5：人员发展   6：员工态度   7：公共责任  8：短期目标和长期目标的平衡
（三）制定标准的方法
企业可以使用的建立标准的方法有三种：①利用统计方法来确定预期结果②根据经验和判断来估计预期结果③在客观的定量分析基础上建立工程（工作）标准
1、统计性标准：也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史上各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准
2、根据评估建立标准。
3、工程标准。严格来说，工程标准也是一种用统计方法制定的控制标准，不过它不是在对历史性统计资料的分析，而是通过对工作情况进行客观的定量分析来进行的
二：衡量工作成效
（一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
（二）确定适宜的衡量频度
（三）建立信息反馈系统
三：纠正偏差
（一）找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施
（二）确定纠偏措施的实施对象
需要纠正的可能是1：企业的活动。也可能是2：组织的计划计划的标准
（三）选择恰当的纠偏措施
1：使纠偏方案双重优化    
2：充分考虑原先计划实施的影响
3：注意消除人们对纠偏措施的疑虑
第十八章 控制方法
第一节  预算控制
一：预算的形式
（一）静态预算与弹性预算
1：静态预算是指为特定的作业水平编制的预算
2：弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。
弹性预算编制的步骤：
a：选择业务量的计量单位   
b：确定适用的业务量范围。
c：确定成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本。
d：确定预算期内各业务活动水平 
e：编制预算，若企业事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制
f：进行分析、评价、考核预算控制的执行情况
（二）增量预算与零基预算
1：增量预算——传统的预算方法，又叫做“基线预算法“是以上年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必须发生，获预算的数额是否正确。
在增量预算法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标。
2：零基预算——不受前一年预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的轻重缓急，每项费用进行成本－效益分析和评定等级，确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并根据企业的资金可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。
缺点：费时费力。现实中每3～5年编制一次零基预算，以减少浪费和低效。
二：预算的内容
预算的内容要涉及以下几个方面：收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算
（一）收入预算：
主要内容是销售预算——通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平
（二）支出预算
收入预算和支持预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所付出的费用。
主要包括：1：直接材料预算   2：直接人工预算    3：附加费用预算
（三）现金预算
是对企业未来生产与销售活动中现今的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。
现金预算只能包括现今流程中的项 
收入预算、支出预算、和现金预算都是属于短期预算
（四）资金支出预算——长期预算
主要包括：1：用于新改造或扩充生产设施的支出  
2：用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出
3：用于广告宣传、寻找顾客的市场支出等。
（五）资产负责预算——是对企业会计年度末期的财务状况进行预测
1：通过分析流动资产与流动负责的比率，可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大小
2：通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以发现企业财务状况发生的变化，从而进行事前控制
三：预算的作用及其局限性
作用：1：使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性。
2：预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准
3：通过为不同职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据
4：数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠
局限性：1：只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能对那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视
          2：编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。
          3：在企业的外部环境不断变化中，编制收入和支出的预算有点不合时宜。
        4：对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中精打细算，不可超支，而护士了部门的本来目的
第二节 非预算控制
非预算控制主要有：比率分析、审计控制、损益控制等
