在他看来，处于改革阶段的公司CEO就像是“在一个鱼缸里工作”。“你的每一个变化，你说的每一句话，所有人都能看见……我不会给自己犯错误的机会。”
阿肖克·库马尔也许恨不得把自己的舌头咬成两半，这位美国知名的投资分析师曾断言EMC“通向变革的窗户正在关闭”。
那是2002年，EMC这个存储器之王最失落的一年，它的股价仅为2000年巅峰时期的7%，它的利润从2000年的18 亿美元变成-1.19 亿美元，它的市场地位首次被竞争对手所取代——惠普的市场份额上升到了25.6%，而EMC仅为17.3%。好事者已经开始兴致勃勃地分析“谁将买下EMC”的问题：是惠普、IBM、思科还是戴尔？
谁都没能吃掉EMC，因为从那时起，它开始了痛苦而卓有成效的自我救赎。2003年，EMC走出了亏损的泥潭；2005年，EMC的财政收入达到了96.6 亿美元，超过了危机前的水平(2000年为88.7亿美元)。不可否认，经济的复苏、股市的回暖以及2002年颁布的萨班斯·奥克斯利法案(该法案要求上市公司保留任何与财务有关的文件)帮了EMC很大的忙，但剩下的功劳大部分应当归于乔·图斯——EMC的董事长兼CEO。
2006年6月22日，乔·图斯来到了中国，当晚，他参加了EMC在北京举行的客户答谢晚宴；次日，面对众多中外媒体，他宣布了EMC在未来五年对中国追加5亿美元的投资计划。
从遭人妒忌到面临灾难
从每股7美分到每股101美元，EMC是上世纪90年代标准普尔500里表现最为出色的一只股票。
有一个“天上掉馅饼”的故事跟EMC有关：1987年，马萨诸塞州一个推销员买了EMC公司3000股股票，他后来卖了2000股，却把剩下1000股的事忘得干干净净。等他想起来的时候，这1000股经过6次拆股，变成了4.8万股，市值竟高达350万美元。
2000年，EMC的发展速度更是令人眩晕：9月，它的股票价格一度攀爬到105美元；年底，它的市值高达2250亿美元——比全球六家领先的汽车公司加起来的市值还高。
图斯就是那一年被EMC当时的CEO鲁特格斯挖过来做总裁兼COO的。一年后，公司任命他为总裁兼CEO。彼时的图斯一定遭人妒忌，几乎没有人预见到EMC将要面临的灾难——因为随之而来的经济衰退，因为2001年9月11日的恐怖袭击，更因为IBM、惠普、戴尔、日立数据系统以及其他许多新兴公司的竞争，EMC这个巨人“受伤”了。
2001年4月，EMC没能完成它的一季度收益计划，要知道，这可是5年里的头一回。同年的第三季度，它的亏损接近10亿美元。2001和2002年，EMC的亏损累计达到了6.2亿美元。
图斯显然知道这是怎样的挑战。2002年，他把原定14天的休假计划改成了两天，但他似乎并没有方寸大乱，“棒球比赛中有许多个回合，你输了第一局或第二局并不代表你已经输了整场比赛。”图斯说。这绝对是经验之谈，因为图斯曾在波士顿RedSox棒球队做过半职业棒球运动员，而此前，图斯还“在海滩当过一段时间的救生员”。
当然，图斯最知名的一段经历还是在王安电脑公司。1993年，图斯成为这家公司董事长兼CEO的时候，公司已经申请了破产保护，是他领导这家顽固的公司开始了为期6年的改革。1995—1999年，图斯主导了对10家公司的收购，这使得公司的员工增加到了2万名，年收入也从1994年的不足10亿美元增加到了1999年的35亿美元。尽管代价高昂，但公司总算走出了破产保护，更重要的是，它成功地从中型计算机的制造商转变为基于互联网和台式电脑的技术服务及解决方案的提供商。最终，在图斯的安排下，王安电脑公司以20亿美元的价格被荷兰信息技术服务公司Getronics收购。
