两年后，同样是百年老店的通用电气，在它的年报上写到，他们已经在一个缓慢增长的环境中，再次找到了快速增长的持续之道，并坦然地宣称：今天，这个时代是“我们的时代(This is our time)！”
什么是福特的“我们的世纪”？想象一下，没有福特公司，这个世界将会怎样？所以，在福特那里“我们的世纪”，说的就是20世纪几乎任何一项伟大的进步，都或多或少与福特开创的汽车时代相关。
什么是通用电气的“我们的时代”？按伊梅尔特的解释，今天这个时代，通用电气能够把这么大一家公司，能够把这么多的业务，在正确(准确)的时间与地点，做了正确的事(持续高速增长)。在一个缓慢增长的时代，创造出了不起的业绩，这一时代不属于通用电气又属于谁呢？
战略就是规律：什么让通用电气看起来与众不同，在行动上与众不同，在本质上与众不同
2004年，通用电气重新又实现了两位数增长，这值得庆祝。不过这种庆祝，对曾经创造过二十多年持续两位数增长的公司来说，并不算什么，只是我们把这种庆祝的背景放到“9·11”后的美国经济，放到以生产飞机发动机著名的通用电气，以金融服务引领业绩的通用电气，才会发现这种成功多么难能可贵。
但通用电气不需要借口！2003年通用电气再次没有实现业绩两位数增长，别的公司也许已经很高兴了，因为比起对手来，通用电气所获得的增长业绩是可以接受的。“但通用电气不接受”，伊梅尔特在写给股东的信中，明确表态：
“作为CEO，去年我本人充分认识到了两个方面的重要性，经营环境与变革。你是在引领变革还是追随变革？我们要让通用电气看起来与众不同，在行动上与众不同，在本质上与众不同，这样才能在未来保持领先！”
当中国最优秀的一批企业正在艰难突围，当中国大量的中小企业正在走出机会导向的增长困境，我觉得通用电气这种从逆境中走出来，再次引领时代的事实与气概，对目前的中国企业，特别是最优秀的一批企业非常有价值。
[---P---]这种价值并不是因为通用电气的业绩，而是因为通用电气成功背后的道理，当我们把通用电气的变革，放到中国企业这样一个背景中，会发现通用电气所做的一切，只不过再次证明了公司增长的基本逻辑：只有战略才能回答一家公司的兴盛与危机，而战略的本质在于把握时势规律，在于理解客户与市场的变化趋势。
4000万做了一场汽车梦：从通用电气增长中品味多元化逻辑
我十分高兴地看到，在记者对伊梅尔特的采访中，他再次重申了多元化的一个基本逻辑：“如果公司想要多元化，需要在业务力量的综合上花很大投入。我们每年在培训上花10亿美元，来加强我们的文化，研发费用更是高达50亿美元，这些都是相互协调的，对各个部门以及整体发展也都有益处。”
也许有人会说，这有什么新意呢？无非在重复韦尔奇讲的话而已。但经营企业从来都不是一场文艺创作，一定要有什么新意，经营企业从来都是一场围绕规律的战斗。就是在这样一个完全没有新意的论断面前，我们仍然看到中国无数民营企业在今天，仍然在热衷于机会的增长而不是能力的提高。
2002年汽车产业最热的时候，德隆、美的、奥克斯、波导、力帆等众多民营企业，都纷纷进入汽车业。2005年3月奥克斯宣布全线撤出汽车业，而奥克斯已经为此投入了4000万，它的发言人对此的解释是：“集团没有那么多精力来做这些长久牵扯精力的事情。此次调整也是企业成熟的表现。”“就当4000万做了一场汽车梦”
4000万就这么轻易地称为做了一场梦，这场梦也太贵了点吧？而与此对应的是，通用电气在过去的几年中，花了大量力气去调整业务，最赚钱的金融服务比例太大了，而对于业务的退出，也很简单：如果在某些业务上做得不如别人，就不如将它卖掉。
华为的成功为什么不可以高估？总裁的时间在哪里，公司的持续增长之源就在哪里！
在过去三年中，通用电气开展了一系列的活动来减少成本，其中的“非增长成本”大约减少了30亿美金。什么叫非增长成本，在这里，通用电气的定义很简单，就是那些没有直接与客户满意度和增长无关的花费！
[---P---]用伊梅尔特的话来说，就是，他在过去四年中，花了大量时间在销售与市场部，“每个月我至少要花五天时间与客户在一起，每个月至少要参加两次‘客户意见大会’，来倾听客户，特别是产品的直接使用者对公司产品及服务的意见。”伊梅尔特认为自己最快乐的事，就是亲自主持一个叫“梦想节”的活动，这一活动的内容是把主要客户请来，一起讨论公司未来五到十年的发展规划。
