主持人：现在是最后一场电视论坛，谈论的内容是打造中国千亿级公司，企业再成长之道，请大家用热烈的掌声欢迎演讲嘉宾上场，有请。
李雪：这张论坛是压轴戏，阵容是超豪华阵容了，而且特别请到主办方之一《当代经理人》杂志请它的出品人言实来一起主持，介绍一下这次论坛的几位嘉宾，这位是鄂尔多斯集团总经理张海先生，中间那位是泰康人寿保险有限公司董事长兼CEO陈东升先生，接下来这位是香港万顺昌企业集团董事长姚祖辉先生，理实佳讯管理顾问有限公司总经理王颖先生，非常感谢在座的各位嘉宾。
说实话，这个论坛的宗旨是求真为本，操作为本，我想首先来剖析一下我们今天谈的议题，什么叫超越极限，寻找中国千亿级公司，我的问题可能是比较实话实说，我不太同意这个观点，有没有必要超越极限，这个极限就是成为千亿级公司不知道在座的各位对我的观点有什么样的看法。
言实：在他们发言之前先介绍一下他们的背景，泰康人寿现在的销售额达到了两三百个亿了，短短几年的时间，是由陈东升先生自己创办的，虽然它是一个股份制的企业，但是现在发展的非常好、非常迅速，在这么短的时间内形成了两三百亿的销售额，我相信一定有它的成长之道和销售秘籍。鄂尔多斯是全球最大的羊绒制品加工基地，这个企业现在也面临着再成长，他们全部的销售额加起来将近一百个亿，姚祖辉是来自香港万顺昌集团的总裁，总销售额加在一起有数百亿元，我相信今天他们对于企业快速成长有一些自己的看法。
李雪：在他介绍在座几位嘉宾领导的公司背景时，我前天在拿到议题之后特地查了一下资料，如实地讲我发现各位最高的数字也就是几百亿的数量级，和我们所说的千亿级公司还是差了一个挺大的数量级了。我想把这个问题再重申一下，有没有必要超越极限的目的是打造一个千亿级的公司，我想请张海先生阐述一下他到底怎么理解这个话题。
张海：拿到这个话题我也思考了一下，我们超越极限，打造千亿级的公司，照目前中国的现状来看，千亿级公司有没有？有，比如说中石化、中石油、中国银行等等这些公司，似乎已经达到超越极限的标准了。但是再深入地思考一下，我认为目前这些千亿级的公司还不能说是是完全市场型的千亿级公司，为什么呢？因为我上面列举的这些公司是在某一方面做资源垄断，或者是做某一方面政策保护，或者是在某一方面独霸天下，别人不可以进入这些领域。这样的千亿级的公司，对于我们今天所探讨的话题不是我们追求的目标，我想在座的各位都是做公司的，尤其是私营公司。私营企业如何跨越极限做到千亿级的公司我们不肯定不可能走垄断、保护这些路子，必须要走市场型的路子。这个议题的提出应该换一个概念，怎么样去打造中国的、市场型的千亿级公司，这样可能就会更加准确一点。所以我非常同意主持人的意见。谢谢。
[---P---]言实：补充一句，我相信在座的各位企业家为什么能够快速成长？当然我们做企业的目的是一定要赚钱，但是赚钱的目的除了最基本的满足财富的需要之外，我相信在座的全部的企业家更多的是想体现财富的社会价值。既然要体现财富的社会价值我相信谁都会希望自己的企业能够发展成为一个既强又大的企业，千亿级公司不是我们的目的，但是我们做企业一定是希望把企业做强、做大，泰康人寿为什么能够在这么短的时间内做的这么大，它做两三百个亿，做几十亿不就很好了吗，为什么在这么短的时间内使公司快速成长呢，我想请陈东升谈一下。
陈东升：拿到这个题目我也简单想了想，它是理想和目标。我也想借这个题目谈一谈对企业的看法，中国企业20年的时间，分四类成长，最早刚改革开放时大家都不耻于经商，胆子大的这批人被迫下海形成了一批万元户，这批人存活到现在的是少量的，大量的都被市场各种因素淘汰了。中国第一轮经商的浪潮是这样的过程，这一代商人最本质的特征是做流通领域，基本上是从南方倒到北方，对中国改革开放起了很大的作用。胆子大的这一批人成长起来了。80年代中期时我们国家进行价格改革，也叫双轨制，造成了第二轮经商的浪潮，后来学术界叫做寻租，就是用双轨的价格，这时什么样的人下海发财呢？是高干子弟，或者是有特殊关系的人发了财，早期的叫万元户，这批人大概是百万元户了。第三批下海浪潮是92年，就是体改委颁布有限责任公司暂行条例和股份公司暂行条例，这在是中国真正意义上现代企业的诞生。有一个股份的概念，有有限责任的概念。过去要么是个体户，要么是国有企业，要么是集体企业，没有股份制这个概念，92年这一批下海的浪潮离现在也就十几年的时间，第四次是上世纪末，就是网络泡沫，所以海归派来了，中国企业除了国有企业是天然的、最早诞生的之外，最早诞生的企业是这四个过程，充其量不到20年的时间，绝大部分企业只有十年的时间。冲击千亿级的力量我相信将来会有一大批的企业产生的，但是对今天来讲可能还不够，因为只有十年的时间。不管是哪个时期成长的企业，今天中国经济社会环境是什么样的环境了？中国经济已经融入世界经济了，过去讲是两个概念，经济一体化，还有一个是高科技革命带来的网络化，网络化和世界经济一体化深刻地影响着我们国家的经济和我们的企业。不管你是早期胆子大的，还是靠关系起来的，还是现代企业制度建立起来的，还是海归派的多面临着一个问题，在这样一个大环境下，未来要成长，未来要生存，这个竞争其实是越来越惨烈、越来越激烈的，所以一定要走两条路。一个要走规模化的道路，就是韦尔奇经常讲的一定要做第二、第三。严格讲你要成为一个领袖型的企业，我们讲的千亿级的企业还有一个概念是领袖型的企业，但是你不要做这个行业的领袖型企业是可以的，因为实际上整个社会、整个企业就是一个生态，一定要有一棵大树，大树下一定有繁茂的经济、杂草的。在座的各位不管是大企业还是小企业，如果你未来的理想是想做这个行业的领袖型企业你一定要追求规模。规模就是在行业里前四名或者是前五名，你如果不进入行业的前四名、前五名，没有一定的规模，你要强要大，要想成为千亿级的企业是不可能的。
