（4）职业阶段模型的应用，实际职务－职务申请被告知有关职务和组织的正面和负面的信息。
(5)管理生涯成功要领：审慎选择第一项职务
    做好工作
    展现正确的形象
    了解权力结构
    获得对组织资源的控制
    保持可见度
    不要在最初的职务上停留太久
    找个导师
    支持你的上司
    保持流动性
    考虑横向发展
（8）劳资关系：工会与组织的管理当局之间的相互作用关系
（1）工会－代表工人和寻求通过集体讨价还价保护工人利益的组织
（2）良好的劳资关系的重要性：保持良好的劳资关系将给管理当局在需要谈判的问题个带来一系列积极的后果。
（3）集体讨价还价－谈判工会契约以及缔结契约后对之进行管理的过程
劳资谈判过程组织工作与许可证明准备谈判、谈判契约管理
5、人力资源管理当前面对的问题
（1）劳动力队伍多样性的管理　人为资源管理实践通过拓宽招聘渠道，削除人员甄选中的歧视行为，使应聘者了解组织考虑他们要求的愿望，以及举办多样性为议题的各种活动，促进劳动力队伍多样化。
（2）双职业夫妇－夫妇双方都有某一专业的，经营的或管理职业
（3）性骚扰－伤害员工，干扰工作绩效，并给组织带来责任。

                                                                               
第十三章　　变革与创新的管理
1、变革的定义
变革：一种人员、结构成技术的改变；变革是组织的现实，对付变革是每个管理者工作不可分割的部分。
2、变革的力量　　（1）外部力量　　新的竞争出现
政府法律加条例
技术的发展
经济的变化
（2）内部力量　 管理当局重新制订或修订其战略
                  新设备的引进  员工态度的变化
  （3）变革推动者 作为变革的催化剂和管理变革过程的人
任何管理者和可能成为变革推动者，但变革推动者也可以是非管理者（内部的职能专家或外部的咨询人员）。
3、 变革过程的两种观点
4、  
①风平浪静观：变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰乱了它的秩序。
②急流险滩观：变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不断出现的，近乎无序的变革。
总认识：现今很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰事件，即便是少数，它们这样做也面临极大的风险。
5、组织的惯性与变革阻力
（1）    变革的阻力产生原因的不确定性。
关心个人得失被认为变革不是为了组织的最佳利益
（2）　降低阻力的策略　 教育与沟通
参与
促进与支持
谈判
操纵与合作
强制
6、管理变革的方法
①结构变革　1、改变组织的复杂性　规划和集权化程度等，结构要素
  2、对实际的结构设计作重大改变，变化结构类型，职务再设计。
②技术变革　 1、引入新的设备，工具或操作方法
  2、用自动化以机械取代人力
  3、扩大计算机化的应用范围
③人的变革　组织发展
组织发展（OD）－改变人和人与人之间工作关系质量的技术
组织发展方法：（1）敏感性训练：一种通过无结构的群体相互作用改变行为的方法　　　　　         （2）调查反馈：一种评价态度，识别其中的差异，以及利用调查信息反馈的技术 （3）过程咨询－由外部顾问向管理者提供发现理解和处理过程事件的帮助（4）团队建设－通过工作团队成员之间的相互作用了解每个成员是怎么想和怎么做的 （5）国际发展－改变工作群体相互之间的态度陈规和观念。
7、管理变革中的新问题
（1）组织文化变革：促使组织文化发生变革的情况因素，大规模危机出现、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　领导职位易人、组织新而小 、组织文化弱
（2）    实现文化变革的策略
1、进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素。
2、采取措施使人们更清楚地看到组织的危机。
3、任命具有新观念的新的高层管理者　
4、重组关键职能
5、引入新故事，新典礼来取代原有的，反映旧文化的仪式
6、改变组织人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以反映新的文化价值观。
***推行全面质量管理
（1）持续渐进改革的促进因素　（1）结构分权化 低纵向变异 低劳动分工 宽管理跨度
跨职能小组 （2）技术 柔性流程 工人教育与培训 （3）人员　教育与培训 支持性的绩效评估与奖酬制度 （4）变革推动者  高层的有效领导
（2）全面质量管理的渐进变革分法与革命性变革之间，存在潜在的冲突
*** 处理员工压力　
（1）压力－一种动状况，个人面对机会，制约或期望的成果，这种期望的成果既重要又不确定
（2）压力的根源①与组织有关的因素：组织的结构，变革员工的职务②个人因素③A型行为－以长期性的时间紧迫和竞争激烈为标志的行为；B型行为－松懈的，容易从事的和无竞争性的行为
（3）压力的症状：生理的.心理的.行为的
（4）减少压力的方法： ①在人员甄选过程中仔细选拔与职务要求相适应的侯选人
②制定明确的工作绩效目标
③对职务进行再设计挑战性和降低工作负担
④为员工提供咨询和时间管理方案
⑤举办各种体育锻炼活动
8、激发创新
（1）创造与创新
创造：以独特的方式组存在各种思想之间建立起不寻常的联系的能力。
创新：产生创造的思想和将其转化为有用的产品.服务.或经营方法的过程。
（2）激发组织创新力的因素　　
（3）结构因素　有机式结构、易干得到所需的资源、单位间保持便利.密切的沟通、
文化因素　接受模梭两可、容忍不切实际、外部控制、接受风险、容易冲突、注重结果甚于手段、强调开放系统
人力资源因素 富有创造性、受过良好的教育、拥有最新的专业知识和高度的工作保障

