价值增值。价值链是由一组从开始到结束的为客户服务的连续活动组成的。价值链只有面对顾客、使顾客满意才具有价值。

简述组织结构变革的趋势。（1）组织结构的扁平化（2）组织结构的非层级化（3）组织结构的网络化（4）组织关系的团队化（5）组织规模的小型化(分立化)（6）业务流程的再造（7） 组织的柔性化

请阐述组织文化变革的动因。（1）大规模危机出现（2）领导更迭（3）组织初创规模较小（4）文化力弱

产生组织变革阻力的原因有哪些？（1）对不确定性的恐惧（2）对既得利益的威胁（3）对未来发展认识的不足

此外，组织所固有的文化在有些情况下也会成为阻碍变革的因素。

领导的功能是管理者在实施领导职能活动时体现出来的作用。具体包括哪三个方面的功能并阐述之。3、（1）寻找路径，寻找路径功能的精髓和力量在于激发人们兴趣的愿景和任务。寻找路径功能使组织的视野更广阔，他给企业的文化灌输一种令人振奋的、卓越的意图（2）协同，这种活动可以保证组织结构、体系和运作过程全都有助于实现组织的愿景和目标。（3）授权，人们拥有巨大的才能、创意、潜力和创造性，但大多数都处于休眠状态。当领导者为了使员工完成共同的任务和目标而进行协同时，就有必要授权给这些具有潜能的人。

简述组织沟通的模式及特点。1. 沟通网络是组织沟通信息的纵向和横向流动集合而成的各种形态。常见的网络类型有三种。（1）链式网络。这是一个平行网络。这种沟通方式表示上下级之间单个等级链的沟通，它是一种单线的、顺序传递的犹如链条状的沟通形态。在这种沟通网络中，沟通信息经过层层传递、筛选容易失真，各个信息传递者所接受的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。（2）轮式网络。这种网络则是在明确认定的强有力的领导者与工作小组或团队对其他成员之间的沟通。只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心，信息由他向周围多线传递，其结构形状像轮盘。此网络集中化程度高，解决问题的速度快，管理人员的预测程度高，因此，它是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。但是管理渠道很少，组织成员的满意度低，士气低落（3）全通道式网络。此网络中组织的集中化程度及管理人员的预测程度均较低。渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，士气高昂，合作气氛浓厚。但是沟通渠道过多也容易造成混乱，而且又费时，影响工作效率。此网络适合于解决复杂问题、增强组织合作精神、提高士气的情况。作为一名管理者，要是你关注成员满意度，则全通道式最佳；要是你认为有一个强有力的公认的领导人很重要，那么轮式网络会更好；要是准确性最为重要，则链式和轮式更好。

请比较冲突的传统观点、人际关系观点和相互作用观点。冲突观念的变迁如下：

（1）传统观点。认为所有冲突都是不良的、消极的，是造成和导致组织不安全、不和谐乃至分裂瓦解的主要原因之一，组织应该避免冲突，冲突本身表现组织内部的机能失调。从19世纪末到20世纪40年代，这一观点在管理学上一直占据统治地位。

（2）冲突的人际关系观点。这种观点认为对于所有群体和组织来说冲突是不可避免的，但它同时指出，冲突并不一定会危害组织，甚至可能是有利于组织中的积极动力。显然，这一观点认为冲突客观存在，主张接纳冲突，并认为冲突具有转化为对组织有积极影响的潜在可能性。20世纪40年代末至70年代中叶，这一观点在冲突理论中占主导地位。

（3）冲突的相互作用观点。它是当今的冲突管理观点，认为冲突不仅可以成为组织内的积极动力，而且其中的有些冲突对于组织的发展来说是必不可少的。该观点认为，合理的冲突对组织是有益的，管理者应该维持一种合理的冲突水平，以使组织保持一种旺盛的生命力。

请简要回答组织冲突管理策略。由于导致冲突的原因多样化，管理的策略自然也就不同；不同的人面对同样的问题可以选用各种不同的处理方式。而且，随着冲突局势的变化，并不存在普遍适用的、固定不变的策略，但也有一般的策略思路：

（1）深入了解冲突的根源。产生冲突的原因很多，是压力引起的，还是由于信息不对称，或组织成员之间的差异等引起的，只有明白冲突的来源和性质，才能有针对性的分析和处理。

（2）仔细研究冲突双方的代表人物。冲突双方的观点是什么？差异在那里？代表人物的人格特点、价值观、经历和资源因素如何？

（3）管理者处理冲突的态度。确定解决冲突的目标是决定最终解决方案的根本出发点。当矛盾特别尖锐的时候，管理者不可过于急躁，应采用循序渐进的原则。管理者应保持冷静的态度，先平息双方的怒火，再以讨价还价的态度逐步促使他们达成共识，直到冲突解决。同时还应以客观公正的态度去调解矛盾。