第二个面临的最重要的问题是国际化的问题。为什么要提国际化，我提国际化已经提了十几年了，今天是国际化是什么概念了？人们跑到你的家门口逼着你要国际化。过去我们讲国际化是到海外办企业，今天的国际化已经是在家门口了。中国加入WTO，中国是一个巨大的市场，世界所有的跨国公司都到中国来了，所以今天你不走国际化的道路，不跟国际的标准接轨，不跟国际的行为方式接轨，不根国际管理的思想和思维接轨、不跟国际的技术、潮流接轨，这个企业未来想要在市场上竞争是绝对不可能的。所以你要想成为千亿级的企业、要想成为领袖型的企业，规模化是要追求的，第二个国际化是一定要去做的。如果这两点做到才有可能进入千亿级的标准。这是我讲的对企业过程的理解。
第二怎么做千亿级的企业呢？一个没有一定的时间积累，短时间造就的千亿级的企业也会是建在沙滩上的大厦。《当代经理人》杂志评的也很好，但是我也要告诫大家，所有倒的最快的企业也一定是最快速度成长的企业。它的资金链条、管理链条、市场链条，高速成长之后的基础一定是打的不牢的，经济浪潮来了之后打垮的一定是体质虚弱的人。我过去还有一个观点20年才能打造一个大公司，这也是一个经验的判断。我说三年决定企业的生死。做企业一定要熬三年，三年是生死，五年是基础，八年是规模，十年是小有成就，二十年才能够长成参天大树。你们看一看在一个人手上，创业者作为一个国际级的企业大概是15年到20年，今天的海尔、联想，我想十年的联想一定还没有走到这一步，所以时间是很重要的。这是第一个前提条件。
[---P---]第二个就是市场。中国本土市场是足够能够造就一百家世界五百强是没有问题的，所以本土市场的规模是很重要的，但是有很多地方本土市场很小，像台湾很小，欧洲每个国家都很小，它一定要成为一个跨国公司。中国未来造就千亿级的企业在本土这个市场是可以造就上百家的，如果这个市场不够，还有一种方式也是可以的，就是国际化。全世界的市场可以造就千亿级的企业。只有美国、日本、德国、中国，俄罗斯、印度，巴西还可以，有足够的人口力量、足够的经济成长、足够的经济规模，在本土市场只有在这些地区才可以仅仅靠本土造就千亿级的企业了。我调查很多顶级的公司，它不是国际化的，友邦是国际化的企业，大都会，现在都跑到中国来了，他们都没有进行国际化，而且基本上是在本土。只有中国这样的地方，只有美国这样的地方才能诞生千亿级的大企业。
还有一点，自身的成长是一个因素，还有一个一定要进行资本的并购。资本的并购是一个典型的自然界的法则应用到企业界的法则中来，优胜劣汰。企业兼并、并购的市场一定是动态、自由化的，这其实是市场竞争的法则。为什么西方人特别崇尚完全的竞争，大家知道完全竞争的市场是不存在的，是一种理想化的市场，但是为什么他们特别崇尚管理竞争市场的理想呢？就是因为遵循了优胜劣汰的法则。
总结起来，我的观点就是中国企业未来面对冲击千亿级企业规模、国际化是内部的条件，外部条件中国的市场足够造就大批千亿级的企业。是不是所有的人都来做千亿级企业？也不见得。如果你们有理想要做这个行业的领袖型企业一定要冲击千亿级。我相信所有的行业里做的好都是能够进入世界级、顶级的公司的。我就讲这些。
言实：我这边终于找到一个支持者了，陈总，在国务院研究发展中心都做过宏观经济研究，也是著名的经济学家董辅衽的弟子，现在也自己下海创办了企业。我想这可能也是泰康人寿能够成长的原因之一。
陈东升：我前段时间跟一些企业家朋友有意见分歧，到处讲成为世界五百强，我特别自信我现在选择的这个行业，我说全世界没有这样一个市场了，13亿人口，每年9％的经济增长，而且中国的城市化速度是很迅速地，我相信未来20年中国社会结果最大的变化就是会造就一批庞大的中产阶级，这是人寿保险市场最好的机遇。今天我认为我已经是中国第四大寿险公司了，我还要跟大家分享一个概念，大家不要着急，只要跟着市场步伐，跟着市场经济的成长，将来规模经济的扩大一定会把你带到世界五百强。如果我在中国保持第四的地位，我不要再有大的进取，只要保住第四的地位，十年后，15年后，我不是世界五百强大家就开除我。你一定要跟着这个时代走，你只要站在时代的前沿上这个时代就会把你带上理想的目标。这叫顺势，人寿保险这个行业，人的需求吃穿、住行，就是汽车、房子，下来就是安全需求，安全需求正好是人寿保险，这是一个巨大的市场，是人基本的需求，只要不犯大的错误，我刚才在跟张总交流，不要犯太大的错误，跟着时代走你还是可以达到你的理想的。
李雪：我刚才从陈东升先生的解释当中总结了一点，中国打造千亿级公司，前途是光明的，道路是曲折的，需要时间的积累，跟着国家的大趋势仅需前进。我想在座的也有管理咨询界的专家王颖先生，陈总以泰康人寿发展的实践告诉我们中国打造千亿级的公司，规模化、国际化是一个必要条件，反过来说规模化、国际化是打造千亿级企业的必要条件之一，很多国际公司单纯追求规模的结果，比如像陈总刚才讲到的是在沙滩上造大厦，或者是一个虚胖的公司，从您的角度怎么来看待这种恶果？陈总也说过快速成长的公司就是问题成堆的公司，不知道您有没有什么好的建议给他们？
