“三融一智”创品牌

　　GE：目前国内不少企业开始新一轮的海外扩张，他们普遍遇到了适合本公司的海外人才匮乏的难题，同样的问题是否也存在海尔身上？

　　张瑞敏：适合本公司的海外人才最好是本土化人才，但要具备两个条件，其一是能认同海尔的企业文化，其二是当地行业中有竞争力的人，他们可以很快地将我们的意图落实到实际工作，并能打入主流市场。

　　你提到的这个现象，表面上看是海外人才匮乏，实质上并不是缺少海外人才，而是缺少整合海外人才资源的思路。海尔在海外的策略是“三融一创”，即当地融智、当地融资、当地融文化，创本土化世界名牌。融智就是利用当地的优秀的人力资源。比如，在美国，海尔美国设计中心、制造中心和营销中心用的都是美国人。美国海尔人利用美国的资源创的是海尔品牌。

　　GE：不少在华的跨国公司都通过设立一个投资性控股公司来作为地区的总部，海尔是否会借鉴这一点？目前海尔在海外的分支机构是通过何种机制来向中国的总部进行汇报？

　　张瑞敏：海尔在不同的国家和地区采取不同的进入策略，策略的选择要根据市场的需要。海尔在海外的机构不是通常所说的分支机构，而是本土化的机构。比如，美国海尔和中国海尔在全球海尔框架中的地位是一样的。

　　GE：流程再造在海尔国际化中有哪些具体体现？

　　张瑞敏：海尔实施市场链业务流程再造的目的是提高企业对市场的反映速度，更快更好地满足用户的需求，它最终的体现应是企业国际竞争力的提高。

　　在一定意义上，市场链业务流程再造也是海尔国际化的需要。1998年，海尔实施市场链业务流程再造初期，当年海尔的出口创汇只有6000万美元，而2004年4月份，海尔一个月的出口创汇就超过1亿美元。

　　GE：海尔没有成为2008奥运TOP赞助商，你觉得这对海尔的国际化进程有何影响？对这种大型的海外赞助活动，海尔奉行什么样的态度？

　　张瑞敏：海尔确实没有参加2008奥运TOP赞助商的竞争。海尔认为，作为一个国际化的品牌，通过奥运会树立品牌形象是不错的选择，但对海尔来说不是最好的方案，也不是最合适的时机。而且在大型赞助活动面前，海尔始终奉行服从市场目标和战略的态度。

　　GE：你是否设想过随着海尔国际化的发展，海尔集团董事局的会议某一天会在美国或者欧洲、日本召开？

　　张瑞敏：海尔集团每年一度的全球经理人年会从2002年开始在全球不同的国家召开，2002年在美国海尔召开，2003年在欧洲海尔召开。因此，国际化的标志不在于董事局会议在哪个国家召开，而在于董事局是否具有掌控全球市场变动的能力，做出正确的决策。