少花钱多挣钱

　　精确计算每公斤的成本

　　李家祥出生在山东枣庄，这里曾是抗日游击队战斗过的地方，这种由中国人发明的打法，对李家祥影响深刻。而游击队超强的适应力，也成为李家祥管理国航的核心竞争力。

　　面对风云变幻的民用航空市场，如何保证盈利可谓难上加难，MBA的报表分析学，似乎只能告诉你过去发生的事情，但如果要考虑将来，则需要更全面的宏观分析。

　　2006年，民航总局下达文件，针对目前供大于求，机票竞相打折，航空公司亏损严重的情况，抑制运力增长过快的势头。而国航早在三年前就已经预料到今天的情况。

　　如果对比飞机数量增长幅度及旅客需求增长，就会发现一个很大的矛盾，便是运力的增长远远快于旅客需求的增长。仅去年，全国民航总共购买飞机163架，相当于几乎重新购置了一个国航。这个矛盾累计下来，势必会出现了今天的情况。而国航从三年前，便开始了自身的宏观调控，严格控制飞机购买，适度增长运力。

　　同时，国航还做好了退出机制的准备，采用国际上通行的租赁方式，防止突然间运力增长过剩的情况出现。国航把这归结为：“少花钱，多挣钱。”

　　“我们的预测不能说100%的准确，但是只要大方向对头，那么商机就抓住了，风险就化小了。”李家祥不仅看重“大方向”的战略层面，同时也关注细节，“适应变化的关键点在什么地方呢？关键是依据市场反应。”

　　国航曾在头等舱和公务舱的饮食上配备生鱼片这类高档餐食，但是后来发现国内航线的旅客对此并不感兴趣，同时生鱼片不仅价格高，而且又不好保鲜。于是，国航便及时改变策略，根据不同航线把生鱼片变为可口的小吃、地方风味点心，适应不同地方的旅客。

　　除了餐食品种的变化之外，在量的配给上国航经过详细的市场调查，也作了改变。以前，一架飞机最多配备过125%的饮食，多出实际配给量的四分之一，但实际调查后发现，许多旅客，特别是国内短途飞行中至少有5%的旅客是不吃饭的，根据这个调查，国航做了及时的调整，一架飞机配给95%的餐食。同时，飞机配备一些轻便、保质期长的食品，适应应急需要。同时在餐食不足的情况下，对客人进行现金补偿。根据计算，每一公斤重量，每小时的飞行耗油是0.0372加仑，而减少机带食物则节省了大量的成本。

　　同样的计算被用于航空读物上，以往每个座位都配备大量的报纸、杂志，这些同样要增加飞机的重量，对此，国航除了在杂志品种竞标之外，也把按座位配给报纸、杂志变为限制总数，按需求发放。

　　这种按照需求不断适应变化的能力，已经成为国航员工的共识。而这也是李家祥来到国航后，最大的变化之一。“我就要教育各个航线的负责人，都学会实事求是地去发现需求，适应变化。”同样，国航对于细节的苛求，也体现在人员的激励与考核机制中。

　　用人之道

　　知道300多个机长每人的电话

　　一位国航的员工给《英才》记者讲了这样一个故事：美国的阿拉斯加，由于人烟稀少，一位国航的飞行员在湖边散步时，被熊咬伤了。很快李家祥就从机长处知道了消息，并马上转告飞行总队和医疗部门妥善处理此事。北京总部的人很惊奇：李总怎么能这么快就知道消息？

　　在国航总共有1000多位机长，李家祥知道三分之一有代表性的老机长的手机、家庭住址和家庭电话。这300多位机长，虽然很多李家祥都没有亲自见过面，但大都可直呼其名。而这便成为一条直达的信息沟通通道，让李家祥能与第一线同时知道各种重大消息。

　　“这同时也是给一线的干部一种警示，因此他们必须要比我更快更全面地了解事情的状况。”李家祥在每年春节的时候，常常会拨通这些老机长的电话，问候新年，“这对于员工不仅是一种考核，更是一种激励。”

　　但是，掌握消息的李家祥却不轻易发出命令，“除非有特别紧急的情况，你不要作决策，告诉他们怎么办，因为这是一个体系，不然你就要越级指挥，容易产生紊乱，但信息一定要掌握。”深入一线，已经成为国航各级领导干部的必做功课。

　　李家祥告诉《英才》记者，国航选拔人才必须具备三个条件：“第一，有思路，要看业绩，同时要看有没有逻辑，因为，跟着有思路的领导，干事情不费劲；第二，有眼力，就是识人断事的能力，就像当初萧何发现韩信，必须要能发现人才，同时要会处理各种问题包括危机事件；第三，有基础，这不仅是说要有技能基础，包括知识的基础，素质的基础，作风的基础，更要有群众的基础。因为群众的基础是建立在其他基础之上的，把握住这条，其他的就不会有太大问题。”

　　但是，如果对于有人利用职权，收买群众作为利益的获得者呢？对此，李家祥说：“我分配给每个人的资源都相同，如果说收买也必须你自己通过能力获得‘收买’的资源。同样通过自己努力获得的资源，那就会得到群众的认可。”

　　曾经有一位二级公司的领导找到李家祥汇报工作，谈了十分钟，这位领导说得毫无新意，李家祥直接打断，告诉他：“等你有了新的东西再来找我。”

　　这位经理灰头土脸离开李家祥的办公室，回去经过调查研究，开动脑筋写了一份报告给李家祥，而这次里面的确有很多有创新的东西。于是，李家祥打电话给他，请他来谈一谈。“你有新东西，不要你来找我，我去找你。”李家祥说到这儿，开怀大笑。

　　作为军人，李家祥曾经讲过：“我可以一个月彻底改变一个班，三个月到半年改变一个排，半年到一年改变一个连，但改变一个团至少得两年。”而面对国航这个庞大的体系，从2002年任总裁以来，李家祥经历四年时间，把更多的精力放在了加强执行力上，也许有好的战略并不难，但执行战略和思路却不容易。

　　在李家祥的办公室里，正对着办公桌的是一套全国航线配置图，而这就如同当初李家祥在军队的军事地图一样，他要了然于胸。从打赢战争，到赚钱盈利，李家祥经历了两种身份的转变，也经历了两种硬指标的考核。