而且，及时调整、增强和更新集合中的优势将会帮助企业在商业竞争中常盛不衰。

　　优胜企业之所以优胜，原因往往在于它们知道如何培育和管理企业的优势集合：如何同时在企业经营运作的多个方面表现出色，并与时俱进，适度调整。

　　一个典型的竞争优势集合主要由主导优势和辅助优势构成。主导优势是竞争优势集合的中心部分，辅助部分使整个集合更加全面、完善、有效。主导优势展示企业核心目标和自我认知。“肯德基，我们做鸡最拿手。”这强烈地表露出一种信息：明确的市场定位和业务核心、清楚的自我认知和企业形象。它告诉消费者企业的主要优点和独特之处。有了明确定位和主导优势，肯德基又不断建立各类辅助优势(或者说支持优势)来支持企业的定位和主导优势，比如方便的营业地点、清洁明亮的店面、快速高效率的服务等。佳能的主导优势是图像处理能力，它的辅助优势则表现在营销实力和制造工艺过程等。

　　主导优势一般而言可持久性较强，这样可以帮助企业巩固自我认知和强化核心目标。辅助优势则通常容易经历调整和变化。长期而言，主导优势也会衰退、削弱和消亡。比如，IBM1970年代以大型计算机为代表的主导优势(比如技术诀窍)并没有对它的PC业务有太大的帮助。所以，更新竞争优势，以成功应对当竞争环境的变化势在必行。当PC成为主流业务时，IBM的主导优势也随之转移。因此，针对主导优势的一个主要问题是，“什么才是我们最重要的资产？”迪士尼的想象力、可口可乐的品牌、3M的创新、耐克的形象，这些都是企业主导优势的最佳佐证。

　　竞争优势的放大

　　一个主导竞争优势可以通过一个互补优势得到放大。比如美国休斯卫星公司，其主导竞争优势是它在世界领先的卫星通信技术，然而这个惯于与国防部打交道的军工企业在民用产品市场上几乎没有任何优势，尤其是在成本控制方面。如果休斯卫星公司要将它的主导竞争优势放大扩展到民用产品市场上，它需要借助其他企业的成本优势和营销优势来弥补自身的不足。因此，休斯卫星公司与电器企业 RCA公司和索尼联手推出DirecTV卫星电视(DirecTV现已被新闻集团高价购于旗下)，受到用户的广泛欢迎。这种做法的核心是优势互补和增强放大。

　　众所周知，微软的主导优势表现于它在PC操作系统上的垄断地位。对IE浏览器和PC操作系统的捆绑，则使微软的主导优势在互联网的竞争中得到延展、放大。与此同时，IE浏览器也逐渐蚕食网景的市场份额，最终微软取得在浏览器市场的主导地位，增进了它在该市场的竞争优势。同样，在与IBM签订的为其供应PC操作系统的初始合同中，微软对IBM兼容机条款的坚持也是优势放大的例证。这一招棋，意在迅速获得最大的客户资源，为MSDOS 操作系统成为产业标准奠定了良好基础。通过借用与PC兼容机厂商的关系，微软将其竞争优势扩展放大到整个PC产业。

　　竞争优势的更新

　　一个企业的竞争优势集合需要不断更新，才能保证连续的有效性并使持久卓越经营绩效成为可能。没有能力及时更新它们的竞争优势，在受到计算机文字处理的替代威胁时，很多打字机厂商只能缩减生产来适应日益缩小的市场，挣扎以求生存。这些企业的单一产品性质在很大程度上加速了它们的退出舞台，因为它们通常既没有优势更新，又没有其它主导优势来拯救企业于水火。

　　像IBM这样的大企业，由于多重竞争优势的存在，在应对威胁时就显得相对从容一些。当IBM在大型机的主导优势受到PC的日益冲击之时，IBM在1980年代初能够比较迅速地整合各方资源，借助它的品牌和在商务客户中的卓著声誉，大举进入PC市场，从而为IBM整个企业的竞争优势组合添续新的竞争优势。当然，后来IBM在PC市场的虚拟优势由于微软和英特尔的不断壮大而逐渐削弱。

