作为全球领先的化妆品公司，欧莱雅在中国的目标就是市场第一。

　　2003年，欧莱雅（中国）有限公司（以下简称欧莱雅中国）的销售收入为15亿元人民币。2004年，这一数字翻了一番，为30多亿元。欧莱雅在中国的发展，似乎进入了顺风顺水的快车道。

　　但是，要实现中国市场第一的目标，欧莱雅并不轻松。当欧莱雅高调冲击中国市场之时，不仅严重威胁着本土化妆品企业，也引起其他国际巨头的高度警觉，它们的狙击和对抗，势必成为欧莱雅迈向市场第一的重重关隘，而欧莱雅本身的攻击力、爆发力也还稍显欠缺。

　　欧莱雅金字塔

　　7年来，欧莱雅(中国)有限公司总裁盖保罗(Paolo Gasparrini)一直在构建一座美丽的金字塔。这座金字塔上，到处都是闪闪发光的品牌：兰蔻，赫莲娜，碧欧泉，薇姿，巴黎欧莱雅，美宝莲，卡尼尔，植村秀，等等。

　　所谓的金字塔，是盖保罗对欧莱雅中国品牌结构的一种形象比喻，是欧莱雅一贯的多品牌渗透策略在中国市场的复制。在金字塔塔尖，是高端或顶级化妆品，如兰蔻、赫莲娜、碧欧泉，低端则是巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、小护士和羽西等。

　　在收购小护士和羽西之后，盖保罗高调宣布，他已经基本上建成了金字塔。

　　但是，这座金字塔还不是攻无不克、战无不胜的战车：欧莱雅在高端市场占有优势，但并不是没有对手;新收购的小护士和羽西，欲整合顺畅尚需时日；品种相对单一，在广阔的基础洗护市场几乎是空白；伴随着大众品类的增多，在资源分配上僧多粥少；在大众市场上，有些水土不服……欧莱雅中国的品牌金字塔需要擦亮、维系和养育的品牌太多，在金字塔的建设、维护、保养方面还有很多工作要做，要做到坚固无比、无坚不摧还需要一些时间。

　　来自宝洁的压力

　　欧莱雅中国的市场目标与宝洁绝对冲突。

　　在全球市场上，宝洁的目标是打败欧莱雅，坐上化妆品市场第一的宝座。在中国市场上，宝洁经过近20年的经营，已成为市场老大，决不甘心别人抢夺其市场第一的宝座。

　　如今，欧莱雅在中国市场如此高调，对宝洁来说这是一个巨大的刺激和挑衅。两者的碰撞，在所难免。
[---P---]碰撞，从欧莱雅收购羽西之时就已经开始。而现在的碰撞，已经发展到多个层次:从高端专柜产品开始，兰蔻VSSK-Ⅱ，巴黎欧莱雅VS玉兰油，威娜VS欧莱雅美发；美宝莲的大众化和宝洁彩妆（covergirl）的对抗性引进，羽西和小护士对低端市场的的扩张，以及坊间盛传的宝洁对国内某知名大众品牌的收购，欧莱雅和宝洁几乎是在展开全面的较量。

　　同宝洁的竞争，欧莱雅的布局具有优势，其品牌覆盖了高中低端；覆盖了专柜、商超和流通渠道；有基础护肤品，也有彩妆；因为拥有了小护士和羽西，其产品的渗透力更强。
　　
　　欧莱雅面对宝洁，也有明显的弱点。

　　首先，是宝洁对中国市场更熟悉。从2004年整合小护士和羽西的情况来看，欧莱雅显然还不太谙熟中国大众市场的运作技巧。其次，宝洁的SK-Ⅱ和玉兰油，尤其是玉兰油的市场占有率，令欧莱雅羡慕不已(SK-Ⅱ在高端化妆品市场的份额目前已经飙升到14.5%，与欧莱雅兰蔻19.6%的占有率相差不远)。再次，宝洁在中国洗发用品市场的占有率和绝对产值是欧莱雅短期内难以逾越的障碍。在发彩市场，欧莱雅占有微弱优势。但是，宝洁5个洗发水品牌在中国市场所创造的巨大产值，远远超过了欧莱雅。不仅如此，宝洁还通过品牌、广告和推广等手段，构建了强大的市场进入屏障。目前，欧莱雅的洗发用品还没有进行大规模的销售，也不敢轻易碰这一市场。最后，宝洁的品类更齐全。宝洁不仅拥有强大的洗发水市场，还拥有强大的香皂、沐浴露、牙膏市场。在这些市场上，欧莱雅基本上是空白。

　　小护士和羽西并没有成为天使

　　2004年年初，在各家媒体上，“欧莱雅50天整合小护士、闪电收购羽西”曾喧嚣一时。然而喧嚣过后，繁华落尽，摆在世人面前的是残酷的竞争现实。业内人士普遍认为，欧莱雅对这两个品牌的整合并不成功。

