1       本站2010是基于对这几门考试长期以来的研究，对出题老师命题思路的把握，对考题脉络的分析得出，此考前四套题主要是针对知识点的预测，我们不保证能打中100%的原题，但是你把这个知识点掌握了，不怕不会做题。  
  2     模拟题一 参考答案 一、辨析题 1    价值网络的产生源于在价值系统中不同利益主体的价值偏好和价值结构。价值网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构。价值网络是由效用体系、资源选择、制度与规则、信息联系、市场格局和价值活动等基本要素构成的 系统。价值网络不仅反映组织间物质活动的联系，而且从组织间的效用联系、资源选择、信息联系等方面构成了价值创造系统。    价值星系是一个企业间的中间组织，是一个企业引力集合的创造价值的系统。这个系统的各成员，包括作为“恒星”企业的经纪大公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等，共同“合作创造”价值，通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑，经由新的角色，以新的协同关系再创价值。价值星系是围绕处于中心位置的顾客而构成的。 2XY 麦格雷戈强调了解人的本性与行为之间关系的重要性，他提出对人的本性的认识有两种截然不同的观点：一种是消极的“X理论”，一种是积极的“Y理论”。 X理论对人性作了以下假设： （1） 一般人的本性对劳动有一种天生的厌恶，他们会尽可能地躲避它，好逸恶劳是人的天性，只要有可能就会逃避工作。 （2） 人生下来就以自我为中心，对组织的需求漠不关心。 （3） 大多数人缺乏进取心，怕负责任，没有雄心壮志，宁愿被人领导。 （4） 一般人宁愿被人指使而希望回避责任，他们没有抱负，要求安定高于一切。    Y理论对人性假设如下： （1） 对人来说，在工作中应用体力和脑力如同休息、娱乐一样自然。 （2） 人们对于自己参与的目标会实现自我指导和自我控制以完成任务。 （3） 在适当条件下，每个人不但能承担责任，而且能主动承担责任。 （4） 大多数人都有解决问题的丰富的想象力和创造力，在现代工业条件下，一般人的潜力只能得到部分发挥。 3 差异性和集中性均为波特竞争战略规划模式的战略着眼点，差异性战略规划的首要目标是产品的独特性，
  3     因此，有创意的设计和品质管理是不可或缺的；集中性战略规划则是寻找一个较为狭窄的顾客类别，以满足这一独特类别为目标，所以，掌握顾客需求和有能力去满足顾客需求是集中性战略规划的必备条件。 4 职能型部门化是按职能对生产经营活动进行分组，即概括企业活动的类型，将相同的或类似的活动归并在一起作为一个职能部门。其优点在于符合专业化分工的原则，有效利用了人力，简化了训练，易于监管指导，专家集中在同一部门，内部活动容易协调。缺点是本位主义抬头，只见局部少考虑全局；对出现责任与绩效时很难分清属于哪一部门。 过程型部门化是按照组织活动的特定阶段，按生产活动的不同工艺过程或设备来划分部门，其优点是充分利用专业技术与技能，简化培训，能发挥经济优势。缺点是部门之间协作有困难，不利于管理人员综合能力的培养。 5 管理幅度也称为管理宽度，即一个管理者能有效地直接管理的下属的人数。组织层次就是纵向的组织环节，即一个组织内所设的行政指挥机构分几个层面。也就是说，最高决策层下达一道命令传递到最基层，需要几级传送。由于一个管理人员有效地管理的下属的人数总是有限的，那就必然产生了组织层次。换言之，组织层次的划分是因为受到管理幅度的限制。  二、简答题 1 1）它是减少不确定性的手段 2）它可以降低交易成本 3）可以利用外部资源实现效率 4）它可以使组织获得经济价值之外的社会价值 此题可以根据自己对“关系”的理解加以扩展。 2 1) 组织文化是指组织内各成员所共同分享以及认同的价值观、规范、信念。组织文化与组织结构相互配合，方可发挥效用 2) 强调组织对外应变的适应性文化的企业组织，需要一个宽松而具有弹性的组织结构，这要求组织结构设计必须降低形式化、标准化以及集权程度 3) 如果组织采用的是重视组织内部稳定的持续性文化，则组织结构的设计就应当倾向紧密，以较高