[---P---]王颖：我刚开始看到这个题目时主要的注意力不是放在千亿级上，主要还是一个符号，给大家一个概念、一个梦想、一个符号，我更多的精力放在成长这个词上的。因为十年的咨询管理经理看到众多企业的起起落落，我们首先考虑的不是能不能做到千亿级的问题，我在考虑成千上万的企业能不能生存下来。围绕着企业的成长，我想谈两个方面，一个是量的成长，一个是质的成长，量的成长比较突出的特征就是规模，千亿级其实是一种规模最直接的体现，但是对中国很多企业来说更重要的是还有一个质的提高，就是企业综合的素质。现在很多企业是盲目扩大规模，但是素质并没有跟上时却非常容易垮下来。这是第一个千万不要只重视规模，而忽视素质。
大企业的出现实际上是随着行业、产业集中度的发生慢慢出现集中的结局，现在一个县城里的小企业都有可能在当地活得很好，我相信十年之后很少是这种局面。要么是你在县城，要么这个企业是华北最大的，要么就是长江以北最大的，大家去欧美看很少看到类似的企业很多家还能够活下去，这是不太可能的事情，行业的集中度会越来越高的。规模扩大、素质提高必须要同步进行。同时要承认这样一个事实，企业的成长跟人是一样，是有生死存亡更替的。我们经过对中国企业寿命周期的研究，大概也可以划分成这样四个阶段，第一是资本原始积累阶段，二次创业阶段，第三是竞争更加激烈的阶段，第四是持续发展的阶段，有很多企业80％、90％的企业在每一个阶段发展之后都会沉下去了，看一看十几年前比较辉煌的企业现在还有多少企业存在？看一看世界巨无霸的企业，世界五百强，很多年之后都不会百年企业了，这样的例子比比皆是，我思考一个问题，对于绝大多数企业或者是百分之百的企业最终的命运是走向灭亡，这是我个人的看法。就像人的生命一样，我们要做的是怎样让它活的更长久、更健康一点，放到历史长河来看活到五百年的企业没有。
第二是如何成长，中国大部分的企业经过多方宣传与呼吁，面临着创造财富的时代。很多企业具备了做大做强的愿望，但是依我看绝大多数企业并没有掌握做大做强的方法。如果这两个问题不能匹配的话，对很多企业现在追求做大做强绝对是一场灾难。很多企业家族企业的问题、更新换代的问题，产品升级换代的问题，职业经理团队的问题、基础管理问题等等很多国际化问题，集中在管理方面有很多问题，很多企业的成长不具备可持续性，它的经营管理不具备可复制性，这样怎样支撑一个大型企业的发展。这么多企业在关注杰克韦尔奇在中国来发表演讲，拿走几百万美金，我们更应该关注的是通用公司它的制度和文化给我们带来多大教教训，而不是关注杰克韦尔奇。我们有做大做强的愿望，但是更要掌握做大做强的方法。谢谢。
言实：王总说的很好，有些老总、专家的提醒，不要仅仅为了追求规模，关键还有基础同步进行。特别是香港的姚总，香港是市场经济非常成熟的公司，我想请姚总谈一下。
姚祖辉：我想发表一些不成熟的意见供各位参考，我觉得做大做五百强是一个误导的指标来的，我在美国12年，没有一个人会以我做到五百强的公司而骄傲，而是说我公司的市值是美国头一百名，我公司是员工最喜欢来的公司，这些是外国企业老板追求的。盈利是什么？应该讲是市盈率，市场的价值是非常重要的。比如一些跨国公司市场的价值就是它的盈利加创意。往往最大的公司不是最之前的公司，汽车行业的老大是通用、伏特、还有德国的奔驰，但是他们三家加起来的市盈率刚好是丰田汽车老式的三倍，丰田汽车大概是800亿美元，奔驰大概有400多个亿，做企业要怎么样做的最好、最持久，最持久是什么意思了？今天我来这个论坛有一个很大的感受，这个论坛是我去的所有论坛里最后一天、最后一个节目、最多人的时间，我搞不清楚为什么会是这样的。这证明在座的老总都希望把自己的企业改进，再上一个新的台阶，这是一个新的动力。一个企业不断改变，公司是一个生物的，如果不调理的话会慢慢走下坡路的。国外公司的老总都会想怎么样把我们的公司创新。美国市值最大的公司，很多30年后都不存在了，30年前没有微软这个公司，现在它的市值差不多是美国总大的公司，微软是以人为本、不断创新的公司，所以很多中国的企业在创新、持久方面已经有很好的做法了。但是最重要的一点，就是执行，不是执行我们的理论，执行不是咨询公司可以教我们的，执行是每天做老总的要专注把每天的工作做好。不要跨行业，以前别人都有一个概念，我是综合性企业，是五大行业的十大品牌。
李雪：非常感谢四位嘉宾刚才将我们的注意力从关注规模、关注千亿级转到了议题真正的含义，探讨的是企业再成长之道我也想请教四位嘉宾，对于一个规模上达到一定程度的企业来说，它的再成长之道这个“道”字应该怎么追求、怎么体现？我想在座很多已经被评为《当代经理人》一百强成长企业了，他们也很关心下一步再怎么突破的问题。
[---P---]唐海滨：在嘉宾会议室我和言实先生简单聊了几句，最近比较长的一段时间我在思考企业生生死死的大舞台，成功失败的舞台，究竟什么对企业是最重要的，当然提出千亿级的企业既是一个比较浪漫化的说法，因为比较浪漫化的说法，在座的没有千亿级的企业，大家都奔着千亿级的企业去做，这是一个理想，理想是浪漫化的东西。但是这也是一个很现实的话题，现在我们处在国际化竞争的大环境之中，现在与狼共舞，狼的团队精神成为市场热点，现在已经进入一个非常残酷的竞争年代了，我们坐在家门口必须得参与国际竞争了。泰康人寿保险公司要和很多国外的大公司同台竞技，与狼共舞，再说的难听一点是你死我活。今后在一个现成里仍然有一个过的舒舒服服的好企业就越来越不可能了，因为这种激烈的竞争迫使你必须要去成长。所以千亿级的企业从这个角度上来说，也是很现实的。