对于中国诸多的“老品牌”而言，旭日升是一个值得探讨的例子，旭日升能否被挽救？又如何消除它的这种老化呢？

　　可口可乐是一个神话，旭日升也是一个神话，旭日升早期的高速成长丝毫不逊色于可口可乐，但可口可乐把故事延续了100多年，旭日升则已成了明日黄花。

　　据《中国经营报》报道，2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70％跌至30％，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。2002年下半年，旭日升停止铺货。

　　“我们在山东和四川还有生产”，3月底，旭日集团总经理办公室一位员工告诉《财经时报》，旭日升并没有完全退出市场。与此同时，旭日集团饮料部门的一位员工也告诉《财经时报》，虽然饮料销售旺季已经到了，但今年旭日升冰茶将不再打广告。

　　神话的诞生

　　旭日升曾是全国知名品牌，据中国饮料行业协会统计，2000年旭日升总产量103．6 万吨，在中国饮料十强中排名第二，曾一度占据茶饮料70％以上的市场份额，被誉为中国茶饮料大王。高峰时期“旭日升冰茶的销售额达到30亿元”，其品牌价值一度达到惊人的160亿元。

　　这个神话诞生于河北冀州。1993年，冀州供销社成立了旭日集团，公司总裁段恒中在考察国内外饮料市场后大胆投入3000万元用于冰茶生产和上市，当年即获得几百万元回报。1995年，旭日升冰茶销量达到5000万元。

　　旭日升冰茶在生产技术上颇有特点：将国际流行的碳酸加工工艺与茶饮料加工特点相互糅合，把中国几千年的饮茶习俗与现代饮料加工技术相结合，采用易拉罐和ＰＥＴ包装，生产出具有流行时尚和传统风格的冰茶系列饮料，既保持了茶叶的天然色香味品质，又在茶饮料中充入碳酸气，这也是旭日升“冰茶”在世界饮料史上的独创。

　　旭日升市场初期的销售队伍大都是从冀州本部工厂临时选拔上来的，属于“子弟兵”，许多是初中生、高中生，在集团军事化管理及整体营销策略指引下，公司内部有一定的凝聚力，也能踏踏实实地做事。分销渠道以糖酒公司为主，一个地区一家经销商，基本是传统供销体系的延续，这种模式在企业创业时期起着很大作用。

　　到1995年，源源不断的订单让旭日升的管理层意识到已无法满足市场需求，便采取了“借鸡生蛋”的资本运营方式，利用租赁厂房或委托加工在全国开设了23家分公司。1996年，旭日升冰茶的销量骤然升至5亿元，开始了“冰茶神话”的旅程。到1998年，旭日升冰茶的销售额达到了30亿元。

　　临危变革

　　成功也引来了众多竞争对手，康师傅、统一和娃哈哈等茶饮料异军突起，市场迅速洗牌。此后，有关旭日升一系列的负面消息又接踵而来：“旭日欠款5个亿，转移资产还是没钱还”，“债主不止一家‘茶饮料大王’旭日集团被指为欠债大王……旭日升市场份额迅速丢失，到2001年年底，旭日升的市场份额从最初的70％迅速跌至30％，销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。

　　据一些媒体报道，为扭转局面，旭日升的管理层进行了变革：

　　首先是高层换血，旭日集团当时引进30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的“少壮派”高手，其中集团的营销副总经理还曾在可口可乐中国公司任过销售主管。

　　其次，公司把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。

　　在公司架构方面，旭日集团也重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、纺织及其他事业部，实现多元化经营。

　　但相关的报道同时称，剧烈的调整也乱了公司的阵脚，一批新上任的领导与公司原领导层矛盾重重；1000多名原来工作在销售部门的业务人员调回生产部门，也打破了销售渠道的稳定性和持续性。变革并没能提升旭日升的竞争力，而积重难返的渠道更加速了它在市场上的败退。