3、成果评价
成果评价意味着一个目标管理周期的结束，下一个周期的开始。该阶段主要做好以下几个工作：一是对目标执行者的工作成果进行考核，并决定奖惩；二是总结经验教训。

四、目标管理的优缺点【目标管理的评价】
目标管理中，由于员工参与目标的设置，并有充分的自主权，下属更愿意投入到实现组织目标的过程中去。其优点主要体现在：1、有利于组织全面提高管理水平；2、有利于改善组织结构；3、有利于激发人们的主动精神和责任感；4、有利于开展全面的控制工作。
尽管目标管理方法有很多优点，但它也有若干缺点：
1、目标难以确定。有许多工作难以量化、具体化，在技术上难以辩解，再加上环境变化越来越快，组织活动日益复杂，从而使得组织活动的不确定性越来越大。这都使得组织的许多活动难以制定数量化的目标。不客观的目标很难保证奖惩的公平性。
2、缺乏灵活性。组织必须根据已经变化的内外部条件对目标进行修正，但目标管理要取得成效，又必须保持其稳定性，从而带来了不灵活的危险。
3、强调短期目标，不利于长期目标的完成。在多数实行目标管理的组织中，管理人员为了便于明确目标，一般都愿意设置短期目标，导致了员工着重眼前的利益，甚至产生急功近利的行为，对组织长期目标的实现不利。
4、增加了管理成本。目标的商定要上下沟通，统一思想，这会很费时间。
5、目标管理的哲学假设不一定存在。目标管理在一定意义上是建立在Y理论的基础上的，但这种对于人类的动机所作的乐观假设并非总是成立的。

★    计划活动的权变因素
影响计划工作的权变因素主要有：
1、组织的层次。在大多数的情况下，基层的管理者主要制定活动的具体计划，重点在可操作上；高层管理者主要制定具有方向性的计划，其重点在计划的战略内容上。
2、组织的生命周期。每一个组织都经历一定的生命周期。组织处于生命周期的不同阶段，其计划内容的重点也就不一样。
3、组织文化。组织成员所共有的价值体系也会对计划内容的重点产生影响。在手段倾向性的组织文化中，组织的计划更侧重于具体的操作性的内容；在结果倾向性的组织文化中，计划更侧重于指导性内容。
4、环境的波动性。稳定的环境有利于企业的发展。若环境的变化较多，组织的计划重点应放在短期内容上，反之，计划的重点则应偏向于长远的规划上；另外，若环境的变化幅度大，计划的内容应放在指导性的内容上，反之组织的计划应放在操作性的具体内容方面。

★    预测
一、预测的含义
预测就是对未来环境进行估计，具体来说就是对未来事件或现在事件的未来后果做出估计。这种估计不是凭空的臆测，而是根据事物的过去和现在推测它的未来，由已知预计未知。
预测的基本程序是：调查搜集资料、选择预测方法、评价和分析预测的结果。
预测的主要作用和重要性在于：1、帮助人们认识和控制未来的不确定性，使对未来的无知减少到最低限度；2、使计划的预期目标与可能变化的环境和约束条件互相协调；3、事先估计计划实施后可能产生的后果；4、预测有助于促使各级主管人员向前看，面向未来，并为此做好准备；5、预测有助于发现目前存在的问题，从而集中力量加以解决。

作为管理学研究的一个领域，预测的依据是对客观事物变化规律的正确认识。从这个意义上说，预测是一门科学。由于事物的发展变化受到多种可能因素的影响，这就使得预测不仅要运用合理假设、逻辑推理和科学的分析方法，还要依懒于预测者本人专业知识、经验、判断能力，以及从所收集到的不完整的数据和资料中提取有用信息的能力。因此，预测又被看作是一种“技艺”，或称之为一种艺术。