救人，救企业，图斯是不是有某种拯救的情结？
“没有。”对于《英才》记者的这个问题，图斯回答得异常干脆。“并不是我愿意去拯救公司，其实我更愿意去培育、发展公司。但在拯救公司的过程中，可以学到一些非常有价值的经验和教训。我学到的一个经验是，千万不要过于满足现状，要不断为自己制定新的目标，不断在产品和服务上创新，而且，要勇于超越自己。”
“鱼缸里工作”的改革者
大多数企业都无法避免由盛而衰的过程，能否柳暗花明、峰回路转往往取决于一位关键人物。这个人，在通用是杰克·韦尔奇，在IBM是郭士纳，在苹果是乔布斯，而在EMC，他就是图斯。
为了稳定人心，图斯将EMC的改革分成了好几个阶段。
第一阶段，图斯等人先是运用传统的科学模型计算出了EMC的财政收入将在什么时候触底，得出的结果是55亿美元(这与2002年EMC54亿多美元的收入非常接近)。图斯把这样的现实明白无误地告诉他的员工，但同时，他又要“让他们确信信息市场仍会继续增长”。
为了保证竞争力，图斯将这个阶段的重点放在了控制及缩减成本上。为此，EMC退出了不盈利的非核心业务，此外，图斯还分两批裁掉了7000名员工，“裁员会影响到个人生活的幸福，这是改革过程中最困难的”。
以上措施的效果非常明显——EMC的年度成本结构降低了13亿美元。而令人感佩的是，即使在如此窘困的情况下，图斯仍然坚持在研发和销售上加大投入，2002年，他在这两方面的投入接近8亿美元，占了全年总收入的14%。“如果他们希望我以短期绩效为方向，那他们就选错CEO了。”图斯说。
第二阶段的主要任务是制定一个新的战略。对图斯而言，“这并不困难，而是一件非常有意思的事”。
图斯相信平衡的力量。在他看来，“能把一件事情真正做好固然伟大，但从另外一个角度来看，竞争对手要袭击你也更为容易”。这正是2001年前后的EMC最为突出的一个问题——它太依赖硬件，太依赖Symmetrix(一种高端存储器)了，当时，硬件、软件和服务在EMC的收入中所占的比例分别是76%、17%和7%。所以，竞争对手一降低部分高端存储器的价格，很快就反映在了EMC的市场波动上。
“我不想只满足于做高端存储器领域的领袖，我也想提供中、低端的存储器。我想软件和服务能超过50%，而不是还不到25%。这样，即使竞争对手继续蚕食Symmetrix的市场，我们还是变得更全面了，这就是平衡的好处。”
新的战略充分体现了这种平衡的精神：它计划把硬件收入所占的比例缩小到45%，而把软件增加到30%，服务增加到25%。
不是所有人都喜欢这样的改变，他们并不理解图斯为什么跟以前的商业模式过不去。对这些人，图斯的办法很干脆——开除。“大家同在一条船上，你如果跟舵手的方向相反，船就达不到目的地。”他解释道，“当然，我们允许内部讨论甚至争论做事情的方法，但一旦得出结论，就得按照我们制定的策略去做。如果有人跟我的意见不同，个人方面我并不会对他们有什么不好的想法，惟有一点——他们不能跟我同在一条船上。”
第三阶段，执行。在这个过程中，图斯将EMC分成硬件和软件两个部门，并将其潜在市场分割成高、中、低三个层次，据此设计不同的产品并提供组合的解决办法。相应地，EMC也建立了新的销售伙伴和分销渠道，最知名的是戴尔，后者负责分销EMC低端的CLARiiON存储系统。
因为一直是卖高端产品的，EMC的一些销售人员起初觉得卖类似CLARiiON这样的产品有失身份，图斯还有一项重要工作是帮助他们转变观念。
“我们拥有这个星球上最富进攻性的销售人员，这一点很好，我们不打算摒弃。”图斯说，“但一个接一个的客户告诉我，我们正在越过底线。我很清楚，有些人傲慢过头了。”