                                                                               
第V 篇      领导
第十四章  行为的基础

 1、 解释特预测行为(  组织行为学  )
（1）组织行为学 — 对人们在工作中的行为的研究 ﹝管理者和操作人员﹞
――组织行为学研究个体的行为
 （2）组织行为学的焦点：  态度、人格、知觉、学习、动机等.
――组织行为学关心群体行为, 包括 规范、角色、团队建设、冲突等.
（3）组织行为学的目的 ：
  ――组织行为强调个体水平的概念, 以它们为基础探求对行为的解释和预测, 管理者通过其他人而工作, 如果他们能够了解行为, 则会成为更有效的领导.
2. 态度 — 对目标、人或事物的评价， 反映了一个人对某件事的感受
①态度的三种成分
1、    态度的认知成分：个人持有的信念、观点、知识和信息。
2、    态度的情愿成分：某种态度的情绪或感觉部分。
  3、态度的行为成分：一种以持定方式对待某人和某事的意图
② 态度的分类  1、工作满意度：个人对他们工作的一般态度。
                 2、工作投入：庸护认同他的工作,积极参与,将工作绩效看作有价值的重要性的程度
3、 组织承诺 ：庸护对组织的倾向性,表现为他对组织的忠诚认同和参与程度
③ 态度的一致性.
人们在自己的态度之间,态度与行为之间寻求一致性。他们对不同的态度进行协调,并让态度和行为保持和谐,以使它们看上去合理而统一。当出现不一致时,个体所采取措施  1、改变态度2、.改变行为 3、这种不一致找一种合理化的
④ 认知失调理论 ﹝列昂•费斯廷格﹞
    ⑴ 认识失调 ：在两种或多种态度之间划行为与态度之间的任何不一致，个休寻求最小失调的稳定状态。
⑵ 决定减少失调愿望的因素 1、造成失调的因素的重要性。
                              2、个体认为他对于这些因素的影响程度。
                              3、失调可能稳含的后果﹝奖赏﹞
⑤ 态度调查 ：通过问卷诱发庸员对他们如何看待工作，工作群体，再和组织作出回答。
⑥ 满意度 ：-生产率关系：
        满意度与生产率之间的相关性倾向于很低，有力的证据表明是生产率导致了满意度，而不是人们普遍认为的向因果关系。
⑦ 对管理者意义：
       1、当要求员工从事的活动与他们的态度矛盾时，如果让员工感知到这种不协调 来自干外部并且无法控制，或奖励十分充分足以抵消不协调，压力会降低﹝认知失调理论）
       2、把注意力放在帮助员工取得高生产率上，效果会更佳。
3、个性 -------- 使一个人有别于他人的心理特质组合
① 根据个性特质预测行为
个性特质类型  内控点 ---- 相信自己能主宰命运。
        1、控制点
           外控点：认为自己受命运的操纵，生活中发生的事情受运气和机遇支配。
2、权威主义： 主张在组织成员之间应存在地位和权力差异的信念。
3、马基雅维里主义： 对人们的实用主义，保持感情上距离，以及相信目的会证明手段的正当性。
4、自尊：个人喜欢不喜欢他自己的程度。
5、自我监控：一件个性特质，它衡量一个人按外部情景因 素调节自己行的能力。
6、冒险性：接受成回避风险的倾向性。
②  个性与工作的匹配 ﹝约翰•霍兰德﹞
     员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个性与职业环境的匹配程度
      1、个体之间在个性方面存在着本质的差异
