一个好的管理者最要懂得和具备的就是在人与人之间传播信任

　　你信任别人吗?

　　对这个问题,几乎每个人都会回答“信任”,但在理论与实践之间往往有较大距离.请把人力资源手册拿出来.厚厚的文件里尽是些读来像法律条文样的规定,详细说明什么行为可以接受,什么行为不能接受:
“如果近亲中有人死亡,可以请3天假,工资照发……这3天必须在7日之内休完……有一天必须是举行葬礼的那天……以下关系属于近亲:父亲,母亲,兄弟,姊妹,配偶,孩子,继父,继母,同父异母(或同母异父)的兄弟姊姐,祖父母,孙子,婶婶,叔叔……人事部门需要对亲人死亡及其与员工的关系进行核实.”

　　“出差费用不包括洗衣费用,但超过4天除外……餐费按下列比例计算……只有当员工整个晚上都外出时,早餐与晚餐的费用才能报销.”

　　这些规定客观地看,是反映了这样一种态度:你给出一寸,人们就会要一尺.人们仅仅逃避工作而去参加他们几乎不认识人的葬礼;只要公司报销,他们会在城里最好的饭店里就餐.这不是信任别人的做法,也不是人的本能做法.一家公司也有类似上面亲属死亡的规定,但当经理们理解了第四代管理的原则之后,就把规定修改为简单的一句话:

　　“如果有亲属或朋友死亡需要请假,请跟组长说一声.”

　　请注意:现在是把和亲属一样对待,结果,因参加葬礼而请假的时间却下降了36%.为什么呢?不是因为死亡人数减少了,而是员工们感到了尊敬,取得了信任.他们开始以同样的态度回报公司.

　　在规定变动之前,每次参加葬礼所需的平均时间为2.98天,人们尽可能拖到3天这个界限.规定变动之后,平均时间下降到1.57天,仅为先前规定的一半.

　　一. 政策错误所在

　　当工作环境如下时公司及其客户,投资者以及其它利益攸关者将受到损失:

　　人们相互不信任;
[---P---]把特殊原因当做共同原因对待;

　　注重可容许行为(allowable behavior)的限度而不注重渴望行为(desired behavior)的目标;

　　看重输赢.

　　这些方面都是紧密联系的.例如,几年前,一家公司的员工泰德只有他滥用公司的出差规定.公司经理非常想重订规定,把泰德的每个违规行为都列入其中,但他们还是再三考虑这样做的后果:
泰德不是有狡猾手段掠夺公司钱财的坏人.他自己内心里所设定的行为界限和大多数人不一样.公司能写出一页页关于出差和亲友死亡的规定,而泰德总要超出这些大多数人都觉得合理的规定.
数页的规定只能说明公司不相信人们能做出明智,成熟的决策;只有当我们把为什么这么做的理由详细讲出来时,他们才会理解这种选择的
　
　　正确性.

　　泰德的行为和公司里的多数人一样.这是一个超出了常规系统范围之外的特殊原因,但为“控制”泰德而制定的规则将要用在所有人身上,他们将会为一个特殊原因而改变整个体制.

　　因此,对泰德的行为需要区别对待.经理和泰德谈过几次话.之后,他们认为,泰德有着与众不同的道德观念,对他来说,只要不是不道德或非法(超出规定)的事情就可去做.他提出了许多问题,有些问题在多数出出差者当中很常见的,有些问题则是难以想象的:

　　我错过了航班,能否报销额外的餐费?

　　我的航班晚点,我必须打电话告诉家里.这个长途电话费能否报销?

　　我的西服弄脏了,要干洗,能否报销?

　　我发现豪华房间非常舒服.如果我住在那儿,就会得到很好的休息,办事时才会更有劲.

　　如果我星期六晚上住下来,机票会更便宜.那么,我是否可以用省下的钱打车去看我的婶婶?

　　为消除旅途紧张,我去按摩,费用能否报销?

　　在其它方面泰特是个模范员工.他长时间地工作,研究工作中的每一个问题,乐意帮助顾客.经理最后和泰德签订了一个“出差协调规定”,这是专门为他而做的决策,他从没有很好地理解这种做法的必要性,但使他学会如何遵守公司制度.
[---P---]而对其他人,公司只制订了简单的规定:

　　出差时,根据对我们的顾客,员工和公司最有利的原则作出决策.

　　为公司业务出差时,所有合理的花费都可报销.员工们应像花自己钱一样去办事.

　　完整的规定还应包括其它细节,但其基本内应易于掌握和背诵.这样,人们自己就能作出适当的判断.有了这两条原则,多数员工就把许多报销要求归入像由于飞机晚点加餐之类的“合理花销”里.他们一般不沾点边儿的费用拿去报销.

