⑴.预算的普及:预算的一种广泛应用的计划手段,因为货币是一种普遍的和共同的单位,可以用于各种类型的组织以及为各级管理利用.
⑵.预算的类型 1.收入预算 收入预测的一种特定类型,是一种规划未来销售的预算.
2.费用预算 列出组织单位实现目标的主要活动,并且将费用分配给每种活动.
3.利润预算 将收入和费用预算合二为一,常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织.
4.现金预算 预测组织内还有多少库存现金,以及需要多少现金支付费用开支,揭示潜在现金短缺或预示能用于短期投资现金节余.
5.资本支出预算 可预测未来的资金需求,区别出最重要的资本项目,以及保持有适当数量的库存现金以满足到期的资本支出需求.
6.可变预算 一种考虑随产量变化的成本的预算. 可变预算代表了弹性标准,它可以通过规定成本随成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本.
⑶. 预算方法:
①.增量预算 基于过去的资源分配方案的一种预算方法.
特征: 1.基金被分配给部门或组织的单位,然后这些单位的管理者再将基金分配适当的活动
2.增量预算是从前期的预算中推演出来的,每一个预算期开始时,都采用上 一期的预算作为参考点,只有那些增加预算的申请才得到审查.
产生问题: 1.基金分配组织单位后,缺乏有效的针对性.
2.增量预算最容易掩盖低效率的浪费.
②.零基预算 不依赖于过去的预算资源分配方案,要求管理者重新论证他们的预算申请,不管以前是否有过拨款.
步骤: 1.将每一个独立的部门活动运用为一个决策包.
2.按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序.
3.按照优先次序将预算资源分配给各个决策包.
决策包 一个识别和描述特定活动的文件,通常由部门管理者负责制定,包括对活动目的的陈述,活动的责用,人员需求,债效衡量标准,备挥的行动方案,对直接效益和间接效益的评价.
零基预算的适用性 1.对规模较小的公共组织,工商企业中的职能部门或衰退中的组织更有效
2.适合干管理日益或减少的资源.
3.作业计划工具
①.进度计划 列出必要的活动,它们的完成次序,谁来从事每一项活动,以及完成活动所需的时间.
午段: 1.甘特图 轴上表示计划的工作和实际完成情况之间的关系,在另一轴上表示用去的时间(监控计划的和实际活动进度).
2.负荷图 监控整个部门或特定资源的能力利用.
3.PERT网络分析 监控项目的进程,识别可能的瓶颈环节,以及必要时间调度资源确保项目按计划进行. (计划评审技术)PERT网络:一种类似流程图的箭线图,描绘出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时间或相关的成本.
事件:主要活动结束的那一点
运动:从一个事件到另一个事物之间的过程,要花费时间,资源. 关键线路ERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列.
开发PERT网络的步骤: 1.识别项目必须进行的每一项重要活动.
2.决定这些活动的先后次序.
3.将活动流开始到结束的过程描绘成图形.
4.估计完成务项活动所需的时间.
5.利用网络决定每项活动的开始和结束日期以及制定整个项目的进度计划.
②.盈方平衡分析 TFC 全部固体成本
盈方平衡点公式:BE = P-VC
单位产品如何变成本
盈方平衡点是由单位产品的价格和可变成本及全部固定成本决定的.
公式表明: 1.如果单位销售价格起过单位可变成本,汉销售量达到一定水平时,全部销售收入将等于全部成本.
2.单位销售价格与单位可变成本之差乘以盈方平衡点销售量,便等于固定成本.
④.线性规则 在有限的资源条件下,对实现目标的多种可行方案进行选择,以使目标达到最优化.
应用线性规划方法的要求: 1.问题必须具有限的资源.
2.一定的约束条件.
3.趋向最优化的目标函数.
4.组合资源的各种方案.
5.变量之间的线性关系.
⑤.排队论
⑥.概率论 用统计学来降低计划的风险程度.
⑦.边际分析:有助于决策者优化他们的收益和使成本减至最小,涉及某项决策的附加成本.
⑧.摸拟 一种有效的计划工具,因为它使管理者可以在计算机上模拟成午千个可能的选择,而所需成本很少.通过模拟复杂的情况,管理者能够看到变量的变化怎么影响到最终结果.
4.时间管理 一种个人的作业计划
①. 被动时间:花在应付下属的请求,顾客的需求和种种别人引发的问题上的时间,是一种管理者不可控的时间.
可支配时间:能够由管理者控制的时间.