从现在开始，从现在你能不能再进一步地做大做强，再进一步地做强做大，进一步地使你自己在竞争中能够保证不要死掉，因为王颖先生说了企业最重要死掉，这句话是没错的，没有死不掉的企业，我们必须要追求活得长久一点，我们现在不是都希望成为百年老店吗，能够跨越百年老店的一定英雄好汉，现在能够跨越百年老店的不多了，同仁堂算一家，它一直到三百年，到今天成为存活下来。我在考虑中国企业面对生生死死，面对如何去避免失败，走向成功，最关键的东西是什么，我思考的结果是我认为中国企业最终能够胜出的根本的东西是必须要做到企业文化胜出。为什么说企业文化胜出呢？刚才各位嘉宾都讲到了，包括香港这位先生讲到了执行，创新，等等这些无非就是思路了。现在有一句很世贸的广告语，思想走多远，企业走多远，思路归结是什么东西呢？就是一个文化。文化是什么呢？说复杂太复杂了，因为前钱钟书说过，你要问我文化是什么，我真的给你说不好文化是什么。作为一个大文化家这样讲文化，我们作为一个做企业的人实实在在理解文化是一个什么概念呢？就是一种做事的方式和方法。这种做事的方式和方法决定了你是否能够生存下去，能成能败等等。家族化管理都都是一种做事的方式和方法。
我认为中国企业最终能够胜出，能够在国际化全球化竞争中胜出的是企业文化胜出。这种企业文化胜出我有一个谬论，我说中国企业最后要胜出最根本的原因根据我的经验来说是第三种文化。第三种文化确确实实是我的谬论，今天在会上想和大家交流一下这个思考的结果，不一定对，说的不对请各位不吝指教。
什么叫第三种文化了？从文化它的走向来看，人类有两种很明显的文化走向，第一种是进取文化。这种进取文化是以美国的进取文化为主流代表的，美国有一种说法，纽约吗？不是天堂就是地狱，什么是天堂呢？你要前进它就是天堂，你体现人生价值了吗？你富有了，你有价值，大家都恭恭敬敬地说你是大老板，你是一个值得尊敬的人，你是一个美国的英雄。如果你要失败的话，你要往后退必然是地狱了，美国这个社会不给失败者提供庇护所。对这个问题我也跟美国公司的同事说你要领了600美金的救济金，混到那个份儿上就惨了，不让你消费这个东西，不让你消费那个东西，等于就没有自由了。中国的主流文化是儒家文化，这也是进取的，这也是要告诉人们拼命、进去的，就是要搏一个万里封侯，最起码要衣锦还乡。作为一个文化人最糟糕的地步也是要搏个衣食无忧。
言实：你觉得第三种文化的核心是什么呢？
张海：我认为第三种文化，说来话长了，总体上看来人类是有进退两种文化了，退的文化是以宗教文化为代表的，这就不用多讲了。中华民族为什么生生不息，为什么在和其他几大古老文明以千年为度的进程当中能够生存到现在，而且过中华民族儿女提供生生不息的民族、动力，这就是我说的第三种文化的第一个表现。第三种文化第二个表现显然就是刚才陈总讲的，我们企业要想在未来生存下去，必须要在东西方文化之间找到一个结合点，因为走传统的路子肯定是不可以的，家族化管理，一个人的文化这大概都是走中国传统的路子。现在能动性照搬西方的东西呢？你把韦尔奇的东西照搬过来你做不成，因为这种文化背景和西方文化是有很大差异的。正确的方法就是必须要在东西方文化的过渡间找到一个结合点，交汇点，我认为这就是第三种文化。如果更简洁地来概括的话是五句话，要走出一个人的文化，要做到一个大企业，做到一个千亿级的企业，做到和国际接轨的企业，必须要走出一个人的文化，只有作出一个人的文化才可能做到人本文化。第二是要避免两个极端，中国最大的问题是容易走极端，走极端的必然，党史就是一个最好的说明，犯的左倾死了好多人，事业又失败了，走右倾也是如此，走左倾也是如此，你要想成功必须得避免两个极端。发展很快这是一种极端，失败很快又是另外一个极端，你从发展很快走到失败很快这不就是两个极端了吗。成长快速的企业要想把这种成长继续保持下去，追求百年老店，大概就要避免这两种极端。第三句话是要追寻合金理念，希望我能找到东方和西方文化的交汇点。能够充分发挥我们自己的长处，也充分能把外来的东西融汇进来，能够真正打造一种合金的东西。第四句话是追寻东方的大智慧了。第五句话是这就是企业的致胜之道，或者是企业文化胜出之路。这是我个人的看法，不一定成熟。谢谢。
[---P---]言实：文化含量特别大，因为中华文明五千年源远流长，我建议张总可以就此写本书来谈谈这个问题，这样会更好。其实打造千亿级公司是我们的梦想也好，目标也好，关键是怎样能够持续地、健康地成长，像泰康人寿做到今天这样的规模，最还是也是像陈总讲的按照阶段论在走，泰康人寿到了现在这个阶段如何实现第二个阶段，再成长，请您谈谈您的看法。
陈东升：大家是各个角度来论证的，把话说的白或者是土做企业就是赚钱，教科书那么多，说来说去就是两句话，要会赚今天的钱，更要会赚明天的钱。只会赚今天钱的人那是做生意，寿命不会长。赚今天的钱，还想赚今天的钱，甚至想赚大钱就要有战略、就要有目标方向，所有的企业说起来就是这两句话，经常讲规模、效益的统一，速度和效益的统一，内部和外部的统一说来说区最核心的就是这两点。但是在这两点里，任何一个企业的运作不是一个孤立的系统，有内部系统，还有外部系统，而且这是相互影响、相互交织的，在这个过程中有很多不确定的因素。有些不确定因素是不可抗拒时这个企业就倒了。刚刚讲的王均瑶集团要做老字号，38岁英年早逝，可能因为这一个人的去世这个企业就永远倒下了。除了不可抗拒的因素影响企业外，主要是内部因素，其实核心的还是我前面讲的这句话，很多时候追求规模就不追求效益了，你没有足够的规模、没有足够的地位时你是没有发言权的，没有发言权时你实际在市场中付出的成本是要高的。经常讲这些跨国企业、美国企业在制定标准，所以它经营的成本就会低。要根据他的标准把中文翻译成英文，翻译还有一个成本了。规模是什么？规模就是话语权，规模就是老大的地位，规模就是眼球，这是生产力。做企业说根本是要赚钱的，哪有这样的傻瓜说我只追求规模，不追求效益，这是国有企业，这是政府行为。如果真正是一个企业，只追求规模、不追求效益是不会存在的，这本来就是一个悖论，是不存在的。