　　堵住漏洞?

　　制订政策要规定什么可以,什么不可以,然后把政策付诸实施.但他会惊奇地发现他所制定的政策仍有许多漏洞.而生活非常复杂,充满变化,无论考虑得多么周全,都很难用一纸规定包罗万象.“堵漏”的思维方式本身就有缺陷.它增加了成本和官僚主义作风,毫无益处,法规文本越来越厚,官僚主义越来越严重,成本提高了,工作复杂性增加了,这对谁都没有好处.人人都是受害者,包括员工,顾客,投资者以及所在的社区.

　　那又有什么好办法呢?回头想想太古奇失函数,这个模型描述了根据目标范围与根据目标点思维的差异.“使之在目标范围之内”在足球场内适用,但用于管理策略则危害很大.如果我们“越来越接近目标”,那么管理就很有效,工作质量高,浪费少.
在制订人力资源政策中,往往是规定一个目标而不是设立目标范围.例如,几年前我的公司花了几个月的时间调查其它公司如何处理员工的不良行为.禁止的行为很多,写满好几页纸也不全面,仍有遗漏.于是,我们自问道:“我是想要干什么?目标是什么?”答案是:”一个人们感到安全并把自己的精力用于顾客服务的工作环境,”为了让员工都知道这个目标.我们提出:
乔伊纳公司的政策是:每一个员工必须持之以尊敬,信任和体面.

　　我把这一政策给其它经理看时,他们说,“这里有很大的解释余地.”他们是对的.公司并不是制定好政策就万事大吉,我们还需与所有的员工一起工作,寻求对这一政策的共同理解.

　　除了简洁之外,这句话还非常有力,适用范围也非常之广,从办公室的流言蜚语到贴卡通片来开玩笑.如果有人问某种行为能否被接受时,他得到的回答是:“你说呢?这是接近目标还是背离目标?”人们脑子里时刻装着这个问题,并用来检查自己的行为.我们知道,十全十美的人是不存在的.人们距完美的行为举止都还有些距离,距离越大,损失越大:一个下流的玩笑可能引得别人不愉快,一个露骨的民族主义或大男子主义行为可能会引起许多员工的愤怒.我们要减小这种距离的损失.
[---P---]那么,经理的任务之一就是协调教育和沟通,使全公司共同理解我们的政策,招聘会谈,新员工工作分配,员工会议讨论,和必存疑问的员工单独谈话,指导行为背离目标的员工,等等,无一不需要交流.

　　用清晰的目标来替换目标范围有很多益处,突出的一点是它为员工和公司所带来的灵活性.例如,“合理的出差费用”,可能包括在一家宾馆中举行一次庆祝晚宴,但更经常的是一顿不算贵的,只花2.99美元的早餐.另外,我们不想浪费时间去为每一种可以想象到的情况制定规则,相反,每一个人只需记住一条指导性原则就足以帮助他们做出决定:“这有助于我更好地为顾客服务吗?……我是否尊重,信任地对待这个顾客.?”

　　二. 信任别人

　　几年前,我的家乡威斯康星州麦迪逊市保安部门需要买辆新车.在多数机关,标准的做法是让采购部门找汽车生产厂家,从质量差不多的汽车中选择一个价钱最好的即可.但实际上他们让保安人员自己来决定.你愿意这样做吗?你是否害怕他们会买镀金的梅塞德斯------奔驰?

　　答案来自对这个问题的回答:即:“你是否信任别人?你是否从公司的最高利益出发来采取行动?”倘如此,那你就不会对这件事的结局感到吃惊了.保安局长相信保安人员的决定,他们买了一辆合适的车,运行很好.你认为这种信任对保安队伍的士气有什么影响?你认为这对他们与邻居合作有什么影响?你是否愿意冒生命危险来乘坐一辆只凭价格标签买来的汽车?
信任的转变是不容易的,但它们有力地告诉员工们,管理观念在改变.如何管理公司以及员工们的工作,信任有着深远的意义.多年前,一位经理对我说:“我发现对多数员工来说,如果给他们相同的信息,他们会作出和我相同的决定.”多么意味深长的表述,的确如此.

　　出现例外怎么办?

　　绝大多数人都能正确对待我们对他们的信任,然而总有些人不能正确理解这种信任.如果我们不能区别对待或消除这些“特殊原因(如泰德那样),就会蒙受损失.以我的经验,关键是采用“都能成为赢家”的策略.这就需要花时间和员工们一起工作,帮助他们确定自己真正喜欢的工作类型,或为不想干的员工安排其它工作.