“打倒IBM！”这是富士通的高层在日本常喊的一句口号，但在中国，这样的口号似乎缺乏号召力。对上任富士通(中国)总裁兼CEO不足一年的郭尊华而言，他面临的第一个对手正是富士通自己。

　　“富士通公司大得有点复杂”，郭尊华向《财经时报》简单描述了自己的“执政”目标：“我希望在三年以内有3到4倍的增长。”

　　富士通困局

　　有人开玩笑说，富士通几乎生产所有的产品，除了富士苹果。

　　在中国，富士通在中国已投资35家公司，总投资额5.2亿美元，员工总数1.5万人。早在1982年，富士通就向中国通信行业提供了国内第一部大型程控交换机F1.50，但其业务广泛，而且各自为政，缺乏清晰的主线，不免给人以形象杂乱的印象。

　　在日本，富士通也是危机四伏。2003年度上半年(4月-9月)的中期结算显示，上半年发生11.1875亿元人民币的营业亏损，经常亏损金额为42.3125亿元人民币，业绩表现依然不佳。

　　富士通的流年不利似乎由来已久，在硬件时代，富士通曾以“打败IBM”的策略取得巨大的成功。但现在，要被打倒的对象IBM却变了，不仅将业务重心转移到了软件与服务等无形业务方面，而且经营的产品也开始多样化。也就是说，已经不再存在代表IBM的某种产品了。

　　《日经新闻》曾分析说，在这种情况下富士通仍在高喊打倒IBM，就会让员工的目标指向分散不已，使公司在组织结构上缺乏推进力。对富士通来讲，一些传统模式正成为困局之重，比如，创新难产、组织架构陈旧、客户联系体制不合时宜、人才短板、过于依赖政府订单等。

　　这些因素也不免对富士通(中国)产生影响。尽管富士通旗下35家子公司的总投资已达5.2亿美元，但平均利润率仅4%左右。2002财年，中国市场的收入仅占公司全球收入的1.5%，约5.8亿美元。

　　2003年4月底，富士通宣布由黑川博昭接替秋草直之出任社长。在黑川领导下，富士通正实施两大战略转变：一是重新制定“综合发展路线”。此前，富士通的硬件部门，一直是与各类产品中最好的进行单兵较量，因此，不知不觉中富士通的产品就失去了整体性。第二是将“软件与服务化路线”下的业务重心，非常微妙地拉向硬件。

　　攘外必先安内

　　针对事业部垂直管理体制造成的业务分散运作的现状，富士通开始在中国采取集中策略，同时剥离非核心业务。比如，以前富士通中国核心业务一般分成半导体、通讯、计算机、软件集成等四个领域，而现在却分成三块，即软件／服务、电子产品(半导体、内存、等离子显示器等)、平台(PC、服务器、路由器等)。

　　除了担任富士通中国总裁兼CEO外，郭尊华的另一个关键职位是富士通(中国)信息系统有限公司总经理，这家于2003年12月底成立的新公司，将担负整合在华IT业务的使命，竖起“ONE FUJITSU”品牌大旗。

　　富士通(中国)的最致命之处就是缺乏亮点，现在，软件／服务有可能成为富士通(中国)的破局之笔，而有过电信、存储业经历的郭尊华，显然更具执行力。他表示：“这是一个非常战略性的布局，希望三年后，富士通(中国)的业绩可以排在第三位，在日本、美国市场之后。”

　　为此，郭尊华的策略是“攘外必先安内”。他说：“我现在的一些想法是，先把自己内部的东西理顺，因为以往我们拥有的是太保守、内向，而不是着眼去增长的思维方式。”

　　他的安内策略有四：第一，从一个内向型、保守型的公司变成外向型的公司；第二，以产品为中心的模式转变为以解决方案为中心的模式；第三，以前富士通资源很分散，没有一个公司有足够的资源去全面地推动富士通的业务，现在试图把这些力量和资源凝聚、整合起来去面向市场；第四，在服务上一体化，做重点扶植。