追求一个百年老字号有很多不可确定的因素，这些不可确定的因素是你不可以主宰、不可以掌握的，天灾人祸，你说的一定要死是指的生命，但是有没有千年程咬金呢？也有啊，这就叫把握命运。自我怎么来把握这个机会，实际上竞争企业走到今天我老在想确实是一个很复杂的系统，首先是股东。做大企业不可能说资本永远是你的，你要上市的话就要不断地被稀释，要不断地引进都是者，不断引进更多跟你志同道合的投资者，所以企业股东的选择是极其重要的。而且我做了有三个企业了，找股东就是结婚，不是志同道合的股东根本是两股道上的车，最后直接把这个企业拖垮。最后还得打架，打架就是企业倒霉的那一天。我老讲股东是很重要的。
股东下面就是董事会，我非常赞成一句话，未来企业的竞争就是董事会跟董事会的竞争，严格讲今天中国的企业还没有走到这一步，怎么样从百亿到千亿呢，我们资产规模今年应该是两百亿的保费了，几千亿还是看得见的、很遥远的岸边，几千亿的话我肯定做不到了。我在想我做企业的过程，董事会是很重要的，过去董事会是18个，我改成13个，还要不断地加大独立董事。我也有外资股东，外资股东让我来评价他个人的话水平不是很高，但是他在董事会的作用很大。西方企业已经成熟到哪种程度了？每一笔都是都有专门的机构来研究的。我们国内很多企业老总坐在那里打哈哈，也不能说国有企业不对，确实是跟西方企业还有很大的差距。还有董事会成员里的文化素质结构、分工是不一样的，一定要有懂财务的，一定要有懂战略的，董事会水准的提高和董事会结构是极其极其重要的，而且董事会一定要鼓励大家建立一种董事会文化。这个文化是什么呢？也要让大家敢于讲意见，敢于挑战董事长，敢于挑战管理层。
董事会下面是治理结构，我们老讲治理结构，刚才前面一个论坛讲的也很对，民营企业，特别是中小企业，并不是说你今天一定要做到这样，我们是讨论千亿级的企业，要做行业领袖，你要做行业领袖一定是这个行业里规模的前四名或者是前三名，要做到前四名、前三名，在中国这样960万平方公里的土地，13亿人口，360行都会造就一流的企业。
[---P---]再下面是企业规划、企业战略。生产型或者是产品型企业科技的研发很重要，像我们这种服务型企业严格讲战略很重要，不会因为一个产品把我打倒，但是一个战略方向选择不对就会把我打倒。到了我们今天这一步，我经常在公司里讲我就管三件事，第一战略，太重要了，举一个例子，96年我进中国保险业的时候，第二大保险公司是太平洋保险公司，不是平安保险公司，但是平安公司看准了寿险的发展，就选择了重点发展寿险，今天平安的市值、价值应该是太平洋的三倍。当年第二大寿险公司屈居第三大寿险公司，生产型企业产品的选择是很重要的。文化是制造一个和谐的氛围和生产，就是以人为本。文化下是我们讲的产品定位、服务定位、企业定位。所以核心还是上面这个层次很重要，第一个管战略，第二是管人，我今天到这个位置了，网络已经建立起来了，都在发展过程当中，人是最根本的。还有一个是风险。高速成长、高速死亡这是风险之一，西方讲企业风险的概念就太多了，媒体的曝光使一个企业倒下来，这是不是一个风险？计算机病毒的入侵，我们得计的网络系统做的不好是不是风险？你的高管人员贪污腐化是不是风险？由于市场的变化，你一点感觉都没有，这是不是风险？其实风险无处不在，风险无处不有，风险就是规避我们在未来前进道路上的各种困难。成为一个公司董事长最重要是管三件事，战略、管理、风险。刚才讲是拿泰康走了八年了，而且成长到今天这样一个地步，我思考的感觉，我怎么来跨越下一步，怎么从今年百亿级的企业迈向千亿级的企业，还有一个要有积累的过程，还有一个是顺风，要借国家的大船顺风而走的过程，这些都是策略的问题。战略对服务企业是极其重要的，战略选择错误的话就会满盘皆输。产品在一个局部市场，在武汉不如一个企业，或者是在上海做的不如它好，这些是可以讯则的，但是如果战略选择错误的话，就像是两股道上的车，你想开回来是开不回来的。
言实：大家用掌声欢迎国资委的王忠明主任上场。
李雪：刚才两位嘉宾非常坦诚地从大家自身企业经营当中总结了很多经验告诉我们，我也想把同样的问题提给其他两位嘉宾，企业的再成长之道。
王颖：刚才谈到的成长问题提到人的描述，价值最大化是希望能够健康、长寿，我想企业的道德也差不多，企业追求价值最大化，价值最大化的体现是持续的盈利模式，你是赚一时的钱，还是要赚一世的钱，只有想办法赚一世的钱才能价值最大化，不光是规模、利润、当期利润，你还能不能赚的更快，这是大概要追求的方向。围绕着这个方向可以提四个方面影响企业再成长或者是导致它中途夭折的比较突出的危机，像泰康人寿这么大规模的企业有它的规律，但是有众多中小企业或者是成长中的中小企业非常突出。
第一个问题企业的战略层面过于受到机会的左右。我的观点是企业要去左右机会，而不是要让机会去左右你，这是完全不同的概念。在经营过程中肯定都要抓机会，但是你是让机会完全牵着你的鼻子走，还是你有一个目标追求再反过来抓机会，这是完全不同的。导致的恶果是企业过早地多元化，有些企业看着很好，但是拿到国际舞台上是很小的企业，商机又非常多，就到处抓，没有形成核心竞争力，这样企业长不大，不但长不大我认为有生命危险。