②.有效的时间管理过程步骤: 1.列出目标
2.按重要性排出目标的次序
3.列出实现目标必须进行的活动
4.给活动分派优先级
5.按优先级安排活动的日程
③.注意要点: 1.遵循10/90法制 大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里做的.
2.了解自己的生产率周期.
3.记住帕金森定律 工作会自动地膨胀满所有可用的时间.
4.把不太重要的事集中起来办.
5.避免将整决时间拆散.
6.当心糟糕的会议所浪费的时间.
第Ⅳ篇 组织

第十章 组织的基础
1.组织结构 组织的框架体系,表现为复杂性,正规化和集权化的程度.
组织结构成分: 1.复杂性─指组织的分化的程度.
2.正规化─指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度.
3.集权化─指组织决策制定权力的分布.
4.分权化─决策制定权力授予下层人员.
组织设计 设立或变革组织结构.
2.组织设计的基本概念(组织设计经典原则):
①. 劳动分工:个人专门从事某部分活动而不全部活动.
优点:体现在经济效率性方面,它使不同工人拥有的多样技能得到有效的利用,在不断重复中,技能得到提高,时间浪费得到有效的利用,在不断重复中,技能得到提高,时间浪费得到减少,培训变得更加容易,花费也更少.
缺点:导致人员非经济性,过度的劳动分工造成了厌倦,疲劳,压力,低生产率,劣质品,常旷工和高离职流动率.
②. 统一指挥,下级应当时一位且只对一位上级直接负责.
③. 职权与职责
⑴定义
职权 管理职业位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力.
职责 成分派的活动的义务.
直线职权 给予一拉管理者指挥其下属工作的权力.
指挥链 从组织的高层到基层的权力流.
参谋职权 支持,辅助和建议直线主管的职权.
权力 影响决策的能力.
⑵.传统的观点 1.组织中所固有的权力是影响的唯一源泉
2.职权与职责对等(职责 行职责 终职责
3.职权关系形式 直线职权 参谋职权
“直线”一词两种定义:
①. 区别直线职权与参谋职权
②. 区别直线管理者与辅助管理人员直线管理者指对组织目标的实现具有直接贡献些组织职能的管理者.
“直线”两种定义关系:说明了该同的两种不同观察角度,每个管理者都对他的下属拥有直线职权,但并不是每个管理者都处于直线职位中,后者的确定要取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标.
⑶.现代的观点: 1.权力未必与一个人在组织中所处的地位完全相关,职权不是影响力的唯一源泉.
2.权力的来源基础 强制权力 一种依赖于惧怕的力量.
奖赏权力 带来正确,有利结果的权力.
合法权力 与职权同一概念.
专家权力 来自特殊技能,知识,专长的一种影响力
感冒权力 对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确认.
职权与权力的关系:职权是指职位中固有的权力,而权力反映一个人能影响决策的各 各手段,其中包括正式的职权,职权与合法权力是同义词,但一个人可以拥有强制,奖赏,专家或感冒的权力,而不需占有一个胡职权的职位,所以职权实际上是权力的一个子集.
权力维体比喻说明 1.一个人在组织中普及得越高,他与权力的距离就越近.
2.未必有职权才能产生权力,(可以向权力核心内圆作水平移动而不必向上长迁)
④.管理跨度 管理者能够有效地直接指挥的下级数量.
传统的观点: 1.随着管理者在组织中职位的提高,管理跨度减少.
2.主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制.
现代的观点: 1.管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他(她)汇报工作,一个 管理者能有效监督的下属人员越多,管理费用成本就越低,而管理者 也会变得更有效率.
2.管理跨度权变因素:①.下属的成熟度②.下属工作地点的相近性③.任务的复杂性④.下属工作地点的相近性⑤.使用标准程序的程度,组织管理信息系统的先进性⑥.组织文化凝聚力⑦.管理者和管理风格.
④. 部门化.
⑴. 传统观点: 1.组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中.
2.选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求.
部门化分类: 职能部门化
产业部门化
顾客部门化
地区部门化
过程部门化
⑵.现代观点 1.古典学者所建议的划分部门方式大部分或全部继续在许多大型组织中得到应用
2.出现新趋势
1. 顾客部分化越来越受到高度重视
2. 跨越传统部门界限的团队的采用,正使原来僵硬的部门划分得到补充.
2.组织设计的一般模式:
①. 机械式组织(官僚行政组织):是综合使用传统设计原则的自然产物,表现为高度的复杂性,正规化和集权化.
②. 有机式组织(适应性组织):表现为低复杂性,低正规和分权化.
3. 组织设计的因素
①. 战略与结构
“战略决定结构”的观点认为:结构必须服从战略,随着战略从单一产品向纵向一体化,再向多样化经营的转变,结构必须从有机式变为机械式.