一：比率分析
比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。
（一）财务比率
财务比率及其分析能够帮助我们了解企业的偿债能力和盈利能力等财务状况
1：流动比率——企业流动资产和流动负责的比率。反映了企业流动负责的能力
2：负责比率——企业负责总额和资产总额的比率。反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系
3：盈利比率——企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度
主要包括：销售利润率  、资金利润率   
（二）经营比率——活力比率。
是与资源利用有关的几种比例关系。反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。
1：库存周转率——销售总额与库存平均价值的比例关系。反映了与销售收入相比库存数量是否合理。
2：固定资产周转率——销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。
3：销售收入与销售费用的比率。表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映了企业营销活动的效率。
二：审计控制
审计——反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定、以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据
根据审查主体和内容的不同，分为：外部审计、内部审计、管理审计
（一）外部审计——由外部机构选派的审计人员对企业的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查
优点：审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，因而可以保证审计的独立性和公证性
缺点：外来审计人员不了解企业的流程，可能产生困难；被审计的内部成员可能产生抵触心情
（二）内部审计——是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行地，内部审计兼有许多外部审计地目的。
作用：1：提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证既定目标地手段。
      2：内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的意见。
      3：内部审计有助于推行分权化管理
缺点：1：可能需要很多费用
      2：内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差。
      3：员工可能认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作
（三）管理审计——是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定地方法。通常聘用外部地专家来进行。
反映企业绩效及其影响因素主要有：
1、经济功能     2、企业组织结构     3、收入合理性     4、研究与开发
5、财务政策     6、生产效率     7、销售能力     8、对管理当局的评估
三：损益控制——根据企业或企业中地独立核算部门地损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制地方法。
缺点：1：是一种事后控制。 
      2：由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上，损益表上不能准确地判断利润发生偏差的原因。
因此在利用损益控制时还要辅以启发方法
第三节 成本控制
一：成本控制的基础：成本对象与成本分配
成本分析在于计量成本，并将之分配到每个实体或成本对象。这是成本控制的基础工作。成本对象指需要对其进行成本计量和分配的项目，如：产品、顾客、部门等。
（一）直接成本分配方法——直接追溯法、动因追溯法
（二）间接成本分配方法——简便原则或假定联系的基础上
二：成本控制的步骤
（一）建立成本控制的标准
标准成本制度在单位产品的基础上预计数量和成本，这些单位预计包括人工、材料和制造费用的预算。因而标准成本就是为了生产一件产品或济公一项服务所花费的成本。
1、单位标准制定
2、标准类型。一般可分为理想标准与现实可实现标准两类。
3、制定标准成本举例
（二）核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查
（三）采取纠偏措施
根据偏差原因的分析，制定相应的纠偏措施，并落实到具体部门和执行人员
三：成本控制的作用
——可以不断地降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益地最直接有效的手段。
第四节 其他控制方法
一、标杆管理
标杆管理是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内部某部门为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。
标杆管理步骤如下：
1、确定标杆管理的项目、对象、制定工作计划
2、进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠偏方法
3、初步提出改进方案，然后修正和完善方案
4、实施该方案，并进行监督
5、总结经验，并开始新一轮的标杆管理
当然，标杆管理也有不足之处。一是可能使本企业与目标企业全面趋同，失去本企业特色。二是容易使企业落入“落后—推行标杆管理—再落后—再推行标杆管理”的恶性循环。
二、平衡积分卡
平衡计分卡不仅可以用作企业绩效评估方法，而且可以用作战略管理方法，同时它还是一种企业控制工具。P535