第二个是制度问题。对企业来讲关键的是结构与程序，所有这些都建完了，从运行的体系来讲是结构与程序，但是落到实处是想办法建立起经理人规定的动作，文件有一堆堆的，所有职业经理人进行的都是布朗运动，向各个方向走。现在怎么样让他们协调一致向一个方向走，就像跳水一样，到了规定的制度，哪一天必须要完成什么事情，该进行绩效评估必须要做，规定动作做完之后再完成自选动作，这是要解决的一个问题。
第三是文化层面，我们研究过五百强的企业，每个企业都找到价值观念的表达，怎样让这个东西落地呢？众多企业要么不重视企业文化，要么重视、发现，满工厂、办公室都挂的是口号，这都是口号上墙，这远远没有领会它的内涵。重要的支撑是你坚持的东西你是不是真的信，信的话你的制度建设不能和它相违背。一定要把里的价值观念演变成公司的用人原则、用人标准，身体力行地用干部。用干部是德才兼备，德是公民的道德，把它演化成用人标准，在用人上敢那么干，不符合公司观念的就开了，长此这样下去怎么会建立不起企业文化呢。幸福的家庭都是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。我们专门花力气研究这个问题，非常多的研究企业既有共同的价值观念，这一点不稀奇，更重要的是大家都有共同的用人标准，这一点非常重要。
[---P---]第四点是人，尤其是领导人，当前面临国际竞争，刚才陈总说的非常好，不是一定要到国外开企业，而是要在中国本土，利用国际化的意识、国际化的标准来看企业、做企业，不出家门依然可以国际化。在这个问题上放到世界舞台上来对抗时，我的结论是中国企业所进行的是一场业余选手跟职业选手的拳击比赛，我们职业经理人、企业家远远还不是职业选手，在这个问题上要想办法提高企业家的素质，所以现在看到全国各大商学院每到周末时众多经理人都开着大奔去修EMBA，这确实也是一个好现象。当你有时间思考、有时间学习时你就离天堂近了一步。要想管的好只有想办法管的好，陈总说的三件事我非常同意。但是董事长在做总经理的事，总经理在做部门经理的事，部门经理在做秘书的事，但据说秘书回过头来做董事长的事。
言实：来自香港的姚总还是哈佛的校董，还是中国复旦大学的校董能不能从职业选手的角度来谈一谈。
姚祖辉：刚才讲的有战略、公司文化、有执行都已经总结过了，我用我个人的经验再补充一点。其实我的梦想不是要做一个最大的企业，是想做一个最赚钱、最舒服的企业。怎么说呢？作为一个民营企业的老板，我也是一个民营企业的老板，最重要的不单是事业，家庭，健康，这三方面应该有一个平衡，回过头来讲就算做到最大又怎么样？刚才几个老总讲了公司治理、公司文化，我看到一点我心里很羞愧，策略是20％，执行是80％，如果是一般的策略执行的非常好的话还会是非常成功的公司的，怎么样可以把一个公司的执行做的最好？董事长不应该管总经理的事情，但是很重要的一点是要把人才管理好。如果能够做到全世界的人才到我公司来做的话这是我成功的第一点。第二点一定要做到公平公正，大概十几年前有很多股东的亲戚、兄弟在我们公司做，但是这几年通过上市我们把公司的管理与拥有权分开，我们以一个人的能力、才干来给他工资、奖金，不是因为你是跟股东有亲戚关系才给奖金。第三点，员工的利益跟公司利益一定要挂钩。我很注重佣金，很注重年终奖。还有一点这个世界是不断改变的，今天的策略、今天的理论可能到下面都已经不适合了，很重要的是要把这个团队、员工怎么培训起来。我们公司每年花很多的钱请外面的教授、工商管理学院的人来培训自己的员工，在培训里不但可以把每个人的素质提高，还可以更加巩固公司文化。对我来讲最重要还是人，谢谢各位。
言实：刚才陈总是到成长的阶段问题，我有一个问题想问一下，你是怎么用八年时间把泰康人寿做成这样的？您的秘诀是什么？特别是企业要做到大企业，要规模、国际化，还有资本并购，能不能给大家揭一下秘？
陈东升：刚才我讲的是纯粹的市场竞争，20年造就一个大企业，这是一个观察统计的结果。相当于人从从受精到胎儿到成长为一个人，大概是这样一个概念。机遇是很重要的，把握机遇是更重要的。平安保险是千载难逢的机会，为什么它成长的时候中国人保国有企业，太平洋号称是股份制企业，其实是一个小国有企业，太平洋是交通银行下面的。交通银行是恢复的一家老的交通银行，但是交通银行觉得没有组织是不行的，天天找中组部，说我们要挂靠中组部。那时只有一家保险公司平安保险股份制，96年有一批保险公司，泰康人寿，所以我老定位泰康人寿是天时地利人和的机遇，今天有这样一个成就机遇带给我的一半，这不是谦虚了。现在外资保险公司进来了几十家，中资听说批了二十几家，这一批企业才是真正的市场化的企业，是真正打擂台的企业，但是我相信五年十年后这批里有三分之一存活、三分之一成功就是了不起了。很多人有了机会却把握不住，这也是错的。过去有一句话要用计划经济的余威强占市场经济的滩头，泰康人寿专业化、规范化、国际化，讲专业化讲了十五年了，大家在讨论里都没有离开这两句话，光赚一点钱的人没有战略，只是一个机会，哪里赚钱就抓了。为什么有那么多多元化的企业？泰康人寿的成功秘诀很简单，一开始我们鉴定地走专业化的道路，这是非常重要的。现在的保险公司又开始在搞集团，我现在拿一家财险公司很容易，现在泰康人寿再收购其他的多元化的集团也还是可以的，但是我仍然还是走专业化的寿险公司。全世界最大的保险公司不是综合性的保险公司最大的是专业化的人寿保险公司。我还是强调战略，大家都想做百年老字号的企业，你树立了一百年的目标，而且是坚定不移地走的，是不管左右的情况。第二是走国际化的道路，在96年我到处讲我们讲的国际化绝对不是说在美国办了一个保险分公司，那个时候人们国际化的概念就是这样的。回想一下80年代末的时候，在中国办公司很难，在美国一美元就可以办公司了，牟其中当年在美国还有银行呢，大家觉得很了不起。我讲的国际化就是具有国际竞争能力的标准。泰康人寿抓的机会最好就是加入WTO，一下子把全国的分支机构批准了，我们用三年时间100％、300％的增长，也是创了历史先河了，所以今天拥有16万人，一年可以创造几百亿的保费。
