“牢记自己不是老板”堪称CEO生存之本

     企业家上任失败的六大原因

    《财富》杂志根据对CEO失败原因的长期分析，认为这些企业家们失败的六大原因依次为：缺乏对坏消息（亏损或利润下降）的处理能力、疲劳综合症、缺乏处理人事的能力、决策有局限性、缺乏财务知识、错失良机。

    CEO们对六大失败原因的选择

    《财富》调查过38位曾经叱咤商海、结果壮志未酬的顶级CEO们回答问卷，结果38位CEO对这六项的选择依次为：

    缺乏对坏消息的处理能力：79.5% ；疲劳综合症：51.3%；缺乏处理人事的能力：43.6%；缺乏有局限性：38.5%；缺乏财务知识：15.4%；错失良机：10.3%.

    2005年，我们目睹了商界太多意料之中和之外的人事变迁。科龙的顾雏军，伊利的郑怀俊，创维的黄宏生，惠普的卡莉。菲奥莉娜，英特尔的贝瑞特，他们曾是备受瞩目的商界风云人物，然而在这将飘逝的一年里，这些一度叱咤风云的人物却以不同方式谢幕商界。代之而起的是张学斌履新、马克。赫德闪亮出场、潘刚出山……。

    事实上，在中国乃至全球CEO的人事变动，已不再是一件令人惊诧的事，调查显示，最近5年的时间里，全球CEO离职率增长了300%.

    这让人们不禁联想到今年年初的两个月之间，在美国，有195名大公司的CEO被赶下台，而在中国，也有一批上市公司、国有背景的企业高管因各种原因解职。这些数字，印证了CEO大规模离职，新人临危受命走马上任已经成为全球公司中一件越来越平常的事。

    调查发现第一年对新任者最关键

    对任何人来说，走马上任为企业掌门人的那一瞬间，一定是其职业生涯中最激动人心的时刻。职务的升迁往往给他们带来新的责任、新的激动和成就感，不过这其中也蕴藏了失败的高风险。记者对国内19位新经理上任的情况调查发现，第一年是新任者职业期限中的“关键年”。据统计，在被任命为公司CEO的三年之内，有大约1/5的人在第一年里离开了该职位。

    博思艾伦上一次的报告显示，CEO平均任期已经从1995年的8.8年下降到了6.6年。调查还显示，2/5的新任CEO在最初的18个月就败下阵来。

    “这不再是终身制的时代了。”一家著名猎头公司负责人约翰。查林杰说。面对法律、投资人以及雇员，现在的决策者比以往更加介意CEO在第一年的表现，他们以另一种更强有力的方式挑战CEO的权威——如果你不能很快胜任，那就换掉你。

    旧人谢幕，新人登台。外界把更多的目光投向了这些履新的继任者。

    年终岁尾，那些在2005年亮相的新掌门人被重新聚焦，整个世界——包括股东、员工、商业伙伴都在或观望、审视，或期待或疑惑。

    在盘点过去一年中走马上任的那些备受瞩目的企业新帅后，我们发现，这些新帅们是在适当的时候以适当的方式出现的时势英雄，他们绝大多数都是临危受命。

    然而，他们真的能够如预期那样，继续带领企业续写佳绩？他们能否带领团队为企业书写精彩篇章？他们如何扮演新继任者的角色？他们能否创下新的业绩巅峰？他们是否有能力创造更多的伟大？他们个人能否向中国商界的最主流和最权威位置逼近？

    他们在第一年里，如何用行动来回答这些最朴实、最基本的问题将对其职业生涯形成决定性的影响。

    所以，我们本期选择了国内外一些受关注的新上任者，他们在过去不长也不短的履新岁月中，走过了怎样的一段路？我们试图为您揭示他们是怎样升华了对自身角色和责任的理解，如何学习与下属建立起有效的工作关系，如何适时地推出变革计划并贯彻到每一个层面的员工，如何利用组织和个人资源，以及如何处理在转变过程中的压力和情绪的。

    盘点他们上任一年来的成败得失、心得感悟，是本期专题的出发点和落脚点，其实，锁定人的起伏，也就扣住了商业的脉搏。瞄准商业进程的主流，也就提前预知了未来商界的主宰面孔。相信这些代表商业的趋势力量和新晋势力的CEO们，他们所走过的历程和磨砺将会给更多人以启迪和影响。

    与成功为伍

    在最新一项调查中，博思艾伦公司综合考虑了CEO任期和公司业绩之间的联系，以及大地区和特定行业部门的CEO更替率之间的联系。调查显示，业绩已成为CEO离职的最重要原因之一。

    换句话说，现如今，业绩已成为新任CEO们的第一使命。追逐利润是资本的本质，任何企业都有权利要求经营者创造最大利润。这就是资本的天性。作为经营者，永远摆脱不掉“资本雇佣劳动”的逻辑，如果经营者不能满足董事会的需求，不能创造出实实在在的业绩，他们就不会信赖你，更不会支持你。