整个过程分成五个阶段
第十九章  管理的创新职能
组织、领导、控制是保证计划目标的实现所不可能缺少的，从某种角度所，它们是管理的“维持职能”。其任务是保证系统按预定的方向和规则进行。但是管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求——创新职能
第一节 创新及其作用
一：作为管理基本职能的创新
创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合
二：“创新”与“维持”的关系及其作用
1：维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员所从事的工作。
2：任何社会系统都是一个由众多要素组成的，与外部不断发生物质信息、能量交换的动态，开放的额非平衡系统。
系统内部因素和外部因素都是不断变化的，这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的——创新职能
3：系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，又是因为该系统提供了社会需要的某种贡献，系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以利用。
   “维持”和“创新”作为管理的两个基本职能系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系不可或缺的。
三：创新的类别与特征
1：从创新的规模以及创新对系统的影响的程度：局部创新、整体创新
2：从创新与环境的关系来分为：消极防御型创新、积极进攻型创新
防御型创新：为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性的调整
进攻型创新：敏锐地预测到未来环境可能提供地某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统地发展。
3：从系统发生地时期来看：
系统初建期的创新——系统的创建者在一张白纸上绘制系统的目标、结构、运行规划等蓝图
运行中的创新——在系统运行过程中，寻找，发现和利用新的创业机会，更新系统的活动内容等。
4：从创新的组织程度上看：自发创新、有组织的创新
系统内部自发调整产生的后果：
（1）：各子系统的调整都是正确的，从整体上说是相互协调的，从而给系统带来的效应是积极的，可使系统各部分的关系实现更高层次的平衡。——这种情况一般不会出现
（2）：各系统的调整有的是正确的有的是错误的，因此整体上说，调整后的部分的关系不一定协调，带来的总效应也有可能为正，有可能为负——这种情况很常见。
与自发创新相对应的有组织的创新包含两层意思：
（1）统的管理人员根据创新的要求和创新活动本身的客观规律，制度化研究外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动。
（2）同时，系统的管理人员要积极引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调和配合，使组织活动有计划的展开。
第二节 创新职能的基本内容
一：目标创新
企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点，及变化地趋势加以整合，每一次调整都是一次创新
二：技术创新
技术创新是企业创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动是有关技术方面的，因此，有人甚至把技术创新视为企业创新的同义语。技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志。
主要内容：
1：要素创新与要素组合创新。包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产工艺和生产过程地时空组织方面。
2：产品创新：品种创新、产品结构创新
品种创新：要求企业根据市场要求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业地生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎地适销的产品。
产品结构创新：不断地改变原有品种地基本性能，对现在生产地各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，从而具有更强的市场竞争力。
产品创新——是企业技术创新的核心内容。
三：制度创新——需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。
应从以下三个方面去考虑：
1.    产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定者企业最重要的生产要素的所有者对企业的权利、收益和责任。产权制度主要指企业生产资料的所有制。
2.    经营制度是有关经营权的归属及其行驶条件、范围、限制等方面的原则规定
3.    管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、人员和资金等各种要素的去的和使用的规定。在管理制度的众多内容中，分配制度是极其重要的内容之一。
产权制度、经营制度、管理制度这三者之间关系错综复杂、一般来说，一定的产权制度决定相应的经营制度，管理制度的改进一旦发展到一定程度，则会要求经营制度做相应的调整；经营制度的不断调整，则必然引起产权制度的歌名。因此，反过来，管理制度的变化会反作用于经营制度，经营制度的变化会反作用于产权制度。
企业制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现。
四：组织机构和结构的创新——目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率