②. 规模与结构
规模以一种减弱的趋势影响着结构,当规模增大时,专业化,正规化,纵向分化和集权化的程度与增高.但他对大型组织的影响比对小型组织的影响弱.
③. 技术与结构
⑴.琼?伍德沃德的发现 1.技术类型与相应的公司结构之间存在明显的相关性
2.组织的债效与技术的结构之间的适应度密切相关
结论:每类型企业有其相关的特定结构形式,成功的企业是能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业.
⑵.查尔斯?佩罗:决定技术因素 1.任务多变性,成员在工作中遇到的例外数
2.问题可分析性,为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型
以任务多变性与问题可分析性构建矩阵,四个象限代表四类技术.
1.常规技术:只有少量意外,问题便于分析 高度正规,等权化结构.
2.工种技术:有大量意外,总是便于分析 分权化,低正规化.
3.手艺技术:相对复杂,少量意外 分权化.
4.非常规技术:错多意外,问题难以分析 分权化,极低正规化.
⑵. 结论:在所有其他条件相同的情况下,技术越是常规化,组织也应当越是机械化;技术越是常规,结构应当越是机械.
⑤. 环境与结构
有所有其他条件相同的情况下,机械式的组织与稳定的环境相匹配,
3.全面质量管理与组织结构设计
TQM活动特征　　　降低组织的纵向变异。
减少劳动分工。
强调分权化的决策。

第十二章　人才资源管理
1． 　管理者与人事部门的关系。
不论组织是否设立人事部门，每个管理者都身处其主管的单位的人力资源决策中。
2． 　人力资源管理过程
步骤　1　人力资源规划
2　通过招聘增补员2　　　　　　　　　　　确定和选聘有能力的员工。
3 通过解聘减少员2 4 进行人员甄选　 5 定向 6 培训　　能适应组织和不断更新技能
7 绩效考评　　　　　　　　　　　　　　　与知识的能干的员工。
8 职业发展　　　　　　　　　　　　　　　能长期保持高绩效水平的能
9 满意的劳资关系　　干，杰出的员工。　
作用：旨在一系列步骤，努力罚组织选配合适的人员并保持员工的高绩效水平。
3.　重要的环境力量
政府的法律的条例增强了它对组织的人力资源管理决定的影响力博纳菲德职业资格：（BFOQ）－像性别，年龄或民族这样一些标准。
可以被用作雇佣的依据，如果能明确证明它们与职务相关的话，确认行为计划－增强受保护群体的成员在组织中的地址的计划。
结论：管理人员并不能完全自由地选择他们将雇佣，提升或者解雇何人。
4．人力资源管理过程各步骤详解。
（1） 人力资源规划－管理当局确保恰当的人事安排的过程，这些人能够完成组织目标的任务：
（2） 步骤：　　评价现有的人力资源　　人力资源调查
职务分析　　　　观察法
面谈法
调查问卷法
举行技术讨论会
职务说明书，职务规范
预估将来需要人才资源　　由组织的目标和战略决定。
制定满足未来人力资源需要的行动方案
人力资源调查：主要告诉管理者各个员工能做什么
职务分析：　　定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为
职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书与职务规范
职务说明书：是对任职者需要做什么，怎么做和为什么要做的书面说明。
职务规范：指明任职者要成功地履行某项任务必须拥有何种最低限度的可以接受
的资格标准。
2招聘与解聘
（1） 招聘－安置　确定和吸引有能力的申请者的活动过程。
招聘渠道　　　　　内部提升
广告应征
员工推荐
就业代理机构
学校分配中心
临时性支援服务
（2） 解聘－减少组织内部劳动力供给的技术
解聘方法　　　　　解雇
临时解雇
自然岗位
调换岗位
缩短工作周
提前退休
3 甄选　
（1） 甄选过程－甄别求职者以保证录用最适当的候选人的过程
（2） 甄选的基础
1　预定结果 已确定的决策　甄选过程的主要着眼点：减少作出错误的拒绝和错误接受可能性，提高作出已正
确决策的概率。
2．效度－在所选择的手段与某些有关的标准之间已证明存在着一定的关系
3．信度－对某种方法一致性能力的衡量 甄选手段的优劣由效度和信度决定
（3）甄选手段　　申请表
笔试
绩效模拟测试　　工作抽样
测详中心
面试
履历调查
体格检查
（3） 甄选手段的有效性
甄选手段必须与预想中的职务类型匹配
工作样本法适合低层次的职务
