苏州礼安医药连锁总店有限公司是苏州药品零售行业的老大，也在全国连锁百强之列，但在药店竞争十分激烈的苏州市场，如果要立于不败之地，想要永久地保住自己的领先位置，却也殊非易事。苏州礼安除了在部分药店的定位形式上做了重大调整外，更是致力于本身体制的改进，以刺激员工们工作的积极性，而率先在药店里实行单店“考核制”，则是其重点项目。
长久以来，药店店长都存在一个“前途黯淡”的心理，认为自己无论干多好，也不过是拿那些工资，并不能得到多大的实惠，长此以往，也就影响了店长的工作积极性。同样道理，作为普通的店员，由于本身行业的特点，既难得到不菲的收入，又很难有很高的社会地位，也往往会在日复一日的机械性工作中丧失工作的锐气和积极性。
这可以说是连锁药店里存在的普遍现象，为了消除这一不良现象，也为了在激烈的竞争中加强自己的优势，苏州礼安医药连锁决定对每个药店实行单店考核制：
考核内容：
由礼安总部根据各个药店的地理位置、周边环境、经营状况等因素指定一个双方达成共识的任务指标，如果店长能够完成指标，将对超出部分分红，超出部分一半交由公司总部，另外一半由店长和员工按照三七分成的原则分配。
同样道理，店长也会按照这种办法对各柜组长实行考核，根据各个柜组的情况制定经营指标，直到把这种考核落实到每一个店员。
这样，上到店长下到每一个店员，既是为了公司的利益而工作，也是为自己的利益而努力，大大地刺激了员工们工作的积极性，他们自然会想方设法地加强服务，提高销量。
分析与思路：
苏州礼安公司针对一线店员激励机制的改革，应当说迎合了店面销售的总体发展趋势，事实上店面人员的促销一直是提高销售收入的重要手段，不仅是医药行业，任何一个需要终端柜台进行产品销售的企业，其终端管理都是实现销售增长的关键，而其中激励方式的到位又是终端管理的核心。因此，礼安公司的做法从短期来看不失为一个简单易行的方式，值得借鉴，具体讲可以有以下几点：
１、给谁干的问题得到缓解：店面的店员由于实行了“业绩指标考核”，因此将个人的利益与集体的利益紧密的结合，一方面将有效的促进公司总体目标的完成，另一方面也将个人的利益与个人创造的价值紧密的结合在一起，从而实现了“为公司干到为自己干”的转变。
２、从“管理”到“经营”的转变：事实上所有的消费品的终端促销员均采用销售指标提成的方式，这一点礼安公司并没有什么创新，关键是礼安公司店长的角色在这种模式下，已经从一个被动的“管理者”成为了一个以“承包制”为核心的经营者，店长经营者角色的主动性得到了极大的释放，责任意识非常到位。
３、创造了公平的评价标准：礼安公司实行业绩指标为先导的考核方式，将进一步增强内部竞争的公平性与透明性，使员工的工作成绩得到具体的量化，同时有效的增强员工的危机意识。
尽管礼安公司实行“承包制”有诸多好处，但是依然需要注意以往实行“承包制”所带来的各种潜在的问题，其中比较重要的有以下几点：
１、短期行为与长期发展：承包制在刺激员工积极性的同时，也在刺激者员工对于个人短期利益的过分追求，特别是一线员工（包括店长）为了实现销售收入的增长，很有可能会采用不正当手段。在这种情况下，极容易造成员工注重“短期”忽视“长远”的心态，这对于建议一个强大而稳定的销售队伍是极为不利的。
２、公司利益与个人利益：尽管“承包制”增强了公司利益与个人利益之间的纽带关系，但是从根本上讲这种纽带关系必须建立在完善的治理结构基础上的，单纯的物质刺激反而会为破坏公司利益埋下祸根。
３、单一指标的不公平性：指标建立一定强调系统性，即需要强调“过程”也需要强调结果，即需要强调“激励”也需要强调“保健”。过分单一的指标，本身也缺乏自身的公平性，容易形成管理的盲区。