      2、工作具有不同的类型
      3、当工作环境与个性类型协调一致时，会产生更高的满意度和更少的离职可能性
      模型关键
六个基本个性类型：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型
③ 对管理者的意义
    管理者理解个性差异的主要价值可能在于选择过程，如果管理者能在个性类型与职业的匹配性方面给予考虑，将会拥有更高绩效和更满意的员工。
4. 知觉 -------- 个体为了对他们所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程
①  影响知觉的因素
研究表明，个体看到同样的客体，却会产生不同的认识。
影响因素﹝原因﹞
          1．主观因素：态度、性格、动机、兴趣过去体验、 期望
2．被观察目标的特点
3．知觉物体或事物的背景
② 归因理论 -------- 一种对人们判断上的差异做出解释的确良理论，该理论认为我们如何判断一个人，取决于我们对特定行为的含义的看法。
  理论表明我们对他人的不同判断取决于我们把他们的行为归因于内因还是外因。
    ⑴ 内因行为 -------- 个体认为在自己控制范围内的行为。
外因行为 -------- 由外部原因引起的行为 ，个体因为情景因素而被迫行动。
⑵ 取决因素        一致性
⑶ 基本归因错误 -------- 对别人的行为作为判断时，低估外界因素影响和高估 内部因素影响的趋势。
       自我服务偏见 -------- 个人的一种把成功归于内部因素，而把失败归于外部
因素的倾向。
③ 判断他人时常的捷径
        1．有选择地接受 -------- 人们从他们观察到的事物中吸收某些成分和片段的过程，这一过程取决于人们的兴趣，背景和态 度。
2．假设相似性 -------- 相信别人像自己一样。
3．刻板印象 -------- 根据某人所属群体的感觉来判断一个人。
4．晕轮效应 -------- 根据某一特征对个人形成的一般印象。
④ 对管理者的意义：
管理者需认识到，员工根据知觉而不是客观现象反应，这开放了知觉失真存在潜力的可能性，管理者要密切注意员工对他们的工作和管理实践的知觉。
5、学习-- 作为意见结果发生的任何相对持久的行为变化.
①分类  1、操作性条件反射 ---- 一种条件反射类型,其中期望的自愿行为 导致奖赏成防止受惩罚. (斯金纳)
        2、社会学习理论 ---- 认为人们可以观察和直接体验学习的理论 是操作性条件反的扩展.
                        1. 注意过程
      核心--- 榜样的影响    过程    2. 保持过程
                        3. 动力复制过程
                        4. 强化过程
        3、行为塑造 --- 系统性地强化每一个相继的步骤,使个人逐渐
            接近期望的特性
        行为塑造四种方法  1、积极强化  强化理想的反应增加
2、消极强化  了其重复的可能性
                          3、惩罚      削弱了行为,减少了
                          4、忽视      其发生的频率
②对管理者的意义  通过奖励的分配和榜样的设置管理学习

                                                                               
 