  4     的形式化、标准化以及加强集权程度去加强内部控制，以保持组织内部稳定性。 4) 公司文化的变革通常会导致组织对员工的重新承诺和授权，以及公司与顾客之间更为紧密的关系。 3 1) 组织文化通常由组织创造人和早期领导者倡导形成的，领导的价值观→形成战略→战略成功→形成文化。 2) 组织文化的形成受到两大因素的影响：一、适应外部环境要求；二、内部整合或一体化的需要 3) 组织文化形成的具体方式：通过社会化向新员工传递组织的基本经营哲学和理念；通过褒奖制度、管理人员的先锋模范作用、典章礼仪、面临危机时的应变方法来强化现有员工的组织文化  三、论述题 1 亚当斯的公平理论可以从2个方面来说明，一个是员工的心理，另一个是管理者针对员工的这种心理应该怎么达到管理的最优。 １）人们总爱比较，并期望得到公平的待遇，加入比较的结果是不公平，则这种感觉就会成为动力，改变人的思想或行为，是比较的结果变得公平。   人不单单将自己的成果或报酬与别人比较，而是会同时比较双方的报酬和做出的贡献的比例，即把双反的投入产出相比较。 ①比较的参照物：一般来说选择的参照物是与自己工作类别相同或职位相当的人，具体分为：  自我 别人 内部 经历 同事 外部 市场价值 亲戚朋友 ②比较的结果：  公平：贡献和报酬相当。  不公平：  报酬高于贡献，乐于接受        报酬低于贡献，不满 ③感到不公平会采取的措施：        计时工资：提高产量     ａ、改变自己的投入产出 如果是报酬偏高 计件工资：提高质量                       计时工资：降低产量和质量
  5                  如果是觉得报酬低 计件工资：降低质量提高产量                改变参照物  ｂ、改变自己的观念或看法  改变对他人的看法                改变对自己的看法  ｃ、离开 ２）管理者对于人们这种期望公平的特性应该做的是：  ①积极了解员工对报酬的主观感觉  ②为了让员工有公平的感觉，让下属知道分配的标准  ③多与下属沟通，减少下属不公平的感觉 2 1）部门化原则就是将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。目的是将组织内类似的活动放在同一个领导之下，以减少摩擦，提高效率。 2）划分部门的方法有两类：一类是以产出为中心进行划分；一类是以组织内部操作为中心进行划分。 以产出为中心进行划分： a，产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在一起 b，顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活动的 c，地理位置部门化是按其所在地点来组织活动。 以组织内部操作为中心进行划分 a，职能型部门化是按职能对生产经营活动进行分组，是一种最普遍的划分部门的方法，即概括企业活动的类型，将相同的或类似的活动归并在一起作为一个职能部门，如企业中的生产、销售、财务、采购、运输等活动。 b，过程烈部门化是按照组织活动的特定阶段、按生产活动的不同工艺过程或设备来划分部门。  四、案例分析题 答案要点：（1）甲研究所是“经济人”的假设（或依据x理论）乙研究所是“自我实现人”的假设（或依据Y理论）。  （2）x理论①人的天性好逸恶劳，逃避工作②人以自我为中心，对组织的需要漠不关心，而自身的安全需要高于一切③人往往缺乏进取心，渡有抱负、怕负责任，宁愿被人领导：管理方式：或以严格、强硬的管理办法，或以松弛、温和的管理办法，均不能有效地调动员工的积极性。
  6     Y理论①人类并非天生的厌恶工作，只要工作环境良好，人们工作起来就像游戏和休息一样自然②人能主动承担责任，为实现目标而工作时能实行自我管理和宜我控制③人具有丰富的想象力和创造力，但一般只得到部分发挥，管理方法：①分权与授权②扩大工作范围③采取参与制④提倡自我评价。 （3）①认为人是经济人，因此王所长对人性的看法和作法是基本可取的；但在具体方式上需要改进。②认为人是自我实现入，因此王所长的看法和作法都存在较大问题。需要作全面调整。③认为人是这两种假设的综合，人往往表现出两面性，在不同情况下表现出不同的特性，需要具体情况具体分析④除了这两种假设之外，还有社会人和复杂人假设。这四种假设各有合理之处，需具体问题具体分析。  答案要点：     1980年，为事业部制。事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。 事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。 1992年，是类似超事业部制的组织结构，直接在事业部制的基础上发展起来的。这是七十年代美国和日本的一些大公司出现的一种新的组织形式。七十年代以来，由于企业规模已发展到超大型化，总公司领导的事业部过多，管理幅度过大，因而在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构——超事业部，以便协调各事业部的活动，增强企业经营的灵活性。增设超事业部的目的在于协调各事业部之间的活动，使管理体制在分权的基础上又适当集中；同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作，从而加强企业最高层的领导。 设立结构松散的、独立的企业单位，是为了提高市场反应能力，同时使总公司能集中精力于公司长远发展。     本题较偏，但基于最近几年管理学有考的较偏、较深入的趋势，我们把此题列到了考前模拟题里面，大家还可以思考一下其他几个组织结构。  模拟题二 参考答案  辨析题 1 需求理论着重了解人们的各种需求，为了解答“什么促使员工努力工作”这一问题，即“WHAT”；认知