（4）有效的沟通方式。沟通是为了降低组织的管理成本，进而降低组织之间的交易成本。不同的沟通方式会产生不同的结果。有效的沟通有利于减少组织中不必要的冲突发生。

（5）定期提供培训。通过培训，员工可以熟悉自己和他人的处事风格，掌握独立处理冲突的技能，从而整体上提高组织的冲突管理水平。

（6）恰当的选择处理方式。通常的处理方法有五种：回避、迁就、强制、妥协和合作。

简述谈判的概念、方法及如何有效地进行谈判。谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。这种目标可能是为了实现某种商品或服务的交易，也可能是为了实现某种战略或策略的合作；可能是为了争取某种待遇或地位，也可能是为了减税或贷款。（1）谈判有两种基本方法，零和谈判和双赢谈判。

零和谈判就是有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失。零和谈判能够成功，在于双方的目标都有弹性并有重叠区存在，重叠区就是双方和解达成协议的基础。双赢谈判就是为谈判结果找到一种双赢的方案。这种谈判要求双方对另一方的需求十分敏感，各自都比较开放和灵活，双方对另一方有足够的了解和信任。在此基础上通过开诚布公的谈判，就可能找到双赢的方案，从而建立起牢固的、长期的合作关系。

（2）优秀的管理者实现有效的谈判一般有如下的原则：①着眼于利益，而不是态度和立场；②理性分析谈判的事件。要抛弃历史或情感的纠葛，理性地判别信息、依据的真伪，分析事情的是非曲直，分析双方未来的得失；③抱着诚意谈判；④坚定与灵活相结合，对自己目标的基本要求要坚持，当谈判陷入僵局时，应采取暂停、冷处理后等待机会再谈，或争取第三方调停，尽可能避免谈判失败；⑤恰当的使用谈判技巧。

马斯洛需要层次理论的基本假设有哪些？马斯洛的需要层次理论是建立在两个基本假设基础上的。马斯洛认为：①人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动，但只有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用。②人的各种需要由于重要程度和发展顺序的不同，可以形成一定的层次性。人的五种需要按照由低到高的顺序，可以排列为金字塔状的层次结构，只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生更高层次的需要。

请简要回答双因素理论和需要层次理论的联系。双因素理论和需要层次理论两者的联系为：赫兹伯格的“双因素理论”和马斯洛的“需要层次理论”是兼容并蓄的。赫兹伯格的保健因素相当于马斯洛的较低层次需要，而激励因素则相当于其高层次的需要。只不过马斯洛的理论是针对需要和动机而言的，而赫氏理论是针对满足这些需要的目标和诱因而言的。对于赫兹伯格的样本——那些工程师和会计师而言，所谓的保健因素之所以不能起到激励作用，是因为作为层次较低的需要，他们已经得到了一定程度的满足。所以，他们最为迫切的需要或是说在他们的需要中担当主角的已不再是这些保健因素，而是代表更高需要层次的激励因素了。如果换一些样本，比如说选一些建筑工人或是加油站的职工作为样本，可能得出的保健因素和激励因素就会截然不同，但这将仍然基本符合马斯洛的“需要层次理论”。所以从这个角度来说，赫兹伯格的“双因素理论”在一定程度上验证了马斯洛的“需要层次理论”。

有效地实施公平理论对管理人员的要求有哪些？公平理论对于管理人员提高管理水平有着重要的意义，这要求管理人员要做到：①管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，管理人员要了解下属对各种报酬的主观感觉。公平理论给我们的重要启示是影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。②为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员可以让下属知道分配的标准。公平理论告诉我们，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。③要达到理想的激励作用，更应该在工作前便让下属知道这个标准。④管理人员应对下属可能因为感到不公平而做出的负面反应有所准备，这时应与下属多做沟通，在心理上减低他们不公平的感觉。

简要回答期望理论及其对管理者的启示。期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能够带来既定的成果，并且它对个人具有吸引力时，人们才会采取特定的行动，以达到组织的目标。根据期望理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对三种关系的判断，即努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与个人目标的关系。因此，在一项工作上人们受到激励的程度（激励力M），取决于经努力后取得成果的价值（效价V）和他对实现目标的可能性的估计（期望值或称期望概率E）的乘积。期望理论的核心是双向期望：管理者期望员工出现好的行为，员工期望管理者的奖赏。期望激励的前提是管理者知道什么对员工具有吸引力。期望理论的关键是，正确识别个人目标和判断三种关系。

期望理论对管理者的启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须尽快发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件（时间和设备）得到这些结果。企业管理实践中不时有公司在组织内部设置员工积极性的激励性条款或措施。如为员工提供担任多种任务角色的机会，激发他们完成工作和提高所得的主观能动性。