第十五章  理解群体与团队

1、对群体行为的理解
 ① 群体：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体
      正式群体 ：由组织结构所界定,并指明了工作分工群体分类及工作任务
      非正式群体 ：社会性的集合体,没有结构,也不通过组织建立
  ②个人加入群体原因：们加入群体是出于对安全,地位,自尊,归属,权力成成就的需要
  ③ 群体的发展阶段：
     1、成阶段：有关该群体的目标,结构及领导关系等问题都处于不确定状态
     2、荡阶段：烈冲突的阶段.成员们接受了群体的存在,但抵制群体对他 们施加的控制,在谁控制该群体上也存在冲突.
     3、范阶段：体开始出现内聚力，员有了一种强烈的群体身份感和认同感
     4、行阶段：体的结构完全功能化,并得到认可,群体内部致力于从相互了解到共同完成当前工作等一系列问题
     ５、体阶段：水平的绩效是群体的首要关注问题，于的是如何做好善后工作。
群体是一个动态性的实体.群体从发展模式是一般性的框架
④ 基本的群体概念
１、角色 – 指对占据某一社会组织中特定位置的个人所期望的一套行为模式
２、规范 – 群体成员所共同接受的标准
规范和顺从   主要强调:努力与绩效、服侍、忠诚度 
         顺从: 群体规范迫使我们遵从于它.我们希望成为群体的一员并力图避免与大家明显一致
3、地位系统 ；指在一个群体中所处威望等级.位置成是阶层.应使个人所感知到的地位与组织所授予他人地位效益具有一致性。
4、群体规范：在完成任务方面,小群体比大群体更快;在解决问题方面,大群体与小群体做得好;随着群体成员数目的增加,成中个人的贡献随之下降.
5、群体内聚力：群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度内聚力与效率 之间的关系与群体的态度与群体形式目标,或群体所属的组织的形式目标之间相一致的程度有关.
   内聚力+群体与组织目标的一致性=生产率
        高      高        提高
        高      高        降低  
        低      高        中等提高
        低      低        不变
⑤理解工作群体形为
(1)群体行为模型:                     群体任务
      用于群体外部环境  群体成员资源 群体动行过程      绩效与满意
               群体结构
(2)群体形为模型变量:
   1、一个群体受其所属的组织的影响.
   2、一个群体的潜在绩效水平取决于各个成员带给群体的资源.
   3、群体结构影响着成员行为.
   4、群体内部的动作过程可以俱进或妨碍群体成员的相互作用关系及群体完成任务的能力(绩效获得或绩效损失)
   5、群体动作过程群体绩效和工作满意度的影响取决于群体的任务性质(简单或复杂)
2、使群体成为高效率的工作团队
工作团队 --- 由共同完成一组任务的个人组成的群体
工作团队与群体关系:所有的工作团队都是群体,但是有形式群体才能成为工作团队
①    采用团队形式的原因:
1、明确的目标
           2、成员具备相关的技能
           3、成员之间相互信任
           4、一致的承诺
 5、良好的沟通
           6、良好的谈判技能
           7、恰当的领导
           8、内部支持(全副的基础结构)和外部支持(提供工作必需 
            各种资源).
管理者构建信任方法：沟通、支持下属、尊重下属、公正无偏、易于预测、展示能力
3、团队与全面质量管理，
㈠采用团队形式是全面质量管理（TQM）的一个主要特征，其原因在于：TQM要求管理层鼓励员工提出和实施他们的想法与建议，而解决问题团队，就得为员工提供途径。
㈡质量圈是TQM中另一种团队应用，
质量圈：工作小组定期会晤、讨论、调查和修正质量问题。

                                                                               
第十六章：激励员工

1、动机：一种做出高水平努力以达到组织目标的意愿，它没到满足个人需要的能力的制约。
需要：一种内部状态，对某种结果表现出兴趣。
动机过程：（动机可以看作是需要获得满足的过程）
人被满足的需要→产生了心理紧张→驱动上人去寻找特定的目标→目标实现，需要得以满足→紧张得以解除
2、早期激励理论：需要层次理论，
                X．Y理论
                激励—保健理论
至今仍使用原因：1、是当今理论的成长基础，