考试年度：2021年考试科目代码及名称：806-管理学原理(自命题)
适用专业：120201会计学、120202企业管理、120203旅游管理、120204技术经济及管理、1202Z1企业文化与伦理
一、问题论述（3题，每题20分，共60分）
1.什么是沟通？如何克服人际间有效沟通的障碍？（20分）
2.什么是工作设计？设计具有激励作用的工作可以采用哪些方法？（20分）
3.说明影响组织结构的权变因素。（20分）
二、观点辨析（1题，共30分）
1.有企业高管认为预算是公司的祸根，制定预算就等于追求最低业绩。因为预算的存在让每个人都在讨价还价，争取制定最低指标，你永远只能得到员工最低水平的贡献。预算管理是否已经没有存在的必要了？你对此是否同意？请予以解释。
三、案例分析（2题，每题30分，共60分）
案例1大疆：困难重重的巨头之路
最近，胡润研究院发布了《2019胡润全球少壮派白手起家富豪榜》，统计了全球40岁以下(含40岁)且白手起家的十亿美金富豪。在这份年轻而又多金的富豪榜单中，黄峥以1000亿的财富登顶榜首，他的年龄仅有39岁。同黄峥年龄相仿的还有一位富豪，他用了9年时间生产的无人机，如今已经坐上了行业里的头把交椅，还为他带来了450亿元的巨额财富，他就是大疆无人机创始人汪韬。
大疆创立9年来，取得了全球第一大消费级无人机制造商、估值240亿美元、全球市场份额达70%的傲人成绩。然而，尽管看上去在无人机市场，大疆似乎占据了绝对的主动权，可事实真的如此吗？
在员工眼中，汪滔是一个可怕而又严肃的老板。雷军喜欢和小米员工一起过年过节，刘强东和京东员工在公开场合也能称兄道弟。而在大疆员工看来，汪滔更多意义上是一个很厉害的人，他对其他人可能都是不屑一顾的。
2006年，汪滔创业之初拉来了两个同学，但迫于工作学业以及各方面的压力，他们很快脱离了大疆。随后社招而来的员工也很难得到汪滔的信任，这让他们莫名丧气，也开始了一个不好的循环。
其中被讨论最多的故事是，汪滔要求员工写工作汇报，每个小时的工作内容都要如实记录。创始人的强势加上并不成熟的管理模式，大疆在成立之初面临着很多内部纷争。
那时候的大疆流失了很多人才，汪滔很苛刻，在股权分配上也很小气。2009年的时候，当初的一起创业的那波人几乎都离开了大疆，后来就连汪滔自己也承认，他可能是个不受待见的完美主义者。
2013年的时候，科林奎恩让大疆在北美市场的销售工作获得了不小成功，打开一片新天地。可即便是这样的功臣，后来也一度和大疆撕破脸皮，将其告上法庭。“不欢而散”似乎成为了那时候大疆的代表词语。
公司管理不当，因此成为大疆内部之困。
木秀于林，风必摧之，大疆虽然受到资本市场的大力追捧，但这并不代表没有竞争者存在。集中消费市场的大疆，在其他细分领域，也可能要被他的竞争对手弯道超车。
亿航选择从低空无人机载人领域进入无人机市场，不在消费领域和大疆正面交锋。它和永辉云“智慧零售+无人机”配送模式，不仅给顾客带来了好的体验，而且开创了自己在低空无人机市场的发展空间。
极飞科技则是在植保无人机市场和大疆进行竞争，中国作为一个农业大国，植保无人机的市场也有相当广阔的发展空间。而这个市场对于大疆来说只是一个新发展的行业，在精力与技术的投入上，极飞科技占有一定优势。
零度智控目前聚焦警用安防和测绘市场，推出的新产品固定翼无人机ZT-3V，解决很多无人机存在的问题。而大疆在安防和测绘市场虽有投入，但并没成气候。
内忧外患的格局下，大疆距离高枕无忧还有很长的距离。它的优势来源于用户规模，而不是实力和技术上的难以超越。对于大疆来说，在继续深耕消费无人机领域的同时，也要尝试让自己的业务多元化，从而保障护城河的深度。公司方面，汪滔和他的大疆则要改掉现有的工程师式管理模式，这样才能真正解决内忧外患，让大疆走上独角兽之路。
根据上述材料，回答以下问题：
1.试分析大疆创始人汪滔在员工管理上的领导行为？（15分）
2.从本案例得到什么启示？（15分）
案例2当当网发展的成功与教训