    事实上，业绩是由诸多因素决定，一个满意优秀的业绩答卷贯穿于日常的微观管理方面，他考验着新任者诸如角色定位、决策、领导艺术的方方面面。在调查和访谈中我们发现：新任CEO要想尽快创造新的业绩，一些因素必不可少，比如，亲自调研公司传统及现状、尽可能与公司职员直接沟通，迅速树立权威，调整管理结构，建立新一代领导班子，在最佳时机果断采取行动——这一切，是实现公司战略调整的坚实基础。

    然而，在一些失败者的案例中，一些专家总结了新任CEO们在上任第一年常犯的一些错误，如果新任经营者能绕过这些暗礁，相信你的CEO之旅会更平坦。

    牢记自己不是老板

    “牢记自己不是老板”这一条堪称CEO生存之本。美国中学教科书就一再告诫，董事会决定着生杀大权。法律告诉我们，当公司破产时，只有董事去承担责任，“他们身上的压力决定他们才是最终决策者”。

    尽管在菲奥莉娜执掌下，惠普公司花费250亿美元巨资并购康柏，但董事会不会因为大手笔就忘记了他们的责任。如果老板不满意，CEO也一样可以被炒掉。9人组成的惠普董事会在经过深思熟虑后在今年年初，要求菲奥莉娜辞去CEO一职。

    在与董事会关系上，有一位履新者堪称是卡莉。菲奥莉娜的榜样，美国迪斯尼公司总裁兼首席运营官罗伯特。艾格接替迈克尔。艾斯纳成为公司新的首席执行官。他是在2005年3月13日粉墨登场的。

    按艾格自己的话来说，他智商一般。但是谁都会发现，他的情商很高。在迪斯尼董事会上，艾格以忠诚、勤奋、耐心等品质获得了董事会成员的好感。多年来，艾格谦逊友好，从来没有喧宾夺主，偷取艾斯纳荣耀的光环。在艾斯纳的支持下，当总裁候选人的每一位竞争者都放弃了的时候，艾格就成为默认的首席执行官。

    知识就是力量

    大量的研究结果表明，CEO在任职后的最初几个月内所做出的决策，对他任职期间的整体经营业绩将是至关重要的。但是，尽管新任CEO在就职之初就需要做出大量的决策，而且这些数目可能远远超出预期，但正式就任后，新任CEO却几乎没有时间来掌握那些左右决策效果的知识和技巧，他们要把大量的时间放在了解组织和熟悉工作上。因此，有几位接受采访的CEO认为，正式就任之前的那段间隔其实就是消除知识瓶颈的最佳时间。

    一家大型金融公司的CEO告诉记者，IT技术是他的瓶颈，他说，“IT部门是向CEO汇报问题，但我在成为CEO前，从来没有处理过IT方面的业务，所以在正式就任之后，我把IT部门的问题作为我的一个主要业务来处理。但直到两年后，我才能够顺利处理IT部门的问题。如果我在就任之前，能够用一段时间来学习如何把握IT部门业务，也许这种麻烦的局面就不会出现了。”

    当然，如果进入一个全新的行业，这种知识和技巧上的不足会更为明显，所有准CEO都必须要仔细考虑自己是否已经为下一份工作做好了充分的准备：能否成功地运作公司中的每一个部门？能否签署公司治理文件？能否自如地面对媒体？能否管理好公司中各式各样的人物？接受采访的CEO都普遍认为，最好能够在正式就任之前，消除自己的知识瓶颈，如果到了正式就任之后再来考虑这些问题，可能就会有很大的风险。

    是尊重而非喜欢

    如果你是个CEO，希望下属尊重你，而不是喜欢你，那你就过时了。近来一系列调查表明，如果在公司里CEO不受到员工的欢迎，那他们势必有一天要为此付出代价。这里还要再提一下惠普的菲奥莉娜，除了得不到董事会支持外，在公司里也不怎么受欢迎，这里的“欢迎”请不要与薪水挂钩，并不是因为你克扣了员工的钱，他们就讨厌你。因此从前对员工不屑一顾的CEO们可得注意了，同下属搞好关系有益无害，毕竟得道多助失道寡助。

    新上任CEO七大管理“凶兆”

    困境一：不能掌控企业的运作

    预兆：★你有太多的会议，并且牵涉到太多在战术层面的讨论。

    ★在最近一个时期，因为太忙，时间安排失控。

    困境二：下达昂贵的指令

    预兆：★成为流程的瓶颈。

    ★下属在行动之前都习惯性地向你咨询。

    ★员工开始引用你的言辞作为根据。

    困境三：难以了解事情的真实进展

    预兆： ★不断地听到让你吃惊的消息。

    ★总是在事情成为现实后才了解到详情。

    ★不能直接获得不同的意见，而只能依赖传言。

    困境四：总是不小心泄漏了自己

    预兆： ★员工在夸张地讨论你的个人习惯。

    ★你身边的人开始揣测你的喜好。

    困境五：与老板的身份不符

    预兆： ★董事会和管理层的责权不清晰。

    ★董事会议主要内容经常是汇报结果和管理上的决策。

    困境六：不能以股东效益为重

    预兆： ★管理层和董事会成员通常以对股价的影响作为评价的根据。

    ★管理也是以股价为动机的。

    困境七：过分“私人”化

    预兆： ★所接受的采访有关自己个人的比有关企业的还多。

    ★个人生活比企业的其他高层更加丰裕和有特权。