战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性
战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标
四：具体性计划、指导性计划——计划内容的明确性
具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。
指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权
五：程序性计划、非程序性计划
西蒙把组织活动划分为
1：例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划
2：非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划
上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式。计划与未来有关，与行动有关。面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。
哈罗德•孔茨和海印•韦里克从抽象到具体把计划划分为一个层次体系p242
（一）目的或使命
指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。如：大学的使命是教书育人和科学研究
（二）目标
进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。如：某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文
（三）战略
通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景
（四）政策
政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书
（五）程序
是制定处理未来活动的一种必要方法的计划
（六）规则
1：规则是知道行动但不说明时间顺序
2：可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则
（七）方案（规划）
一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。
方案可大可小。
（八）预算
预算是一份用数字表示预期结果的报表
第三节 计划的编制过程
一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任务
二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经
三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律
四：预测并有效地确定计划重要地前提条件。最常见的对重要前提条件预测的方法是德尔菲法。
五：拟定和选择可行性行动地计划。包括三个内容：拟定可行性行动计划，评估计划和选定计划。具体方法有头脑风暴法、提喻法。
六：制定主要计划，清楚描述5W1H的内容。
七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划
八：制定预算，用预算使计划数字化
第八章 计划的实施
把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期和短期计划组织实施的过程。要求计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面而均衡的得以实施和完成。
第一节 目标管理
一：目标管理的基本思想
1：企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现
2：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。
3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求
4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
二：目标的性质
目标所具有的特征：层次性、网络性、多样性、可考核性、可实现性、富有挑战性、伴随信息反馈性
1：目标的层次性
组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。
顶层：包含组织的远景和使命的陈述
第二层次：组织的任务体系
基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等
2：目标网络
从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。
内涵4点：a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络
             b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。
             c：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调
             d：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调
3：目标的多样性
4：目标的可考核性
目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”
5：目标的可接受性
对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。
6：目标的挑战性
具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中，我们必须把她们统一起来
7：目标的伴随信息反馈性
信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。
三：目标管理的过程
1：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）
2：明确组织的作用   
3：执行目标
4：成果评价         
5：实行奖惩
6：制订新目标并开始新的目标管理循环
第二节 滚动计划法
一：滚动计划法的基本思想
这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来
滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果
二：滚动计划法的评价
滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显
1：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际
2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接
3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。
第三节 网络计划技术
这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。
一：网络计划技术的基本步骤
原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。
网络计划技术的基本步骤：书本p260页
二:网络图
在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线
图：书本p262
三：网络计划技术的评价
1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线
2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化     
3：可事先评价达到目标的可能性      
4：便于组织与控制                           
5：易于操作，适用于各行各业和各种任务
第四节 企业资源计划
企业资源计划（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术和先进的管理思想于一身，反映时代对企业的合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求。
一：1960年代开环的物料需求计划(MRP)
MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划
图p264
二：1970年代闭环的物料需求计划MRP
闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。图P265
三：1980年代制造资源计划（MPRII）
1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成，并称该系统为制造资源计划系统，英文缩写还是MRP，为了和物料需求计划区别，成为MRPII。
MRPII最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。
1：在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等。
2：由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算、成本分析。
3：主要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单，因此向前又可以扩展到销售管理业务。
四：1990年代企业资源计划（ERP）
我们从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP：
1：ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。
2：ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构‘图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。
3：ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统
从开环MRP到闭环MRP知道MRPII，其发展基本上是沿着两个方面延伸的，其一是资源概念内涵的不断扩大，其二是计划闭环的形成。但是没有突破两个局限：其一是资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到制造资源；其二是功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是机构化决策。ERP突破了这两个局限。
1、在资源管理范围方面的差别
2、在生产方式管理方面的差别
3、在管理功能方面的差别
4、在事物处理控制方面的差别
5、在跨国（或地区）经营事物处理方面的差别
6、在计算机处理技术方面的差别
第五节 业务流程再造
一：业务流程再造的概念
——BPR又称业务流程重组、企业经营过程再造。哈默提出了七个原则：
1：围绕结果而不是任务进行组织   
2：让使用流程最终产品的人参与流程的进行
3：将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。
4：对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待处理
5：将并行的活动联系起来而不是将任务完成
6：在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中
7：在信息源及时掌握信息
二：业务流程再造的过程
（一）观念再造。在整个企业内部树立BPR的正确观念，是企业员工理解BPR对于企业管理、应用BPR的重要性
1：组建BPR下组      2：制定计划和开展必要的培训和宣传
3：找出核心流程       4：设立合理目标
5：建立项目实施团队  
（二）流程再造。对企业现有流程进行调研分析、诊断、在设计，重新构造新的流程。
1：培训团队                     2：找出流程的结果和联系   