伊梅尔特的结论是，客户满意与增长，是CEO绝对不能够授权的两件事，不仅不能够授权，还应当加强。为此伊梅尔特还在公司成立了一个“销售与市场专项委员会”来专门处理这两件事。
在通用电气看来，在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。
从这种角度，我觉得华为的胜利值得尊重与赞扬，但绝不可以过分高估。华为2004年在海外销售额超过了20亿美元，任正非认为2005年这一数字还有望翻番，达到40亿美元。在世界电信运营商前50强中，华为已经名列第22位。能够在电讯这样的主流市场，与跨国公司正面交锋获得胜利，无疑了不起，但了不起的背后，我们要清楚胜利能否持续？
华为的成功显然更多针对的是系统提供商，即B-B，针对运营商，而不是B-C，即针对最终消费者。在运营采购商这里，华为是胜利了，但有几个电信终端的用户，知道他打电话所依托的设备是华为提供的？反过来，像IBM，像CISCO，都是最终消费者所喜欢的品牌。如果我们的胜利是建立在少数大运营商的偏爱，而不是建立在大众消费者的喜爱上，那就意味着，有人可以一天成就你，有人就可以一天毁灭你。
所以成功是一回事，能够持续多长，则是另一回事。2005年的美国《时代》周刊，把华为任正非评为年度全球100名最有影响的人物，这说明了国际社会对华为成就的认可。然而，与此同时，我们也看到，这家周刊为了保证自己的评选不至于以后留下话柄，同时也在评论中警告华为，他们的价格战策略正在使公司的利润减少，要引起重视。
为什么同样针对大采购商的因特尔，要拚命做那个“intel inside”终端品牌?原因就在于他们相信，真正靠得住是的终端消费者，而不是那些势利的大运营或制造商！
[---P---]在体系上建立中国时代：中国的CEO应该花30-40%以上的时间来培养人才
通用电气最引以为自豪的，就是它的业务管理系统。通用电气自豪地在自己的年报中说：因为通用电气拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，通用电气可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。
通用电气的业务系统实际上是由几大部分构成的，第一是它的战略系统，第二是它的预算与计划系统，第三是它的业绩质询系统，第四是它的人力资源系统，第五是它的商业纪律与伦理审查系统。
通用电气的业务管理系统的好处是：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自通用电气和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。
有了这样一个高效的执行系统，通用电气就可以把精力主要集中于增长战略的选择上。最近几年，通用电气实行了五大战略：技术领先，客户为中心，服务，全球化和增长平台——最好的战略加上最好的执行能够把公司带到无人企及的高度！
这才有伊梅尔特对中国企业家的劝告，不要把精力放在制造明星企业家上，而更务实的行动是把精力放在制造优秀员工上。
当中国经济走过了二十多年的高速增长期之后，中国市场全面进入了以“过剩”为主导的消费者时代。中国企业的生存底线，已经紧紧地与世界市场相连。中国企业面临的其实已经不再是一个以机会为主导的经济环境，而是一个客户价值主导的过度竞争环境。
所以，我觉得对中国目前这一批优秀企业的评价，要放到一个大的时代背景下去分析，这就是中国企业的历史使命到底是什么？
表面上，企业的竞争无非就是赚钱，就是赢利，成者为王败者为寇。但成败背后是“道理”。什么是道理，“道”是选择，每种人都可以走不同的道，而“理”是规律，是只能发现而不能创造的铁律。当我们说成者为王败者为寇，实际上只说对了一半，另一半是，只有遵循基本“规律”的成功才是真正的成功，否则，这个世界不就成了强盗逻辑了吗？
所以，伊梅尔特对中国企业家的劝告，不要把精力放在制造明星企业家上，而要把精力放在制造优秀员工上。事实上，是在说，经营企业的根本在于人，在于人的思维。
“在危机时刻，人成熟得更快”，这是伊梅尔特对“9·11”事件给通用电气带来冲击的评价。从这个意义上讲，在中国是哪一家企业站出来喊“我的时代”，并不重要，重要的是，我们能够透过表面的繁华看到中国式增长的脆弱，能够超越现状去致力于建立一种体系性的增长——似于通用电气的增长。我想，只有这样，我们才有可能在世界优秀公司之林中，真正看到“中国时代”。
