许多人还清晰地记得2003年SARS时，纽崔莱卖断了货。但安利只能任其断货，而无补救措施，因为植物生长是有周期的，即便是扩大供应商范围也要经过严格的程序，如果拔苗助长，品质肯定就无法保证。

　　可以说，导致质量发生问题的典型决策，常可归因于一个管理上的“毒瘤”——以短视的决策来解决进度或成本问题。而且，在一般公司的工作过程或管理规则中却找不到能抵抗这些病毒的“抗体”。

　　所谓的抗体，必须深植于公司的组织体系中，成为公司的管理形式，而且要使组织中的每个成员都意识到这个抗体的存在。这种共识，可以使每个作决定的人（实际上，每个员工都是做决定的人）避免做出可能导致质量问题的决定。

　　因此，QA规则并不玄妙，厉害是安利所具备的“抗体”。

　　“抗体”中的“血清”成分

　　公司有了“抗体”后，如何才能发挥作用呢？

　　李子安说：“在企业的质量工作中，重要的是培养人才。当员工的意识、技术、素质、管理到位的时候，质量第一就是他们本能的行为习惯。”

　　为此，安利实施了多样化的培训、沟通和教育，并建立了以绩效为基础的评估奖励机制。安利培养教育员工，放手让他们去改进工作，奖励他们的成就。另外，质量部门如何得到从管理层到操作层的支持和认可，安利也在多年的摸索中总结了一些经验：

　　在和高层管理人员沟通的时候，需要的是一些有说服力的数据、事实，或者是一些事件，或者说一些危机，让他们明白质量管理对解决这些事件或危机多么重要；

　　对中层管理人员来讲，要注重向他们传输质量的理念和管理技术；

　　对于操作过程中的人员，需要在意识、技能、习惯上给他们全面的培训。

　　这与克劳士比的观点极为相似，克劳士比认为：

　　首席执行官必须致力于使客户得到符合要求的产品，坚信唯有公司全体员工皆有此共识，公司才可能业务鼎盛，并且决心不让客户及员工受到困扰；

　　首席运营官必须相信，质量是管理工作中的“重中之重”，比进度和成本都重要；

　　高级执行官（向上述两种人负责的管理者）应认真对待，不允许出现任何偏差；

　　高级执行官之下的经理人应该明白，他们的未来取决于善用人才，以及在第一次就把事情做对的能力；

　　专业人员应明白，他们的工作做得是否准确、完善，决定着整个公司的工作效率；

　　所有的员工都应该认识到，唯有他们个人献身于诚信要求才能使公司健全茁壮。