  7     过程理论则着重分析人们怎样面对各种满足需求的机会以及他们对各种机会的认知过程。因此，可以说认知过程理论是为了解答“为什么员工会努力工作”和“怎样可以使员工努力工作”这两个问题，即“HOW”。 2 权力是领导的基本标志，权力是某些人对其他人产生预期效果的能力。权力可分为职位权力和个人权力两大类， 职位权力就是职权，是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权力，职权与职务是相伴随的，职权是权力的一部分，它只授予在职者。事实上，职位权力被正式、合法地授予后，便往往会在其周围衍生出一些隐性权力，而且这种权力会对战略与策略的执行产生很大的影响。 职位权力主要包括；（1）奖赏权；（2）强制权；（3）合法权。 而个人权力则可以同职位有关，也可能与职位无关，其主要包括专家权和参照权。 3 交易型领导：努力奖励相互交换的原则，良好的绩效是奖励的前提；监督、发现不符合规范与标准的行为，把他们改正成为正确的行为；强调交换；交易型领导对应的是x理论； 转换型领导：传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了的方式表达重要意图；鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解决活动；关怀每一个人，针对不同的人、不同的情况给予培训、指导和建议；转换型领导对应是y理论。 4     马斯洛提出了人类形形色色的需求，按它们发生的前后次序分为五个层次，分别为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现的需求，按其重要性逐级递升，形成一个从低级需求向高级需求发展的阶梯。 奥尔德弗重组了马斯洛的需求层次理论，他认为有三种核心需求：生存（existence）、相互关系（relatedness）和成长（growth），故亦称为ERG理论。 ERG理论像马斯洛的理论一样，认为较低层次需求的满足会带来满足较高层次的愿望；但马斯洛需求层次是一个严格的阶梯式的序列；ERG理论却不认为必须在低层次需求获得满足后才能进入高层次的需求。ERG理论还包括挫折—倒退维度，马斯洛认为一个人会滞留在某一特定的需求层次直到这一需求得到满足；ERG理论却认为，当一个人较高层次的需求不能得到满足时，较低层次的需求强度会增加。 5    组织的专业化维度是指组织工作及事务细分至不同职位的精细程度，或者说是将组织的任务分解成为单个工作的程度。专业化程度越高，每个员工就只担当专门而狭窄的职务，反之亦然。专业化是降低人工
  8     成本、提升工作完成的精细程度，提高工作效率和生产效率的不尽源泉。    职业化是指一种职业位置的专门化，而这一专门化是基于对从事该职业所需专业知识需求的日益提高所造成的。基本上，一种工作需具备下列四个条件可以称为职业化：（1）拥有一套知识理论体系，并通过专门的教育机构，长期系统地训练后进者；（2）形成专业协会和社会组织；（3）具有一套专门的职业伦理规范；（4）建立证照制度的权威性。在企业组织的实践中，职业化是指总体雇员的学历水平高低与他们所接受的培训经验的多少。  二、简答题 1 1）、从竞争环境所需要的“转变和弹性”或“稳定与指导” 和战略的重心则重于“内部一体化”还是“外部导向”将组织文化划分为四个类别：适应性文化、使命性文化、投入性文化、持续性文化。          2）、强调转变与外部适应性的文化特性可称为适应性文化 3）、关注与外部环境中的特定顾客，而不需要迅速作出改变的组织采用使命性文化 4）、投入性文化强调转变但注重内部一体化，注重组织成员的投入感、参与感、共享和外部环境所传达的快速变化和期望。 5）、持续性文化强调稳定和内部一体化，具有这种文化的组织一般都有常规的模式规范。 6）、这些文化并不是互相排斥的，在同一个组织里可能存在几种文化。 2 1) 不易实现的目标被职工接受，它带来的成果比易实现的目标所带来的成果还要大； 2) 目标是定量化的，由于定量的目标具有可比性，它往往成为检查和评价目标实现程度的最重要的
