1997年，杉杉集团的总裁郑永刚开始为“十年以后的杉杉”而寝食不安，这一年随着亚洲金融危机的爆发，国内服装界也结束了以前短缺经济带来的繁荣局面，出现过剩。郑永刚邀请来各路专家，希望能为杉杉长期发展制定战略规划。“在未来中国，有两样东西最具有竞争力：品牌营运能力和拥有自主知识产权的高技术。”在业内以“自信过人”而闻名的郑永刚最终做出了判断。于是，除了在杉杉自己的优势领域服装业可以塑造品牌营运能力外，郑永刚开始到高科技领域寻找机遇。
1999年，郑永刚在上海成立了上海杉杉科技公司，安排集团副总裁胡海平担任杉杉科技的总裁。之所以选择胡海平，不仅仅由于这个年轻舟山人的学化工出身以及香港大学的MBA学位，更是由于他对杉杉的所作所为。
1996年来自宝洁公司曾经担任亚太区营销部总经理的胡海平加入杉杉集团，当时由于集团过去几年的迅速拓展和产业多元化，各类下属企业点多面广，相当一部分企业占有庞大资金，却产出不大，而集团总部又难以在管理上进行有效监控。胡海平的任务是需要迅速理清企业组织关系，找到新的盈利增长点。胡海平上马之初就开始对杉杉集团下属的50多家分支企业进行整顿，通过转让、兼并、整合等多种方式，精简掉15家效益低的分厂、分公司，转而将财力集中在“杉杉”主业的发展，并着力推动“杉杉股份”上市，同时在“杉杉”内部引入现代企业管理。1999年，胡海平被董事会任命为集团总部搬迁总指挥，负责将“杉杉”总部从宁波迁到上海。同时，借助上海的政策优势和人才资源，构建集团两大板块之一“杉杉”高科技板块。
1999年，胡海平引进了第一个高科技项目，是锂离子电池炭负极材料的产业化项目。杉杉科技有限公司和冶金部下属的鞍山热能院合作，杉杉占股75%，鞍山热能院以技术入股，占25%的股份。据了解，投产一年创下产值3亿元，利税5000万元。
从服装行业到科技产业，杉杉科技似乎将商业模式和管理模式的跨越演绎到了极致。
跨越一：采取巨狮战略
华硕电脑的施崇棠曾经努力将巨狮战略灌输到每个员工的脑子里。他说的“巨狮”不仅仅是总的规模，而是在每一个产业类别中，都要做到最大，因为只有最大才有钱赚。
[---P---]杉杉科技同样符合了巨狮原则。郑永刚说杉杉挑选高科技项目的原则有两条：一是技术要在世界范围内领先，二是该项目在国内属于杉杉独创或者杉杉能够居于该领域的龙头位置。仅以锂电池为例，2003年杉杉科技有限公司的主营业务收入为8477万元，年增长率67%；净利润1382万元，年增长176%。目前，杉杉股份已经成为国内乃至国际高端锂离子电池炭负极材料的主要供应商，并被日本、美国权威资料收列为世界前5名锂电池炭负极材料供应商。该公司的发言人称，他们的高尖端产品(CMS)供不应求，销售量有明显的加速增长态势。
杉杉科技在投资了锂电池之后，最近又收购了热塑能工厂，并在华西努力发展高科技材料。形成多种品类出击。但与母公司的模式完全不同的在于，杉杉科技并不强调多品牌的塑造，而是力求在投资的每个品类里面做到最强。
跨越二：追寻技术力量
与母公司因技术落后，采取并购国外品牌的方式不同，杉杉科技通过直接对技术基地的投资合作，来获得第一手的技术资料。目前，科技公司下属有13个集团。这些公司主要是新能源和环保型企业。郑永刚为此不断与中科院、复旦、哈工大、浙大等等一些科研院所和大专院校进行合作。一方面依托母公司的大量资金流建立合作基础，另一方面促使技术基地的核心科研成果产业化。郑永刚将此称作“高新技术成果与民营经济的体制优势，运作优势与资本优势相结合”。
“杉杉现在在核心技术开发方面，一个是引进人才；一个是跟科研院所合作，嫁接技术，利用我们比较好的企业机制和经营理念开拓市场。”胡海平在最近的一次创新大会上介绍了自己的经验。据记者了解，目前杉杉手中有两个国家计委项目，4项国家863项目，取得了11项专利。同时，杉杉科技还进入了国家博士后工作站，与交大、浙大、复旦都达成了合作。胡海平将自主技术演化为企业的主要竞争力。
跨越三：“渠道”之道
当然，跨越本身的意义不仅仅在于“忘记”，同时也在于“借用”。在“忘记”母公司商业模式的同时，杉杉科技也成功秉承了母公司长期积累的经验优势。
在传统的服装行业中，渠道是一个关键概念。而曾经以“杉杉西服”在中国服装行业“一言九鼎”的杉杉集团深刻理解“渠道”的制胜之道。因此，胡海平非常自然地将渠道服务的概念带到了高科技产业之中。“我们比较重视客户需求、市场需求。中国的新技术有很多，但真正产业化的很少。”胡海平说，“我们投入了大量的物力、人力、精力在市场客户服务上和关系服务上，甚至做到跟人家的技术人员和采购人员逐一打招呼。你一块钱的材料提供给人家，如果出了问题，人家八九块钱的产品就有问题，所以我们要迅速反应，必须不断根据市场变化、客户变化调整自己。”
按照郑永刚的战略构想，到2010年，杉杉集团要发展成为一个总资产达200亿元人民币的“现代化、国际化大型产业集团”，而这其中为服装留下的空间是“最多30%的份额”。如此看来，早在1999年就开始“布线”的科技板块势必成为郑永刚心中的最主要生产力。
CEO看板:母公司如何选择新公司的领导人？
[---P---]在领导者应该具备的5种能力，即决策能力、组织能力、应变能力、创新能力、转化能力中，挑选新公司领导时更应该看重后三种能力。能够成功领导新企业的领导人通常具备下列一些主要特征：
1、兴趣广泛。对任何事物都有一种好奇心，往往能从平凡中发现奇特，从习以为常的 现象中找到“异常”之处，从细微中见到方向。没有任何兴趣的人通常不会有创意， 因为他看不到可能创新的方面。
2、对环境有敏锐的洞察力。能及时找出实际存在与理想模式之间的差距，能察觉到别 人未予注意的情况和细节，能不断发现人们的潜在需要和潜能，并巧妙地加以运用。
3、具有系统思维和辨证思维的特点。善于多角度看问题，善于举一反三，触类旁通，想 出较好的点子和办法，提出非同凡响的主张。
4、富有独立意识。对现成的事物和看法不盲从，不人云亦云，勇于脱出一般观念的巢 穴，坚持自己的主张，坚定走自己的路。
5、直面困境。敢于面对常人无法忍受的困境，鼓足勇气大胆探索，不怕失败，直至取 得突出成果。
在确认新公司领导前，可以考察他是否曾经：
1、提出一种新的经营思路并加以有效实施 ；
2、创设一种新的组织机构并使之有效运转 ；
3、设计一种新的管理方法或模式并使之能有效运用 ；
4、进行过管理制度的变革和创新。
