光明乳业在郑州和杭州的遭遇无疑让这一品牌蒙尘。单从事件层面看，似乎是光明在对外扩张中，个别地方的内部管理出了问题，企业应由此治乱扶正。加强管理是对的，但是笔者认为，更深层次的原因是战略问题。
                 
　　“轻资产战略”之误
                 
　　光明从1995年开始走向全国，立志实现“全国一片光明”。2001年花巨资聘请麦肯锡公司做战略顾问。麦肯锡的建议是实施“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。光明认为“轻资产战略”解决了多年来困扰自己的增长瓶颈，于是迅速付诸实施。具体的行动，包括与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议，控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。
                 
　　然而“轻资产战略”存在一个很大的致命缺陷，就是它只解决了企业的内部问题，即企业如何控制、协调、管理以达至业务的快速扩大，却忽略了外部问题的解决——企业如何获取顾客。而企业绩效的取得，发生在外部顾客购买企业产品和服务之后，如果顾客不认同企业的品牌，无论企业短期内如何快速扩张，终不能达至稳定绩效。
                 
　　麦肯锡推崇的“轻资产战略”典型，是耐克公司。但耐克之所以能这么做，恰恰在于它已经解决了外部问题，它建立的品牌有足够拉动力，能吸引到大量顾客来购买自己的产品。而光明呢，它还没有解决以强大的品牌、正确的定位去创造外部顾客的问题，虽然“轻资产战略”帮助它获得了奶源、生产和渠道资源，却由于缺乏强有力的市场定位，使得光明相比蒙牛等对手欠缺竞争力。正是这一点导致了光明牛奶在郑州山盟的滞销和其后的问题。
                 
　　“两强相争”屏蔽光明的光芒
                 
　　光明、伊利、三元等品牌原本都是盘踞一方的区域性领导品牌，在上世纪90年代后期开始向全国市场扩张。光明早期的迅速扩张，使得它处于暂时领先位置，特别是它的液态奶销量多年来一直是全国第一，全国第一品牌的宝座指日可待。然而在2000年左右，伊利和蒙牛的相继发力，打乱了光明的步伐。伊利最先在中央电视台诉求“大草原”概念，这是乳品业发生转变的转折点。就像广东凉茶、山西酿醋，以及法国香水、瑞士手表一样，有的国家或地区被人们普遍认为在某些方面有特别优势，称之为“区域心智资源优势”，是当地企业获取顾客的强大支持。伊利领先，随后即有蒙牛跟进，两者大打“草原”牌、“自然”牌，把呼和浩特往“中国奶都”塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种区域心智资源优势，加之伊利、蒙牛一齐发力，“两强相争”屏蔽的是“第三者”光明的光芒。
                 
　　光明的失策，在于没有发展出正确的战略去有效阻止伊利和蒙牛成长。“轻资产战略”关注内部，使得光明没有对蒙牛和伊利提出针锋相对的强有力定位，等于坐视两位对手崛起。同样由于对外部关注不够，光明也没有充分认识到“中国奶都”这种区域心智资源在顾客心智中的影响力，未能及早进行奶源布局。在麦肯锡战略的建议下，光明正忙着把部分牧场出售，交由他人管理。
                 
　　美国一家研究机构作过一项研究，它跟踪了25个行业领导品牌从1923年以来的变化，结果至今为止，只有3个品牌失去了领导地位，其余的22个品牌近80年来一直稳居第一。这是因为，企业一旦在顾客心智中确立了领导地位，就会成为某个品类的代名词，进而成为顾客的首选。当顾客对某个品类产生购买需求时，首先想到的就是领导者。也就是说，领导地位将为市场领导者提供源源不断的成长动力。为此，企业应该不惜一切代价争取市场领导地位，特别是在市场发展初期，在没有明显的企业胜出时，更要全力以赴。蒙牛一路狂奔，正是因为洞悉了领导地位的关键性。
                 
　　由于不能针对伊利、蒙牛发展出独具的竞争性定位，光明在上海之外的全国市场，缺乏足够竞争力以争取顾客。在此前提下，光明若把危机事件归因于内部管理问题，有可能会通过进一步的运营改善暂时消除症状，但外部的顾客接受度依旧无法很好解决。
                 
　　品牌战略，再造未来的新起点
                 
　　光明目前在上海市场占绝对垄断地位，占据了大半的市场份额。当单个品牌占据大部分市场时，就潜藏着巨大风险，竞争对手只要确立和光明相对立的定位，就能从它手中切割市场。
                 
　　要保持高市场份额，光明应该推出多品牌在顾客心目中占据多个定位，就像宝洁在洗发水市场做的那样，飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣分别占据了“柔顺头发”、“营养头发”、“去屑”和“专业护发”的不同定位。光明收购三岛出击低端，虽然做得不错，但其主要目的还是为了防御三元。更明智的做法，应该用三岛品牌主动攻击“光明”品牌，让更多的市场份额流向三岛。
                 
　　分化的力量同样不可忽视。分化是商业发展的基本规律，产品种类总会细分得越来越多，从而提供新品牌崛起的机会，将老的品牌瓦解。就乳业而言，液态奶、奶粉、奶片，早餐奶、舒睡奶，常温奶、保鲜奶、酸奶，这些细分品类都蕴藏打造品牌的大好机会，关键是要有专门的品牌去开创这些新兴品类。“光明”大品牌覆盖所有细分市场，用一个品牌去囊括牛乳制品大品类，极容易被聚焦某个细分品类的专业品牌切割市场。小品牌先天性敢于聚焦，一旦它押对了宝，就有可能随着品类的成长与主流化，成为下一波的大品牌。
                 
　　事实上光明在产品创新上做得不错，比如它的无抗奶、舒睡奶，还有麦风。很可惜“轻资产战略”不能从外部竞争中界定出切合的定位机会，并围绕定位来重新配置资源，规划新品牌运营配称，创建出第二、第三个企业绩效中心。
                 
　　麦肯锡给光明的建议，是把光明当成企业，考量如何使整个企业实现最佳运营控制和提升生产率，而品牌只是营销中的一环。但是，企业绩效的达成在于创造顾客，不同的品牌创造不同的顾客，一个品牌就是一个完整的绩效中心。企业只有围绕打造品牌来展开运营活动，才能最佳地创造顾客，从而支持企业的发展。
                 
　　所以我们建议，在未来的竞争中，光明能将创造顾客的品牌视为竞争的基本单位。光明的内部运营管理是其强项，继续加强没有错，但是最重要的是要扬弃“轻资产战略”，而将和消费者心智资源密切相关的品牌战略作为再造未来的新起点。