[---P---]公司大了就会有很多分工，我也管理委员会，我有CFO，我有CTO、CIO，我有我的HI，他们去做。所以刚刚讲的执行很重要。还要补充一个概念，有好的战略，没有好的执行，那是书生在痴人说梦。真正是一个好企业，有坚定的方向，没有好的执行是不存在的。执行和战略是孪生兄弟，有好执行没有好战略不行的，有好战略没有好执行也是不行的。我就说这些。
李雪：刚才王主任坐在下面很自在地听了各位嘉宾在台上的发言，我想请您点评一下您的观点。
王忠明：虽然没有听全，但是也听了相当一部分，我认为这个话题能够提出来本身就说明了很多意义，表明我们的企业、我们的社会、我们的经济都有相当长足的发展。最近有一个民营企业家跑到我那里跟我发了一通感慨，核心的意思就是说王主任，我越干越不会干了。这个企业在全国味精行业当中也是数一数二的，为什么越干越不会干了呢？这事值得深思，我相信类似这样的问题不会仅仅发生在他身上。中国的社会经济发展过程当中，我们看到了从短缺经济走向了过剩经济，是不是都过剩了？对于企业来讲，企业的短缺与短缺的企业都是严重存在的。按照一般的经济力量的分布来讲，咱们13亿人口大概应该有一亿家大大小小的企业，而现在我们的企业总量才达到三千多万家。三千多万到一亿家还召唤更多人创业、创富、创牌，留下的发展间肯定是巨大的，这是短缺的企业。而就企业自身的管理来讲，我们也不能因为是过剩经济，而忽略到一些可能掩盖着的更加深刻的短缺。我非常赞成刚才陈总与其他几位老总在言谈过程中对于战略的重视。今天没有多少企业有战略，好不容易出了几本关于执行力的书终于找到口实，为什么我的企业做不好，原来是你们执行的不行。其实今天可能在更大程度上是战略不足，没有多少企业有战略。在我们的国有企业当中有这个问题，搞战略研讨会，一看那个文本几乎表述语都是一样的，在什么什么领导下、什么什么指引下，经过多少年达到什么什么。战略是非常个性的东西，可以相互借鉴，但是绝对不可能照搬的，如果是那样的话在我们企业发展、社会经济运行当中更多的是伪战略、假战略。我就问你有过痛苦没有吧？战略思考是非常痛苦的事情，因为它意味着放弃。诱惑太多了，可以成长的触觉太多了吗？但是你怎么做得过来。你跟着社会往前走、跟着需求往前走你到底能够对应什么样的需求？最多是装一两档子、两三档子事，多元化也就是相关多元化，无关多元化你能做多少？做不了多少。一个人的生物年龄制约着我们做企业的各种悲剧，永远的生命苦短来笼罩着企业管理生涯。今天我们讨论这个问题为什么有社会基础，因为对于财富的认知已经有了极大的转变，特别是十六届、十六大明确肯定了财富的地位，肯定了中等收入水平阶层的地位，十六届三中全会明确提出建立健全现代产权制度，我们年初的全国人大第一次在中华人民共和国的宪法当中庄严地写上公民的合法私有财产应予保护，没有产权保障的财富是脆弱的、是容易被剥夺的再加上现在宪法、物权法也正在审议出台，我相信这样的法制基础能够使我们财富的创造者、企业家，特别是民营企业家更加放手去配置各种生产要素。使创造财富的能力、能量充分涌流竞相喷发，我相信这样的社会基础能够使我们创造百亿、千亿乃至更多财富积聚的所有者，这是可以指望的。
第二创造财富过程当中随着而来的文明程度也在提高，财富实际上是一种价值观，方志敏时代作为革命当人的价值观，这个价值观在中华民族相当的一段时间里被畸形了，被夸大了，以至于我们越穷越光荣，以至于相当程度上以贫穷为荣，这是我们巨大的悲哀，是一种耻辱。而社会演进到今天终于云开日出，邓小平给我们民族带来巨大的希望，毛泽东领导中国人民站起来，摆脱了列强的欺凌，邓小平领导中国人民富起来，告别了贫困、饥寒，告别了温饱，进入了总体小康，正在迈向全面小康，新的领导集体带领人们要从经济大国走向经济强国，邓小平了不得，那几句话胜过我们多少MBA，胜过多少教材啊？汗牛充栋，整个扭转了中国社会的发展取向，贫穷不是社会主义，让一部分人先富起来，发展是硬道理，够了，全都变了，现在给予我们的是价值观的调整，在和平建设时期，穷人的孩子早当家，当得了吗？必须得有文化，接受教育，一贫如洗不是我们的光荣了，我跟台上的人坐着，我为什么要穿白的，他们为什么要穿黑的，这得区别出来，他们是我们社会财富的创造者，理所当然成为财富的享有者，应该完成一篇论文，社会主义文明的两大尺度，第一尺度是要让能够创造财富的人享有财富。
言实：我觉得王主任点评的非常好。我们应该要尊重创造财富的人，下面有很多观众，我们的企业家提出问题，实际上是更好地创造财富了。怎样避免让竞争对手将自己的企业精英挖走？如果企业要实现可持续成长人才是非常重要的。协调国有资产股东和其他股东之间的关系。