预测与计划的区别：
预测与计划虽然都与未来有关，但预测不同于计划。计划是对未来行动的部署，预测则是对未来事件的陈述。预测要说明的问题是将来会怎样，即在一定的条件下，采取或不采取某些措施和行动，估计将会发生什么变化。而计划要说明的问题是要使将来成为怎样，即应当采取什么措施和行动来改变现存的条件，并对未来作出安排和部署以达到预期的目的。

计划工作的前提条件及其种类：
计划工作的前提条件就是计划在实施过程中的预期环境。它包括经济的、技术的、社会的、政治的和伦理的等外界环境因素，以及那些会影响计划实施过程的内部条件，例如企业的基本方针、现行政策和生产技术条件等的预测和假设。计划工作的前提条件是搞好计划工作的重要依据，是指导各种辅助计划的制定以及使之协调一致的指导方针、约束条件和共同基础。确定计划工作的前提条件是领导计划工作的主管人员的主要任务。计划工作的前提条件按照所涉及的范围，表现方式，以及控制程度等可分为组织内部的和组织外部的；定性的和定量的；可控的和不可控的以及部分可控的。

二、预测的方法
从方法本身的性质出发，可以将预测方法分为两大类：定量预测方法和定性预测方法。
1、定量预测方法。借助数学模型进行预测分析的各种方法，称为定量预测方法。通常又将定量预测方法进一步分为两类：时间序列分析和因果预测方法。
（1）时间序列分析：时序预测方法是根据历史统计数据的时间序列，对未来的变化趋势进行预测。利用其进行预测的方法有：简单回归、指数平滑法、移动平均等
（2）因果预测方法：因果预测方法是根据事物间的因果关系对变量的未来变化进行预测。利用其进行预测的方法有回归分析方法、计量经济学方法和投入产出法等。
2、定性预测方法：一般来说，定性预测方法通常用于长期性的预测，尤其是外部因素产生重要影响的情况下。目前，在长期经济预测和技术预测中使用得最多的方法是专家调查法（德尔斐法是常见的定性预测方法，这种方法的特点是采用寄发调查表的形式，以不记名的方式证询专家对某类问题的看法，在随后进行的一次意见征询中，将经过整理的上次调查结果反馈给各个专家，让他们重新考虑后再次提出自己的看法，并特别要求那些持极端看法的专家，详细说明自己的理由。经过几次这种反馈过程，大多数专家的意见趋向于集中，从而使调查者有可能从中获取大量有关重大突破性事件的信息）。

三、选择预测方法应考虑的因素
一般来说，选择预测方法应综合考虑下列六个因素：
1、预测的期限。不同的预测方法适用于不同的期限。定性预测方法多适用于长期预测；定量预测方法多适于中、短期预测。上面提到的指数平滑法，只适合预测未来某1—2 个时期。
2、数据的散布形式。根据所收集的观察数据的散布形式选择预测方法是很重要的。当存在明显的非线性增长（或下降）趋势时，就要考虑采用适当的非线性函数来进行拟合；当存在明显的季节性或周期波动时，所选择的预测方法或模型应包含季节性和周期性变化因素。否则，将产生较大的预测误差。
3、模型的适用范围。预测模型应适合预测的目的和预测对象的性质，这就要对各种模型的适用范围有清楚的了解。
4、预测费用。仅就预测工作来说，涉及到三种主要费用：①调研和收集数据的费用；②建模和分析费用；③计算费用。
5、精确度。对精确度的过高要求，不仅会带来预测费用的增加，而且也给方法选择造成一定困难。
6、预测人员的素质。选择预测方法的另一个考虑的因素是预测人员的专业知识水平、能力和经验。

★    战略定义
指组织的一种总体行动方案，是为实现总目标    而做的重点部署和资源安排。战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。战略的构成要素主要有：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用。在风云变换的环境中，效率并完全等于效益，若企业的战略方向错误，效率越高反而效益越低，战略对一个企业至关重要。