不同的机构设置，要求不同的结构形式；组织机构完全相同，但机构之间的关系不一样，也会形成不同的结构形式
五：环境创新
——不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向发展。
市场创新主要是通过企业的活动去引导消费，创造需求。
第三节  创新的过程和组织
一：创新的过程
（一）寻找机会
1：企业系统外部，可能成为创新契机的因素有：
a：技术的变化 ——可能影响企业资源的获取，生产设备和产品的技术水平
b：人口的变化——可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求
c：宏观经济环境的变化——迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，经济萧条也可能降低市场需求量。 
d：文化与价值观念的转变——可能改变消费者的消费偏好，或劳动者对工作的态度。
2：企业系统内部，引发创新的不协调现象
a：生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高，或劳动积极性的发挥。
b：企业意外的成功与失败
（二）提出构想
（三）迅速行动
（四）坚持不懈
二：新活动的组织
1：正确理解和扮演“管理者“角色   2：创造促进创新的组织氛围
3：制定有弹性的计划                   4：正确对待失败
5：建立合理的奖惩制度
a：注意物质奖励与精神奖励的结合   
b：奖励不能视作“不犯错误的报酬”而应是对特殊贡献、而甚至是对希望作出特殊贡献的努力的报酬。
c：奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作。
第二十章 企业技术创新
第一节 技术创新的内涵和贡献
一：创新与技术创新
创新包括五个方面，后人在此基础上研究企业创新时，把它分成两类：制度创新和技术创新。
二：技术创新的内涵
（一）要素创新
1：材料创新——材料创新或迟或早地会引致整个技术水平的提高
2：手段创新——生产地物质手段地改造与创新
两个方面内容：a：将先进的科学成果用于改造和革新原有的设备
                   b：用更先进更经济的手段，取代陈旧落后，过时的机器设备，以使企业生产建立在更加先进的物质基础之上。
（二）产品创新
产品创新包括：新产品的创新      和    老产品的改造
（三）要素组合方法的创新——利于一定的方式将不同的生产要素加以组合。
A：生产工艺创新：生产工艺的改革和操作方法的改造
b：生产过程的时空组织。包括设备、在制品以及劳动在空间三的布置和在时间上的组合。
上述几个方面的创新既相互区别又相互联系。
三：技术创新的贡献
技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途，完善功能，改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具有特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高
第二节  技术创新的源泉——德鲁克理论
一：意外的成功或失败
1：意外的成功——能够为企业创新提供丰富的机会，这些机会的利用要求企业投入的代价以及承担的风险相对比较小。
2：意外的失败
无论是意外的成功还是意外的失败，出现时，企业必须搞清以下几个方面
a：究竟发生了什么变化？        b：为什么发生了这样的变化？
c：这种变化会将企业引致何方？  D：企业应该采取何种策洛才能充分利用这种变化，成为企业的发展机会？
二：企业内外的不协调
根据产生原因的不同，可分为
1：宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调
这种不协调反映了企业在产品的结构、原料利用、市场营销，产品特色等方面存在的问题
2：假设与实际的不协调
及时的发现假设与现实的不符，企业就可以及时地改变或调整努力的方向
3：消费者价值判断与实际的不协调
  最常见，不利影响最为严重。
三：过程改进的需要
过程的改进既可能是科学技术发展的逻辑结果，也可能是推动和促进科技发展的原动力。
四：行业和市场结构的变化
五：人口结构的变化
作为一种经营资源的人口，其有关因素（如人口数量、年龄结构、收入构成、就业水平以及受教育程度等）的变化相对具有可视性，其变化结果也较易预测。
分析人口数量对创新机会的影响，不仅要考察人口的总量指标，而且要分析各种人口构成的统计资料。人口变量的研究应重在人口年龄构成的分析、特别是人口中比重较大的核心年龄层次的分析。
六：观念的改变
七：新知识的产生
第三节   技术创新的战略及其选择
技术创新战略是一系列选择德综合结果，一般涉及：创新的基础、创新的对象、创新的水平、创新的方式以及创新的时机等。
一：创新基础的选择
创新基础的选择需要解决的问题是——企业在何种层次上组织创新的问题：利用现有的知识，对目前的生产工艺、作业方法、产品结构进行创新
1：理论上的创新：需要企业中的有关科研人员长期地、持久地工作。可能带来结果，也可能一无所获
                企业选择此种战略风险比较大，而且需要企业长期提供资金和人力支持。
2：应用性的研究：企业利用现有的知识和技术去开发一种新产品或新技术。
                时间比较短、风险比较小，相应的对企业的竞争优势的贡献程度相对较小。
二：创新对象的选择
企业可供选择的创新对象包括：产品、工艺、生产手段等三个领域
1：产品创新：可以为消费者带来一种全新的享受，而且可以降低产品的成本。所以不仅给企业带来的是特色的形成，而且可能是成本的优势。
2：工艺创新：可以为产品质量的形成提供更加可靠的保证，加强企业的特色优势。
产品与工艺的创新主要是由企业完成的，外部一般很难替代。
3：生产手段创新：可借助外部的力量完成。由于外部厂家来实现生产手段的改造，则可能使得企业与此相关的产品创新或技术创新。
三：创新水平的选择
是在行业内相对于其他企业而言的，需要解决的是在组织企业内部的技术创新时，是采取“先发制人”的战略还是“追随他人之后”“后发制人”的策略