作为全球最大的家居连锁巨头，来自瑞典南部丛林的宜家（IKEA）家居自1998年进入中国市场后，一直采取相对稳健的发展战略。截止目前，宜家在中国的门店也仅仅是在北京、上海各一家。与之形成鲜明对比的是，宜家在全球33个国家的门店总数是216家。就门店数量而言，宜家中国（大陆）在宜家全球所占比例不到1%。
来自宜家中文网站的两组数据更耐人寻味：宜家集团2004财年的销售额为128亿欧元，但在亚洲和澳大利亚的销售额仅占全球销售额的3%。宜家在全球销售额排名前5位的国家依次是：德国（20%）、英国（12%）、美国（11%）、法国（9%）、瑞典（8%）；而宜家在全球的采购额排名前5位的国家则是：中国（19%）、波兰（12%）、瑞典（8%）、意大利（7%）、德国（6%）。即便如此，宜家更计划在未来5年内将在中国的采购扩大至全球采购额的50%。显然，在宜家的全球战略里，中国扮演的角色仅仅是头号采购基地而已。
显然，宜家在中国的市场表现很难让人与其全球老大的身份联系起来。
尴尬的中国市场表现
有分析人士认为，宜家中国并不是不想取得更快的发展，但其之所以在中国的表现与其在全球的地位和声望不相匹配，主要是因为宜家（中国）长期坚持标准化运作，而本土化做得远远不够。具体表现为以下几个方面：
首先，宜家中国没有将宜家的基本理念落到实处。宜家的基本经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。也就是说，宜家商品打的是物美价廉牌，但宜家商品在中国的现实消费人群却是城市中产阶级，普通老百姓基本上不会光顾，原因则是宜家商品价格太高。造成这种定位与现实差距甚大的原因是什么？有人认为主要是因为宜家在全球采用“统一商品、统一价格”的思路所致。虽然宜家的商品有将近1/5采购至中国，但为了保持全球基本一致的零售价，宜家商品在中国的售价与中国整体消费水平相比显然还是偏高了。
其次，宜家中国坚持“国际惯例”，在商品的售中、售后上没有充分考虑中国消费者习惯。与中国商家大不相同的是，消费者在宜家买东西不提供免费送货服务，也不提供免费上门拼装服务。中国的城市平民还没有达到家家有车的程度，加之大多数消费者对家具拼装并不在行，这使一些消费者打消了在宜家购买商品的念头。
最后，宜家开店采取买地自建卖场的经营方式也影响了宜家开店的速度。
管理重组绘蓝图
显然，宜家不能容忍这种沉寂的局面继续下去。
近日，宜家中国区总裁杜福延（LanDuffy）和新闻发言人许丽德纷纷表示：未来五年，宜家将以每年开两家店的速度描绘“中国蓝图”，而沿海城市和内地较发达的省会中心城市，将是宜家最直接的目标。
杜福延在另一个场合也透露：在过去两年里，宜家中国进行了管理重组，现在重组已经完成。宜家在中国遇到的最大挑战是怎样为大多数的消费者所接受，以实现宜家为大众服务的经营理念。
如何实现为大众服务的经营理念，并成为中国家居市场的领导者？针对业内所诟病的宜家三大运营弊端，许丽德的回答让人感到有些意外：
从商品价格方面讲，许丽德承认：宜家中国卖场里的商品价格和其它国家的零售价的确不宜保持一致。但许丽德却一再强调，最近3年宜家商品价格的整体降幅达到31%。而在2005年的新产品目录中，原有的7000多种产品价格最近的平均降幅为14％。现在的价格已经相当低了，降价的空间非常有限。
从销售服务方面讲，宜家不会对原有服务模式做任何改变。消费者为购买宜家商品所支付的费用本身就不包括服务费用。据宜家了解的消费者反馈意见来看，中国消费者也正在逐渐接受宜家的服务理念。许丽德认为：“这是宜家和消费者共同创造低价格的一种有效渠道”。
另一方面，大多数消费者对以上两个问题（价格、服务）也反映强烈，他们认为，宜家现行的零售价格还是偏高；而考虑到宜家不提供免费送货、免费拼装服务，他们或许只会购买那些便于携带的小件商品，或许就会到其它家居商城去看看。毕竟，消费者的选择余地太大了。激烈的竞争使消费者对家居商城的品牌忠诚度锐减。