　　对于欧莱雅来说，一旦接手这两个品牌，借此展示自己的品牌提升能力，给这两个品牌打上“欧莱雅制造”的印记，是无可厚非的。但是，欧莱雅显然对这两个品牌理解不深，对中国大众市场的特点理解不深，因此，其行动方案显得过于轻浮。

　　2004年，首先是小护士高调出击，抛出了8个月销售15亿元的市场目标。为了完成这一目标，“新小护士”希望改变“老小护士”的形象和产品架构，通过大张旗鼓的终端改造和新品推广来实现自己的市场目标。实际情况是，消费者未能很快接纳“新小护士”。“新小护士”的改变太大了，定位过于年轻，让老的消费者彷徨不前，新的更年轻的消费者难于选择，于是，“新小护士”就成了一个让人耳目一新的怪胎。

　　在“新小护士”推出后的一年时间里，欧莱雅花费了大量的广告费、专柜费和终端费用，结果却没有形成销售优势，更不用提15亿元的销售目标了。小护士品牌形象紊乱，销售人员不得不依赖批发市场冲击回款量，市场价格混乱不堪，经销商观望不前。
[---P---]2005年，欧莱雅的小护士开始压抑自己的浪漫和傲慢，重走回头路，走老品的调性，大有放弃2004年小护士品牌主张的意思。但是，经过2004年的大规模折腾，在小护士身上，老的品牌即便是“风韵犹存”，可吸引力已是大打折扣。

　　2005年，小护士的市场价格持续混乱。欧莱雅，是否会重新整合小护士呢？

　　在羽西身上，欧莱雅犯了同样的错误。

　　先是自高自大，收购羽西之后，没有进行深入研究，欧莱雅就开始了品牌改造。欧莱雅自认为非常理解羽西的品牌内涵，轻率地深化和放大羽西的“东方化、亚洲化和中国化”，用放荡不羁的“草书”来阐释“欧莱雅的羽西”品牌调性，把羽西从一个洋气的东方人变成了一个传统的、土里土气的“文化”女人。羽西一旦变得土里土气，谁还愿意购买？

　　很快，欧莱雅也认识到了这一问题，开始重新规划羽西的品牌感觉，放弃了挥毫书写的传统风格，重新赋予羽西国际化、时尚化的内涵。

　　通过小护士和羽西品牌的变动和市场表现，可以看出，小护士和羽西还没有成为欧莱雅征战中国市场的利器。要让这两个品牌变成欧莱雅的天使，还需要更多的智慧和勇气。

　　欧莱雅八方“树敌”

　　欧莱雅面对的，不只是宝洁和自己，还有众多的国际品牌和国内品牌。

　　首先，当欧莱雅在中国市场上高高在上之时，众多国际品牌已经开始广泛的渠道占领和下沉。如今，联合利华、强生、妮维雅等品牌在中国已经有了雄厚的市场基础，欧莱雅的扩张，势必引发这些品牌的反弹。特别是在中低端市场上，欧莱雅并不比它们强大。

　　在高端市场，欧莱雅在对付宝洁之余，必须多头出击。其他高档品牌如CD(市场占有率为14.8%)、资生堂(市场占有率为14.2%)与兰蔻的距离并不太远。为了拉开与这些竞争对手的距离，欧莱雅在引进植村秀的同时，还引进了阿玛尼(GiorgioArmani)和拉夫·劳伦(RalphLauren)两大国际知名男士香水品牌。

　　与此同时，当欧莱雅开始下沉时，对众多国内品牌也形成了强大的压力，因为大多数国内品牌生存在低端市场。国内品牌的优势不在于其实力，而在于相对灵活的运营机制和对市场的深刻理解，很多国内品牌都拥有强大的市场网络，它们必将反击和阻碍欧莱雅的扩张。
[---P---]欧莱雅困局

　　欧莱雅目前的品种，主要是膏霜和彩妆，在香皂和洗发水市场上基本是空白。这种产品结构，势必影响欧莱雅的市场渗透能力，影响欧莱雅的市场占有率。

　　2003年，欧莱雅首次宣布在中国市场上盈利。然而，2004年欧莱雅的大肆收购和巨大的市场投入，势必造成其巨额财务负担，虽说销售收入为30多亿元，但盈状况恐怕很难乐观。在今年的市场大战中，宝洁异常亢奋，联合利华更是频频出手，众多品牌谁都不甘心示弱，欧莱雅也不得不高调应对，迅速杀入广告大战、渠道大战和终端大战中。

　　目前，欧莱雅把更多的赌注押在巴黎欧莱雅和美宝莲上，对小护士和羽西攻城略地的能力，显然底气不足。

　　欧莱雅的品牌金字塔纵然有万千光环，但对于其目标而言，或许这一金字塔本身就为其设置了困局。欧莱雅如何走出困局，这的确是一个问题。