始创于1999年的当当网是主打图书销售起家的。经过多年发展，获得过多轮风险投资，也拒绝过亚马逊的并购请求，当当网早已不满足于已有的图书领域的地位，决定逐步整合升级成综合电商平台并投资自建仓储物流中心。2010年，当当在美国纽约证券交易所成功上市，成为中国第一家完全基于线上业务、在美国上市的B2C网上商城。当当网历经20年发展，在管理上也收获了很多管理上的成功经验和教训。
当当网的成功之处：
1）决策得当。当当网的成功很大程度归功于当当网早期对企业的准确定位并依据定位所做的初步决策。1999到2000年当当网成立之初，中国本土电子商务行业才刚刚起步，而国外的亚马逊等主流电商平台已经取得初步成功。李国庆夫妇计划将当当网发展成中国境内的亚马逊，决定借鉴亚马逊的运营模式经营企业并选择从图书起步。企业发展前几年，当当网将主要精力放置于线上图书销售领域：通过图书领域逐渐扩张电商领域商业版图；利用资源优势，与国内多家主流出版社建立合作关系。
2）重组架构。发展前期，当当网和亚马逊一样在企业规模较小时采取直线制组织结构。直线制组织结构具有设置简单、权责关系明确、有利于组织有序运行的优点。在当当网发展前期有效提高了其组织效率，有利于其进一步开拓市场，扩大规模。后期规模扩大后，摒弃简单的直线制组织结构，采用事业部组织结构（M型组织），旗下设置3C、服装、图书、美妆、婴童等多个事业部。这有利于管理者专注于战略规划和决策、发挥各事业部的积极性和创造力以及提高组织对环境的适应能力。
3）塑造文化。在企业组织文化中，秉承着“人才是公司最宝贵的财富”的人才理念，以“为顾客提供网上购物的高品质体验”为使命，当当网致力于增强员工对企业的认同感与自豪感。价值认同提高了员工的工作效率，也增强了员工对企业的归属感。高效的组织设计和契合的组织文化对于当当网上市进程如虎添翼。
4）激励得当。为了调动员工的工作积极性和提高工作效率，当当网也采取了一系列激励措施，多为成果激励和综合激励。除去基本的工资奖金构成的现金收入以及基本的“五险一金”外，当当网还为员工及其家人设置了一年一度的免费体检和亲人的团体商业保险。当当网还设置了长期激励计划，员工有股票期权激励，各种奖项激励，设有部门认同奖、总裁认同奖和绩效超额奖。此外，当当网力求为员工创造最好的办公环境，采取多地办公的方式，轻松愉快的工作环境成为创新意识的孵化器，造就了无穷的创造力。
当当网发展的教训：
从中国第一家完全基于线上业务并在美国上市的B2C网上商城“沦落”到退市甚至差点并购的局面，当当网的决策所存在的问题是其中的重要原因。
作为一家以借鉴亚马逊商业模式而发展起来的企业，当当网进军全品类电商的进程却免不了操之过急，企业决策也几度出现失误。在京东、淘宝利用价格战撬开用户缺口时，李国庆认为这种“烧钱”带来的经济利润几乎为零，毫无意义。于是线上图书份额正被京东、淘宝逐渐蚕食。原有的图书领域优势没有被很好地保持，平台逐渐失去原有的用户黏性。此外，在线上百货领域，李国庆既没有建成足以与京东、淘宝同台竞争的大体量平台，也没有对平台入驻商品的资质进行到位的审核，导致质量问题频发。
2010年前后，在当当网与京东的平台竞争中对于自建物流的错误判断，体现了当当网非理性决策的领导集体决策的弊端。过度依赖于领导者和领导集体的管理经验，以及依据管理者对于风险的判断和自己应变能力进行决策，而忽略了环境与政策的复杂性。同时，在当当网，李国庆夫妇共同经营的模式阻挡了很多人才的发展。纵观当当网二十年，我们很难找到一个有名气的高管，说起当当网管理层，我们的第一印象局限于创始人夫妇。或许，从公司的发展看，李国庆和俞渝能力都很强，但是当当一直没有外部智囊或者团队里面的战略分析，忽视组织中参谋的作用。个体决策导致决策的针对性、全面性、代表性，甚至是信息都经常是缺失的。因此，很容易造成决策失误。
根据上述材料，回答以下问题：
1.试分析当当网决策失败的原因？（15分）
2.从此案例得到什么启示？（15分）