测试中心适合管理职位
面谈　　　效度会随着管理层次的升高而相应提高
工作抽样－一种人员甄选手段，向求职者提供一份职务的小规模 复制材料，要求他履行职务的中心任务。
测试中心－一种对职务应聘者进行表现模拟测试以模仿其管理潜能的机构。
（4） 定向－将新雇员引入组织和职务的过程。
目的：减少新员工刚开始工作时常会感到的最初的焦虑，使其熟悉工作 岗位工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换
4 员工培训
1 技能分类 技术技能
人际关系技能
解决问题技能
2培训方法 在职培训 职务轮换
预备实习方式 脱产培训 课堂讲座
电视录象
模拟练习
仿真培训—雇员在模拟的工作环境下学习他们将操作的同种设备培训
6 绩效评估—对个人工作绩效的评价，以便作出客观的人事决策
1 绩效估计方法 1 书面描述法—一种绩效评估方法，评价者写下雇员的优点 缺点 过
去的表现和潜力，然后提出改进建议
2 关键事件法—一一种绩效评估方法，评价者列出区分有效的和无效的工作表现的关键行
为
3 评分表法—一种绩效评估方法，评估者按重要等级递增的次序排列一组绩效因素
4 行为定位平分法—一种绩效评价技术，评价者依据由绩效难度得出的具体职务行为对雇
员进行评价
5.多人比较法―一种绩效评估技术，在多个人之间进行相互比较
形式分类：　　分组排序法
个人排序法
配对比较法
6．目标管理法。按明确　可证实　可
衡量的目标来评价员工成功原因： 结果要甚于手段
（3） 将评估结果反馈给员工
7 职业发展
（1） 职业－个人在其一中所承担职务的相继历程。
（2） 组织关心员工职业生涯原因：　　1　着眼于职业发展，将促使管理当局对
（3） 组织的人力资源采取一种长远的眼光。
2．提高组织吸收和保留高素质人才的能力。
（3）职业阶段　　探索期：　发生在就为业以前
建立期：　逐渐改进工作表现，不断发生错误，不断吸取教训
职业中期：不再是一个学习者，错误容易使人付出巨大代价
职业后期：减少工作的流动，安心现有的工作
衰退期
（4）职业阶段模型的应用
实际职务预观－职务申请被另知有关职务和组织的正面和负面的信息。
(5)管理生涯成功要领　　　审慎选择第一项职务
做好工作
展现正确的形象
了解权力结构
获得对组织资源的控制
保持可见度
不要在最初的职务上停留太久
找个导师
支持你的上司
保持流动性
考虑横向发展
8 劳资关系－工会与组织的管理当局之间的相互作用关系
（1） 工会－代表工人和寻求通过集体讨价还价保护工人利益的组织
（2） 良好的劳资关系的重要性：保持良好的劳资关系将给管理当局在需要谈判的问题个
带来一系列积极的后果。
（3） 集体讨价还价－谈判工会契约以及缔结契约后对之进行管理的过程。
劳资谈判过程　　　　组织工作与许可证明
准备谈判
谈判
契约管理
5．人力资源管理当前面对的问题
1 劳动力队伍多样性的管理　人为资源管理实践通过拓宽招聘渠道，削除
人员甄先中的歧视行为，使应聘者了解组织考虑他们要求的愿望，以及举办多样性为议题的
各种活动，促进劳动力队伍多样化。
2．　双职业夫妇－夫妇双方都有某一专业的，经营的或管理职业
3．性骚扰－伤害员工，干扰工作绩效，并给组织带来责任。

第十三章　　变革与创新的管理
1． 变革的定义
变革－一种人员，结构成技术的改变 变革是组织的现实，对付变革是每个管理者工作不可分割的部分。
2．　变革的力量　　1外部力量　　新的竞争出现
政府法律加条例
技术的发展
经济的变化
2．内部力量　　管理当局重新制订或修订其战略
新设备的引进 员工态度的变化
3．　变革推动者－作为变革的催化剂和管理变革过程的人。
任何管理者和可能成为变革推动者，但变革推动者也可以是非管理者。（内部的职能专家或外部的咨询人员）
3． 变革过程的两种观点
4．
（1） 风平浪静　观：变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰乱了它的秩序
（2） 急流险滩　观：变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不断出现的，近乎无序的变革。
总认识：　现今很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰事件，即便是少数，它们这样做也面临极大的风险。
5． 组织的惯性与变革阻力
（1）变革的阻力产生原因　　不确定性
关心个人得失