[---P---]陈东升：企业规模做大了就非常好办了，我们的董事会15个人，你的任务就是协调股东，重大问题我们出来。最核心的企业的成长，经营管理者核心沟通是次要的，根本是企业的目标。我相信台下一定要这么做，企业一定要做五年规划，每年的滚动规划，一旦规划被董事会确定后就要不折不扣地完成。坦白告诉大家泰康人寿八年了，从来都是超额完成计划的，今年我们修改计划。我们全国的网络建完了，过去的增长是靠招兵买马，是靠开疆辟土。这些完成之后首先的是要完成你的计划，还有企业经营的成功也很重要。像国外的企业几百年有高潮、低潮，又被兼并，又反兼并，中国企业都还没有进入这样的起跑线上，都刚开始跑，现在都还是在力气比较足的时候，每个人都感觉很好，每个人都觉得自己能够跑过这一万米，其实我们还是刚开始跑。跟股东关心最核心的是你的规划，每年交给董事会的目标要完成，才能在股东里面建立你的信任，最后才能建立你的权威，这是很重要的。严格讲个人感情的沟通还是很重要的，大家都是公事公办也是不行的，每个人根据自己的情况自己去体会了。
张海：我非常同意刚才陈总的说法，我们也在不断地开董事会，我们和国外的、民营的合作很多，一年要开很多董事会，刚才提出这个问题是如何协调好董事会国资股东和其他股东，应该说能够协调好董事会整体的成员，使董事会拧成一股绳，就像陈总讲的今后的竞争也是一种董事会跟董事会之间的竞争了。董事会无非说的就是群体的智慧、一个团队的智慧，怎么样把群体的智慧、团队的智慧拧成一股绳才可以在市场竞争中成功，做到往而不胜。如果从更宏观的角度来考虑这个问题，要想协调好股东之间互相的关系，不管股东是什么身份的，国资也好，外资也好，私营也好，要协调好这种关系很重要的东西就是要追求共同的价值观。正像陈总说的，找合作伙伴就像找老婆一样，必须志同道合，否则大家之后大家就过不成日子了。怎么样能够使大家关系比较协调我认为还是要追求一个共同的价值观，就是大家的价值取向是不是一样的。如果价值取向在过程中有差距就必须要做过细的工作使大家的价值观趋向一样，这样我们的董事会就会发挥群体的智慧，是一个战斗的集体。
陈东升：要记得，重大的决策一定要事先充分地沟通，这非常重要的。不要匆忙地拿到董事会，最后形成僵局这会很难看的。
王颖：我想谈两个认识层面的观点，这个问题的解决前提要绝对避免人才被竞争对手挖走，这是不可能的，这是做不到的，人员现在是自由流动的。人才北京正对手挖走首先要检讨自己的问题，而不是在指责竞争对手不道德，首先要考虑他为什么要，为什么留不住人才，不完全是钱的问题，也有对他的信任问题、成长问题，有没有受更多的尊重、重视，有没有发挥空间很多原因。每天都在谈人才是最重要的，我这十年的咨询经历，每个老总都会谈到人的问题，人留不住，或者是人素质不够高，但是我一再提醒人的问题是普遍的，但是绝对不能只从人上找原因。一个企业的发展要有战略，要有管理，要有人才，都很重要。但是优秀的人才相当于你职业的赛车受，管理就像那台赛车，光有车手，没有赛车也赢不了比赛。今天看到大的跨国公司之间也有人才流动，什么时候看到人才被挖走这个企业就垮了呢？所以要逐步建设很多并不都依赖于人才的东西。现在是把一个人才当做一个顶级的，所有身家性命都指望他了，他被挖走了，就天塌了一半了。他挖你的，你干吗闲着？你干吗不挖他的。这是一条。第二条从法律来讲，随着人才市场法规来讲，关键的人才可以考虑类似于敬业比值的手段，如果你离开这个企业多说年内不能到竞争对手那里工作的。除了本身要有这些规定之外，你要多付出一些报酬，所以真正关键核心的人才可以考虑用这样的手段。另外是加大人才培养的力度，一方面想办法创造留住人才的环境，另外一个要培养人才，真挖走一两个不会伤及生命。真正的解决之道不能把身家性命都放在一个人身上。谢谢。
陈东升：你的人才被人挖了是两方面，说明你的人在市场上有价格，你的公司有价值，这是对你的承认。当然同时也会影响你。泰康人寿起步是靠挖别人人才成长起来的，今天我们成长起来了，天天有人在我们公司门口挖人，我们也很苦恼。后来我们发现涨工资你能够永远涨吗？你能够承担这个成本吗？不可能的。所以告诉大家一间，关键岗位关键人才，20％的人才能留住就行了，其他的就让他自由流动，自由流动也不是坏事情，有时人才被挖走了，也把你不想要的人才也带出去了，这是新陈代谢得好处。
[---P---]姚祖辉：我刚才听了王先生讲的，多买一份保险给我们最重要的员工，谢谢大家。
李雪：今天作为压轴场，今天的讨论非常切合实际，而且是真真正正体现了论坛的宗旨，实用为本，操作为真，今天在座的台上四位嘉宾和王主任说的都是非常切中要害的，而且是拿来就能用的很好的建议。再次感谢台上嘉宾的演讲。
言实：谢谢李雪的总结，下面我把今天讨论的议题总结一下，今天看似探讨的问题很宏观，很大，寻找千亿级公司，企业再成长之道，但是台上的嘉宾把很大的问题落了地，实现企业高速成长，把企业做强做大当然需要规模，需要国际化的思维和手段，国际化不仅是要走出国门，还有要有国际化的思路，包括泰康的董事会都是国际化的董事会，同时要通过资本并购的手段，我们的企业才能做的比较大、比较强，但是最重要的一点，要实现我们的制度基础，这是我们做大的一个基础，一定要建立一个非常好的制度基础，这样我们的企业就能够实现十亿、百亿、千亿，所以我们也应该向台上的嘉宾致敬，因为他们用他们的行动证明我们中国的企业、中国的民营企业一样可以做大、做强，甚至做成世界的优秀企业。我觉得同样我们也应该向在座的各位民营企业、百名中国成长企业为代表的，向全国民营企业致敬，只有你们的成长才会真正地推动中国经济的发展，因为利用是中国进步重要的推动力量。两天的论坛就这样结束了，也希望大家把对论坛的意见留下来，把你们的收获带回去，让《当代经理人》永远和你们一起共成长。
当代经理人2004年会暨论坛第七届中国成长企业CEO峰会到此结束，再次用热烈的掌声向各位嘉宾的观点表示感谢，明年再见。