  9     标准； 3) 目标是可以定性化的，有很多目标是很难定量的，不精确的数量在许多方面可能把管理者引入歧途，定性的目标在许多情况下是能够检验的，尽管它不可能像定量目标那样达到完全精确的程度，定型的目标只要是具体的，详细的，就可以衡量； 4) 衡量的标准和目标的要求是一致的，衡量目标的标准一定要具有可检验性。  3 优势：⑴使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率；⑵是公司和事业部目标更好的达成一致性；⑶获得产品线内和产品线之间的协调。 劣势：⑴存在过大管理费用可能性；⑵导致事业部和公司部门间的冲突。  三、论述题 1 1. 领导理论的第一种尝试是特征理论,特征理论认为领导者的素质是与生俱来的，不具备领导者素质的人不能当领导者，但这种理论有很多缺陷：第一，它忽视了下属的需要；第二，它没有指明各种特征之间的相对重要性；第三，它没有对因与果进行区分(如，到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信？)；第四，它忽视了情境因素。这些方面的缺欠使得研究者的注意力转向其他方向。 2. 领导者理论的第二种尝试是领导者行为理论，领导者行为理论认为依据个人品质或行为方式可以对领导进行最好的分类，这个理论是一个识别有效和无效的管理者行为差异的理论，这与特征理论截然不同，如果特征理论成功，则提供了一个为组织选拨正确领导人的标准，如果行为理论找到领导方面的关键决定因素，则可以通过训练使人们称为领导者。但是行为理论忽视了情境因素，在不同的情境里应该有不同的领导方式来取得最好的效果。 3. 权变领导方面的研究不是孤立的研究领导者的行为、个性，而是从研究环境角度出发，观察环境对个性、行为的影响。从研究环境的角度出发，观察环境对个性、行为的影响，但不否认个性、行为的作用，强调３个方面共同影响领导者的效率，换句话说，有效地领导是3种因素共同作用的结果。现在的证据很好的支持了权变理论的研究结构。 4. 在最近十年来，人们的注意力又回到了特征上来，但是从另一个角度来看待这个问题：研究者试图确定那些被公认为领导者的个体身上所隐含的一系列特质，这一思路表明领导更像是一种风格，它不但强调领导者的实质，也强调领导者的外在表现。 
  10     2 领导情景理论是一个重视下属的权变理论。赫塞和布兰查德认为，选择正确的领导风格可以获得领导的成功，而下属地成熟度水平是一个权变变量。情景领导模式使用的两个领导维度，他们认为每一个维度有低有高，从而组合成4种具体的风格：提示（高任务—低关系）；领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导行为；推销（高任务—高关系）领导者同时提供指导性行为与支持性行为；参与（低任务—高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；授权（低任务—低关系） ：领导者提供极少的指导或支持。 四、案例分析题 答案要点：   1、（1）组织一般分为若干管理层次及若干管理部门，这就要求为每个层次、每个部门规定目标，每个层次、每个部门实现了自己的目标，组织的总体目标就能实现。因此，组织内各层次应根据总体目标制定自己的目标，形成组织的目标体系。组织的总体目标是组织一切活动的立足点和出发点。它分解为各层次、部门的中间目标，中间目标又进一步分解为下属单位、个人的具体目标。具体目标是为实现中间目标服务的，中间目标又是为实现总体目标服务的。在目标体系中，除了纵向联系外，在中间目标之间、在具体目标之间，还形成横向联系，使各个部门、环节的业务活动实现紧密的衔接。目标体系自始至终必须把最大限度地实现组织宗旨放在首位，如果不把实现组织宗旨放在首位，组织最终是不可能取得成功的。（2）本案例中的分公司总经理只要是不违反公司组织宗旨，虽没得到集团公司总裁的目标，但分公司总经理仍可以拟定本公司的考核目标。但是要制定目标管理目标，需要公司员工共同参与企业目标设立，公司高层管理者可提出企业目标，叫公司中层及员工进行反复讨论，最后修改企业目标，这样既有利于集思广益，保证目标的科学性，又有利于激发员工参与企业决策，关心企业发展热情。且目标制定还要略高于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定努力能实现。而绝不是凭经理的主观想象就可以的，否则这些目标不但不能得到下属的认可，也不得于目标的实现。 2、对于分公司来讲，要制定可行目标，需要总公司的支持和配合，需要总公司提供战略目标和战略方向以及相关的市场信息与政策。分公司在具体制定可行性目标是可以依据集团的总体规划和战略方向，结合自身的特点，使可行性目标更具有操作性和务实性。 3、这位分公司总经理设置目标的方法不一定是最佳方案，因这仅是他个人拟定的目标，没有发动员工，集思广益，保证目标的科学性，其目标难免会带有一定的主观性，也不利于目标的实现，其次，这位分公司总经理太过于鲁莽，对制定目标的程序和过程欠考虑，他是否进行了市场调查与预测，是否分析了公司自身的状况，有哪些优势和劣势，资源情况如何，面临的市场情况如何等等，他所提出的这些计划数