简要回答强化理论中的积极强化与消极强化。积极强化，也称正强化。就是应用有价值的结果从正面鼓励符合组织目标的行为，以增加这种行为重复出现的可能性。正强化物包括：表扬、推荐信、优秀绩效评估和加薪等。工作本身也可以成为正强化物，充满乐趣、富于挑战或内容丰富的工作远比机械单调的工作有正强化效应，从而具有更强的激励性。消极强化也称为规避性学习，它是员工改变自己的行为结果以规避不愉快的结果。消极强化是事前的规避，它通常表现为组织的规定所形成的约束力。员工为了取消或避免不希望的结果而对自己行为的约束。

提升组织管理伦理水平有哪些途径？1、1）甄选雇员；2）确立道德准则；3）高层管理者以身作则；4）设定工作目标；5）正式的保护机制；6）独立的社会审计；7）对成员进行道德教育；8）完善绩效评估。

简述企业社会责任的具体体现。1）企业对环境的社会责任；2）企业对员工的社会责任；3）企业对消费者的社会责任；4）企业对竞争对手的社会责任；5）企业对投资者的社会责任；6）企业对所在社区的社会责任。

管理道德、企业道德、职业道德各指什么？并简述管理者道德与企业道德的关系。3、管理道德是指管理者在管理实践中应当遵循的道德原则和道德规范。

企业道德（伦理）是指企业这一管理组织在经营活动中的善与恶、应该与不应该的行为规范，也是关于企业如何正确处理与员工、其他利益相关者关系的规范。

职业道德是指个人在从业过程中应遵循的与职业活动相关的道德行为准则，这是个人道德行为特征的最具体、最重要的一方面表现。

管理者道德与企业道德之间有一定区别，但两者之间也有联系。应该说，“管理者的道德”是“管理组织的道德”的基础，前者对后者起着最重要的影响作用。因为管理者的伦理道德选择以及决策中的道德趋向必然影响企业的道德行为、作为导向，也必然影响企业中个体的道德行为（职业道德）。

创业者与企业家具有什么区别与联系？创业者（Entrepreneurship）的主要工作是一种从无到有的创业现象，是实现新创企业的健康发展，随着企业生命周期的演变而从创业者逐渐转化为企业家。如果这种转化不能实现，创业者便不能成为企业家，因此，并不是所有的创业者都能成为企业家。创业者相对于企业家而言处于企业的新创阶段，而企业家则处于新创企业由成长阶段向成熟阶段过渡以及后期的管理与创新时期。创业家需要时刻保持创业精神，同时必须具备较强的创新能力、分析决策能力、预见能力、应变能力、用人能力、组织协调能力、社交能力、激励能力，只有这样才能保证企业持续发展。

1）以信息、通信技术为核心的现代科学技术的进步和发展，为经济全球化提供了技术基础条件。

   2）跨国公司的迅速发展和能力的日益增强，为经济全球化提供了发展载体。

   3）世界银行、世界贸易组织等国际组织制定的经济规则为全球化提供了制度保障。

   4）市场经济在全球的深入发展，为经济全球化奠定了体制基础。

   5）世界局势总体上趋向缓和。

总之，经济全球化是生产力和生产关系发展的必然结果。

在控制过程的衡量绩效环节中应注意哪些问题？通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性，确定适宜的衡量频度，建立信息反馈系统。

在控制过程的纠正偏差环节中应注意哪些问题？应注意找出偏差产生的主要原因，确定纠偏措施的实施对象，选择恰当的纠偏措施。

前馈控制、同期控制和反馈控制各有什么特点？前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。同期控制是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。反馈控制是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。

平衡积分卡的控制指标包括哪些？平衡积分卡的控制指标包括财务、客户、内部经营过程和学习和成长。

提高产品质量的意义是什么？质量影响企业成本和市场占有率；公司信誉；产品责任；国际意义。

质量管理经历了哪些发展阶段，各阶段的特征是什么？2、经历了质量检验阶段、统计质量控制阶段和全面质量管理阶段。质量检验阶段将质量检验机构独立出来。从工长的质量管理到检验员的质量管理。统计质量控制阶段将数理统计方法与质量管理相结合,标志着质量管理从单纯的事后检验进入检验加预防的阶段。全面质量管理阶段更加突出了“管理”,在一定意义上讲，它已经不再局限于质量职能领域，而演变为一套以质量为中心，综合的、全面的管理方式和管理理念。

全面质量管理的基本工作流程是什么？3、PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序，即计划—执行—检查—处理（plan、do、check、action）。

直方图有哪些用途？4、直方图的用途有：观察与判断产品质量特性分布状态 ；判断工序是否稳定；计算工序能力，估算并了解工序能力对产品质量保证情况。

常用的统计质量控制方法是：调查表、分层法、直方图、散布图、排列图法、因果图和控制图等方法。