3： 分析并量化度量现有流程     4：再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践
5：业务流程的再设计            6：新设计的业务流程的审评和实施
（三）组织再造
1：审评组织的人力资源：结构、能力、和动机   2：审评技术结构与技术能力   
3：设计新的组织形式                         4：建立新的技术基础结构和技术应用
（四）试点和切换
1：选定试点流程和组建试点流程团队    2：约定参见试点流程的顾客和供应商
3：启动试点，对试点监督并提供支持    4：审评试点和来自其他流程团队的反馈
5：安排切换次序，在整个组织范围内分段实施
（五）现远景目标
第九章  组织设计
第一节  组织设计的概述
一：问题的提出
组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工
（一）个人活动与集体活动
组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的
（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：
扁平结构形态、锥形结构形态
扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态
优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。
缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解
b：主管得到的信息太多，不利于及时利用
锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态
优点与局限性正好与“扁平结构”相反
（三） 影响管理幅度的因素
1：管理者和被管理者的工作能力
2：工作内容和性质a：主管所处的管理层次     b：下属工作的相似性
                        c：计划的完善程度         d：非管理事物的多少
3：工作条件a：助手的配备情况       b：信息手段的配备情况    c：工作地点的相近性
4：工作环境
（四）        组织设计的任务
组织设计要完成以下三个步骤的工作
1：职务设计与分析     2：部门划分    3：结构的形成
二：组织设计的原则
（一）因事设职和因人设职相结合的原则。
1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”
2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。
3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合
（二）权责对等的原则（职权和职责对等）
（三）命令统一的原则
“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏。最常见的有两种情况：双头领导、越级指挥。
第二节 组织设计的影响因素分析
一：外部环境对企业组织设计的影响
企业组织的外部环境被定义为存在于企业组织边界之外，并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素。
环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”
环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面
1：对职务和部门设计的影响
2：对各部门关系的影响
3：对组织结构总体特征的影响
二：经营战略对企业组织设计的影响
战略选择在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从未影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各管理职务以及部门之间的关系做相应的调整。
从企业经营领域的宽窄来分，可分为单一经营战略和多种经营战略。
按企业对竞争的方式和态度分，其经营战略可分为保守型战略、风险型战略和分析型战略。
1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下
a：实行以严格分工为特征的组织结构     b：高度的集权控制
c：规范化的规章和程序                 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制
e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位
f：信息沟通以纵向为主
2：选择“风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存
组织结构特点
a：规范化较低的组织结构          b：分权的控制
c：计划较广泛而灵活              d：信息的沟通以横向为主
e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配
3：“分析型战略”介于前两者之间
它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征
三：技术及其变化对企业组织设计的影响
（一） 生产技术对企业组织的影响
1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系
2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构
（二）信息技术对企业组织的影响
1：使组织结构呈现扁平化趋势        2：对集权化和分权化可能带来双重影响
3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调
4：要求给下属以较大的工作自主权    5：提高专业人员比率
四：企业发展阶段对企业组织设计的影响
1：创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度
2：职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上
3：分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理
4：参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令
5：再集权阶段
五：规模对企业组织设计的影响
考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑
1：规范化   2：分权化   3：复杂性   4：专职管理人员的数量
第三节 部门化
组织机构和结构的确定是首先为了管理的效率。管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。
组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区
一：职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）
优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准
        2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性
        3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流
局限性：1：不易知道产品结构的调整。
           2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。
           3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现
二：产品部门化
优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来
        2：有利于企业及时调整生产方向
        3：有利于促进企业的内部竞争
        4：有利于高层管理人才的培养
局限性：1：要有多个人去管理各个产品部
           2：影响企业的统一指挥
           3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加
三：区域部门化
——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理
四：综合标准与矩阵组织
矩阵组织是综合运用各种标准的一个范例。这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统，横向的是为了完成某项专门任务而组成的项目系统。
矩阵组织有很大的弹性和适应性
优势：1：可在短期内完成重要的任务
      2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流
      3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通
局限性：1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心
           2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从
第四节 集权和分权
一：权利的性质与结构
定义为影响力的权力主要包括：1：专长权 2：个人影响力   3：制度权
专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力
个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力
制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力
二：集权与分权的相对性
集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中
分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散
三：组织中的集权倾向
（一）集权倾向产生的原因
集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平
1：组织的历史   2：领导的个性    3：政策的统一与行政的效率
（二）过分集权的弊端
1：降低决策的质量       2：降低组织的适应能力     3：降低组织成员的工作热情
四：分权及其实现的途经
（一）分权的标志
1：决策的频度：频度越大，分权越高
2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高
3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）
4：对决策的控制程度
（二）分权的影响因素
1：组织中有利于分权的因素
a：组织的规模   b：活动的分散性     c：培训管理人员的需要
2：不利于分权的因素
a：政策的统一性    b：缺乏受过良好训练的管理人员
（三）分权的途经
权力分散的两个途经：1：组织设计的制度分配——制度分权
2：主管人员在工作中的授权
制度分权和授权区别：
1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性
2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属
3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术
4：制度分权相对比较稳定

第十章  人员配备
第一节 人员配备的任务、程序、原则
一：人员配备的任务
人员配备是为每个岗位配备适当的人，人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查
（一）从组织需要的角度考察