★    战略管理的过程
1976年，美国战略管理学家安索夫，提出企业战略管理思想。战略管理是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。
对于不同的组织，战略管理都遵循着一个基本相似的过程：
1、    明确组织的使命和愿景。这是战略计划的第一步，使命和愿景体现了组织的基本定位和发展方向。
2、    外部环境分析。对组织所面临的当前和未来的外部环境进行分析，就是要准确把握环境的变化和发展趋势对组织的影响，充分发掘机会，以回避威胁。
3、    内部环境分析。对组织内部环境的分析是对组织自身的分析，通常包括对组织的人、财、物、信息资源、市场位置、研发能力等方面的分析研究。通过这些分析，明确组织所具有的优势和劣势，从而使管理者认识组织具有竞争地位的能力和资源。
4、    战略的选择和定位。在战略目标已定，内外部环境分析已经完成的基础上，从发挥优势、克服劣势、避开威胁这一原则上，提出各种有可能的备选方案，进一步的分析、评价、比较，确定最有利于实现组织目标的战略方案。
5、    战略实施。在实施过程中，要设计与战略匹配的组织结构，以及匹配战略要求的人力资源，设计相应的控制系统以确保战略的实施位于正确的轨道上。
6、    战略的调整与变革。当内外部环境条件发生改变时，或是当所选择的战略不满足组织的要求时，要对战略进行及时的调整和变革。

★    战略分析
战略分析主要是指对于组织的外部环境和内部环境的分析。
一、外部环境分析
外部环境分析包括一般环境分析和行业环境分析。
一般外部环境或宏观环境，是指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响，一般环境分析又称为PEST分析【政治与法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素】；
产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。有关产业分析的方法很多，如波特的五力模型。

☆    波特的产业竞争结构分析模型【五力模型】
美国战略管理学家波特认为，战略的制定要以分析行业引力和企业在行业中的地位为基础。在一个行业中存在着五种基本的竞争力量，影响着战略的选择，即现有竞争者间的竞争、来自新参入企业的威胁、使用替代产品和服务的可能性、供应商的交涉能力、顾客或买主的交涉能力。这五个方面构成了波特的产业竞争模型。
    1、现有竞争者的竞争：任何企业在制定战略和展开经营活动时，首先必须面对现有竞争者。行业内竞争的激烈程度是由竞争各方的布局结构和所属行业的发展水平决定的。竞争的因素包括，企业自身的固定成本和库存成本、产品差异化程度、产品的市场容量和市场增长速率、竞争对手的复杂程度等。
2、来自新参入企业的威胁：任何一个产业，只要有可观利润，就必然吸引对这一产业的投资。投资必然带来本产业的产量增加，价格回落，利润率下降，并冲击原有在位企业的市场份额。
3、使用替代产品和服务的可能性。替代产品是指那些与现有产品具有相同功能的产品。若替代品能够提供比现有产品更高的价值，并且买方的转移壁垒很低，那么这种替代品就会对现有产品构成巨大威胁。
4、顾客或买主的交涉实力。对于企业来说，购买者是一个不可忽视的力量。购买者要求降低价格、要求较高的产品质量或更多的服务，甚至迫使作为供应者的企业相互竞争等，这些都会降低企业的获利能力。
5、供应商的交涉实力。供应商通过扬言要提高产品和劳务的价格或降低出售的数量等，对作为购买者的企业进行威胁，以发挥他们讨价还价的能力。一般而言，供应商的价格谈判能力与供应商所属行业的集中度、产品的可替代性、产品在本企业成本组成中的重要性等相关。

二、企业内部环境分析
1、核心能力【核心竞争力】分析
核心竞争力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程，它一般以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得，是使企业能够保持长期持续竞争优势的能力。组织的核心竞争力是顾客价值的源泉，正是这些能力提供了对顾客而言非常重要的那些产品和服务的特性。核心竞争力为新产品与服务的开发提供了基础，是决定组织长期竞争力的主要因素。