认为变革不是为了组织的最佳利益
（2）　降低阻力的策略　　　教育与沟通
参与
促进与支持
谈判
操纵与合作
强制
6． 管理变革的方法
（1）结构变革　　1改变组织的复杂性　规划和集权化程度等，结构要素
2　对实际的结构设计作重大改变，变化结构类型，职务再设计。
(2)　技术变革　　1　引入新的设备，工具或操作方法
2　用自动化以机械取代人力
3　扩大计算机化的应用范围
（3）　人的变革　　　　　　组织发展
组织发展（OD）－改变人和人与人之间工作关系质量的技术
组织发展方法　　1　敏感性训练－一种通过无结构的群体相互作用改变行为的方法
2　调查反馈－一种评价态度，识别其中的差异，以及利用调查信息反馈的技术
3 过程咨询－由外部顾问向管理者提供发现理解和处理过程事件的帮助
4　团队建设－通过工作团队成员之间的相互作用了解每 个成员是怎么想和怎么做的
5　国际发展－改变工作群体相互之间的态度陈规和观念
7． 管理变革中的新问题
（1） 组织文化变革
1　促使组织文化发生变革的情况因素　　大规模危机出现
领导职位易人
组织新而小
组织文化弱
(2) 实现文化变革的策略　　1进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素。
2　采取措施使人们更清楚地看到组织的危机。
3　任命具有新观念的新的高层管理者　
4　重组关键职能
5　引入新故事，新典礼来取代原有的，反映旧文化的仪式
6　改变组织人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以反映新的文化价值观。
② 推行全面质量管理
（1）持续渐进改革的促进因素　　　1、结构　　　分权化
低纵向变异
低劳动分工
宽管理跨度
跨职能小组
2 技术 柔性流程
工人教育与培训
3人员　　　教育与培训 支持性的绩效评估与奖酬制度
4　变革推动者　　高层的有效领导
（2） 全面质量管理的渐进变革分法与革命性变革之间　，存在潜在的冲突
2． 处理员工压力　
（1） 压力－一种动状况，个人面对机会，制约或期望的成果，这种期望的成果既重要又不确定
(2)　压力的根源　　1　与组织有关的因素：组织的结构，变革员工的职务 2 　个人因素
3 A型行为－以长期性的时间紧迫和竞争激烈为标志的行为
B型行为－松懈的，容易从事的和无竞争性的行为
（3）　压力的症状：生理的.心理的.行为的
（4）减少压力的方法　　1.在人员甄选过程中仔细选拔与职务要求相适应的侯选人
2．制定明确的工作绩效目标
3．对职务进行再设计挑战性和降低工作负担
4．为员工提供咨询和时间管理方案
5．举办各种体育锻炼活动
8． 激发创新
（1） 创造与创新
创造－以独特的方式组存在各种思想之间建立起不寻常的联系的能力。
创新－产生创造的思想和将其转化为有用的产品.服务.或经营方法的过程。
（3） 激发组织创新力的因素　　
（4） 1结构因素　1有机式结构 2　易干得到所需的资源 3　单位间保持便利.密切的沟通
2　文化因素　　1　接受模梭两可 2　容忍不切实际3　外部控制

4 接受风险 5 容易冲突 6 注重结果甚于手段 7 强调开放系统
3 人力资源因素 1 富有创造性 2 受过良好的教育 3 拥有最新的专业知识和高度的工作保障

第V 篇 领导
第十四章 行为的基础
1． 解释特预测行为( 组织行为学 )
﹝1﹞ 组织行为学 — 对人们在工作中的行为的研究 ﹝管理者和操 作人员﹞
1. 组织行为学研究个体的行为, 包括
﹝2﹞ 组织行为学的焦点 态度, 人格, 知觉, 学习, 动机等.
2. 组织行为学关心群体行为, 包括 规范, 角色, 团队建设, 冲突等.
﹝3﹞ 组织行为学的目的
组织行为强调个体水平的概念, 以它们为基础探求对行 为的解释和预测, 管理者通过其他人而工作, 如果他们能够了解行 为, 则会成为更有效的领导.
2. 态度 — 对目标、人或事物的评价， 反映了一个人对某件事的感受。
1．态度的认知成分 -------- 个人持有的信念、观点、知识和信息。
① 态度的三种成分 2．态度的情愿成分 -------- 某种态度的情绪或感觉部分。
3．态度的行为成分 -------- 一种以持定方式对待某人和某事的意图
1．工作满意度 -------- 个人对他们工作的一般态度。
② 态度的分类
2．工作投入 -------- 庸护认同他的工作,积极参与,将工作绩效看作有价值的重要性的程度.