有两个销售人员的傲慢令图斯印象深刻：有一个销售代表告诉图斯，他销售信条的一个主要内容就是，客户得让他相信他们是值得做交易的，他花在倾听客户需要上的时间相当有限；另一个销售人员则有过之而无不及，一位客户递给他一纸索要商业计划的申请，这位客户的行为是为了取悦EMC的一个竞争对手，这位销售人员一怒之下撕碎了客户的申请，他把他的名片订在上面，退还给了客户。
“当然，这样的人会被立即开除。”
说到影响企业文化，图斯强调公司领袖的示范作用，在他看来，处于改革阶段的公司CEO就像是“在一个鱼缸里工作”。“你的每一个变化，你说的每一句话，所有人都能看见……我不会给自己犯错误的机会。我出差坐公司的专机，但下了飞机我工作非常努力，用这种方式出行可以让我在一天去两三个城市，在每个城市拜访两三个客户，我不努力，就做不到这一点。我痴迷于汽车，但那是个人隐私，我绝不会开保时捷或者法拉利上班，以后也不会。”
2003年，EMC改革的成效开始显露出来。2004年，EMC的收入比上一年增长32%，达到82.3亿美元；2005年，EMC的收入又增长了17%，达到 96.6 亿美元，其中，硬件、软件和服务所占的比例分别是46%、37%和17%，基本上实现了当初定下的目标，“我们预计，未来这三项业务的增速都将达到两位数的百分比”。
在中国做领头雁
图斯喜欢中国，每年至少要来两次，“这样我会对中国的市场和人才有更好的理解。我欣赏中国的人才，这是我对中国抱有热情的原因。 ”此次来中国，除了庆祝EMC进入中国10周年，图斯还有大事要宣布——在中国追加5亿美元的投资。
这样的决定显然是看好中国市场的前景。根据IDC的统计，2005年，EMC在中国存储软件市场排名榜首，占据了中国存储软件业收入39%的份额。这5亿美元，大部分将投向以上海为总部的EMC中国软件研发中心。研发中心于今年7月成立，总经理范承工，这个17岁留学美国的中国人在加州理工大学拿到博士学位后，与7个伙伴创办了一家公司：Rainfinity，这家公司后来成为了文件虚拟化领域的领导者。从2003—2006年，EMC花15亿美元收购了一系列的公司，Rainfinity便是其中之一。
公司被收购后，范承工见到了图斯。图斯有两点让他非常惊奇：其一，对中国的热情；其二，平易近人。“EMC不是家小公司，他要管很多事情，我们见面的时候，他不仅给我倒咖啡，还亲自送我出门，他是个真正的领导者。”
这确实是图斯的风格，尽管他看起来有点儿不怒自威。“我喜欢跟人亲近，人们常常能够见到我，只要他们提出要求并且愿意等待。我答复所有的电子邮件，每天有120—130封，只要他们的来信够简练。我常常跟许多人分享人们对我们公司的看法，只要他们愿意保密。公司处于转型期的时候，这些小事会带来很大的不同。”
范承工的领导能力和技术能力让图斯很是欣赏，很快，图斯提出让他来中国领导这个团队。“这跟我个人的想法如此一致，我毫不犹豫地接受了这个任务。在过去的半年，图斯几乎每个月都要听取我们的汇报。我这几个月主要负责招聘人才，在上海租房子，7月，我们会有50名员工到岗。”范承工说。
在许多国家，EMC都建有研发中心，但最重要的只有三个——美国、印度和中国。在范承工看来，EMC在中国的这个研发中心与其他公司有着本质的区别，因为它除了满足中国客户的需要，还将用研发的产品为全世界的客户进行服务。
“EMC是一个全球公司，我们的总部在美国，但是可以说，我身上每一个量子和分子都相信，我们的研发是遍布全世界的。而在全世界，人才增长速度最快的地方又是在中国，中国有巨大的软件开发潜力，我们希望笨鸟先飞，做一只领头雁。”图斯说。