  11     字是否可行不得而知。 如果无视他，我会：（1）首先，在制定目标时要充分发扬民主，让员工参与目标的讨论制订，因为目标管理是一种民主的，强调员工自我管理的管理制度，在目标完成中，员工有权在企业政策范围内自行制定具体行动方案。这种管理制度通过员工参与使员工发现工作的兴趣和价值，调动员工工作积极性，也通过员工考核目标完成情况挖掘人力资源潜能，使员工在自我控制中实现个人与组织的目标。 （2）其次，目标要实现由上至下的逐级量化，使其具有可测度。一方面，通过学习对量化目标完成情况监控，保证企业总目标实现。另一方面，是员工具体目标与企业总目标衔接，使员工更容易感受到自身工作对企业目标实现的贡献，有利于激发员工积极性。 答案要点： 在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属，那么他作为管理者的身份就不复存在，组织也不复存在。因此，某种程度的集权对组织来讲是必要的。如果最高主管把权力都集中在自己手里，这就意味着他没有下属，因而也就不存在组织。因此，某种程度的分权同样是组织所需要的。在组织中，集权和分权只是个程度问题。   衡量分权程度的标志主要有四个：     1、决策的数量。组织中较低管理层次做出决策的数目或频度越大，则分权程度越高。     2、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。     3、决策的重要性。组织中较低层次做出的决策越重要，涉及的费用越多，则分权程度越高。     4、决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，这个组织的分权程度越高；如果根本不要求审核，分权的程度最高；如果做出决策前还必须请示上级，则分权的程度就更低。     动力工业公司在经营上是集权的。但它对下属公司的要求是必要的，是从公司的全局出发的，基本上还是集权，在资金、人事政策上没有独立的权利。 模拟题三参考答案 一、辨析题 1    网络型组织结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织，公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公司或个人分离开，由一个个小的总部来协调或代理。其特点是将企业组织内的各项工作通过承包合同的方式交给不同的专门企业去完成，而公司总部只保留为数有限的员工。公司总部的主要工作是制定战略计划、政策以及协调公司与承包企业的关系。这种组织结构
  12     形式的优点是行政成本较少，应变能力极强；但缺点是公司总部对各承包企业的控制有限。 簇群组织的特点是将公司的员工组合成一个个20-50人的簇群，每个簇群包括不同专业的人才，他们紧密结合，通过团队全力负责一个业务计划或主理一种产品的生产经营。 簇群组织的基本单位是自我管理型团队，这是一种新型的横向型组织的基本单位。自我管理型团队，也称自我指导团队，其员工拥有不同的专业技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务。建立自我管理型团队的计划并非简单地考察工厂，举行会议讨论自我管理型团队是否能够做一些改良，而需要考虑的是顾客需求和当前组织系统如何运行的问题，使自我管理型团队成为满足顾客需求的独立和负责的工作小组 2 参照权，也可称为感召权，是建立在下属对领导认可的基础上的，这种认可来自于这位领导具有一种或更多的个人好品质而受到敬佩；或许是这位领导过去取得的成就而得到下属的敬佩，出于这种敬佩，下属的能够接受其影响。 强制权，是建立在惧怕之上的权力，下属认识到不服从上司的意愿将会受到惩罚。强制权由一些手段的使用或威胁来支撑，如：不服从上司的意愿受到上司的批评、肉体上的制裁等。 3 形式化又称为正规化，是指组织内部文件的多少程度。这些文件用于指导和调节员工行为及组织内部活动。大型的组织具有更高的形式化，因为大型组织需要依靠规章、制度去实现标准化和对大量员工和部门进行控制。 标准化是指性质相近的工作活动以同一的工序或方式运作的程度。标准化既包括组织运作过程的标准化，也包括组织工艺技术、方法的标准化，组织行为准则、制度、规则的标准化。一般来说，组织规模越大，采用的越是常规科技、工艺技术越成熟，组织的标准化程度越高。 4 也称“理性人”假设或“最大化原则”，这一假设是由亚当.斯密提出来的。在他看来，“经济人”是对经济生活中一般人性的抽象，人的本性是追求私利的，是以利己为原则的。个人利益是惟一不变的、普遍的人类动机，“经济人”的理性体现在力图以最小的经济代价去追逐和获得最大的经济利益。“经济人”假设的核心是把人视为主要凭直觉感性行动的，并以追求物质需求为最大满足的这样一种人。   （1） 人基本上是由社会需求来激励的，并且从与其他人的关系中得到他们的平等与否的基本感觉。 （2） 由于产业革命和工作合理化的结果，工作本身的很多意义已经消失了，因而应该从职务的社会联