有消息传出宜家将在广州开业的卖场将实行租赁经营，这是否意味着宜家买地自建卖场的经营方式以后将会做出一定程度的妥协呢？如果是，这种妥协将被控制在什么范围之内？对此，许丽德给出了否定的回答：宜家采取租赁经营的方式只是不得已情况下的短期做法，作为企业长期战略的一个重要组成部分，宜家还是会坚持自建门店。这种经营方式可能使宜家的开店速度受到影响，但是与速度和效率相比，宜家更注重开店质量。
与之相关的一个问题是：在国内企业争先恐后地通过各种途径寻求上市，并通过上市募集扩张资金的大背景下，宜家却不希求上市。“我们有足够的资金和耐心来慢慢培育我们的消费群，哪怕前十年投入，后二十年收益。”许丽德引用杜福延的话说。
本土化与标准化的博弈
正如零点调查公司副总经理肖明超所说，宜家迷局的实质在于标准化是否应该让位于本土化。这几年，宜家在中国的发展显得非常保守，深层次的原因在于其战略和战术发生严重疏离：一方面，宜家试图采用全球标准化的方式来运作中国市场，希望争取普罗大众；另一方面，宜家的运营模式又没有充分考虑中国本土的商业环境，最终导致其战略不能有效落地。
肖明超认为宜家在中国的现实处境有些雷同于沃尔玛。沃尔玛在国外就是大众购物的代名词，但因其本土化战略推进不力，沃尔玛在中国的发展远远落后于家乐福。所幸的是，沃尔玛从去年开始在本土化方面开始提速，沃尔玛也表示，在某些方面要向家乐福学习。
中国连锁经营协会秘书长裴亮认为，就这几年宜家在中国的发展来看，单店的赢利能力和品牌形象塑造基本上是成功的，但在市场分额上的表现显然不成功。不成功的核心问题在于市场定位和价格定位不准。而在市场定位和价格定位没有完全准确、清晰的情况下，如果急于开店，反而会导致开店越多所暴露的问题越多的局面。
宜家到底应该走何种价格路线？以美克、美家、曲美等为代表的家具企业显然选择的是高端路线，宜家经营的产品有别于普通家具，而且宣称走大众路线，但笼统的大众路线是不现实的，目标市场需要做进一步细分。对宜家来说，其简约风格显然不适合追求品位和个性化的高端人群，也不适合成熟的中产阶级，更不适合非常计较价格的低收入阶层，而适合于以都市白领为代表的准中产阶级。中国的准中产阶级人数众多，随着中国经济的快速发展，这部分人群的数量增长速度很快，所以市场空间无限。
当然，如果宜家中国的市场定位锁定在收入更低的平民阶层，目前的市场机遇并没有真正到来。这也可能是宜家中国市场表现不佳的真正原因。在这种情况下，加之中国经济的宏观发展趋势不难预期，宜家采取买地自建卖场的思路反而是正确的。毕竟，中国房地产市场整体的增值空间是明显的。宜家的这种做法，或许正是“墙内损失（市场分额）墙外补（地产）”吧。
以上意见是倾向于本土化的一派。但是，“标准化派”也不乏其人。
他们（标准化派）认为：“在全球一体化的时代背景下，坚持本土化就是夜郎自大。事实上，本土化反映出了一些中国人的本位主义。对中国企业而言，更需要标准化，而不是本土化”。即使在宜家的全球战略里把中国定位于采购中心，又能说明什么呢？对宜家集团来说，全球利益显然有理由高于在某个国家的短期利益。如果宜家和沃尔玛在不同的本土市场都采取所谓“本土化”战略，那么，宜家就不是宜家，沃尔玛也就早已倒闭了。标准化带来的是可复制性，而本土化不过是权宜之计罢了。特别是在中国这样多变而不成熟的市场，一味地提倡本土化最后必然有伤于标准化。而没有标准化就没有持续的竞争力。宜家不上市，敢于坚持“前十年投入，后二十年收益”的长远发展战略，本身就表明它是有定力的。中国人太善于权变，而缺乏执着精神，变到最后，连自己也不认识自己了。从这个意义上看，宜家们丧失的机遇只是一时的机遇，甚至只是虚幻的机遇。当短期化行为遭遇雪崩的时候，宜家们的机遇会真正到来。
本土化和标准化是不矛盾的。比如百安居，就将两者的结合做得很好。世界500强企业，大凡在中国经营得好的，无不任用中国人来管理中国区域。当然，至于是否已经把握好了本土化和标准化这个“度”，还是应该市场和消费者说了算。