　　面对越来越严峻和不利的大环境，自1960年代以来，美国主要烟草企业，借助于它们的囊中丰盈，大都成功地更新了它们的业务组合和竞争优势集合，使烟草产品在总体企业的比重逐渐减少。比如，菲利浦-莫里斯烟草公司 (Philip Morris，现改名为Altria奥驰亚集团) 拥有万宝路等世界驰名品牌。它的主导优势曾经是烟草营销和它的知名香烟品牌。由于公众对吸烟有害健康的认识日益增强以及政府对其广告和促销手段的严格限制，香烟市场增长无望、前途暗淡。菲利浦-莫里斯烟草公司不得不去寻求新的市场空间和收入/利润来源，比如食品、啤酒等相近行业。如今，奥驰亚集团高居美国《财富》500强前列，它的主导竞争优势并不是某个具体产品业务或品牌，而是大规模制造、配送和推销一系列与大众每天生活息息相关的食品、饮料、烟酒等的能力，尤其是打造和管理强势品牌的能力。

　　同样，3M 已经经历了多次自我表现更新，从采矿到制造再到高科技服务，从砂纸到涂料到报事贴，它在某个具体业务中的特定竞争优势可能经常更新，而它最为主导的竞争优势却始终如一地体现在它的不断创新的能力。

　　竞争优势的取舍

　　一个企业的竞争优势集合中可能同时存在互相矛盾和冲突的竞争优势，或存在现有优势和潜在优势的冲突，自有优势和外借虚拟优势的冲突。战略管理者需要从长计议、善断取舍。

　　比如，锐步在1980年代末期曾经收购另外一家优质运动鞋品牌爱威亚(Avia)。在运动鞋市场上，相对于绝大多数竞争对手而言，锐步和爱威亚都具有品牌知名度的优势。应该让两个强势品牌独立运作，同时存在，还是采用同一品牌？这对于锐步总部来说是一个重要的取舍决定。最后，总部决定采用两个品牌齐头并进，并且共同竞争企业内部资源，以期激发斗志。这种鼓励内部竞争的政策导致爱威亚分部在电视广告中直接攻击、蔑视锐步旗舰品牌的事件。显然，这种攻击对企业整体的品牌形象和竞争优势有害无益。在某些时候，对不同优势的适当取舍可能会收到更好的效果。

　　在一个动态演化的竞争优势集合里，相互冲突的竞争优势通常也会争抢主导优势的地位，给战略管理者制造难题。比如，大英百科全书最初的主导优势应该说是它的内容的权威性和可信性。但是，后来它的销售逐渐形成一对一的人盯人推销模式，销售人员以类似朋友的身份到顾客家中、工作单位和教堂等地展示和推销大英百科全书。这样一来，大英百科全书形成了一个庞大而有效的销售队伍。该组织的主导竞争优势也从内容转移到销售领域。曾几何时，内容编纂和审订只占到总成本的 5%，而绝大部分成本则走向销售。大英百科全书到底是一个向人们提供知识的组织，还是一个真正的销售组织？什么应该是它的主导优势呢？

　　似乎销售成了主导优势。然而，当CD-ROM和在线信息查询技术突然骤至之时，信息的搜索更加迅速；知识的传递更加便利。技术创新也为新进入该行业的对手和小的竞争对手提供了成功的契机。印刷版的大英百科全书的销售额在1990年代早期曾经一度暴跌50%。面对如此危机，大英百科全书不得不在产品数码化方面全面出击，迎头赶上。

　　如果大英百科全书把主导优势牢牢锁定在权威内容和知识传递上，它是否可能不把传播手段本身奉为至宝，而对最先进的传播手段相对来说比较敏感呢？它是否能成为网络时代的先锋，而不是被动进入呢？它会主动舍弃以销售为基础的主导优势么？当然，如果大英百科全书决计继续维持其销售实力为主导优势，那么它可以把自己定位于销售公司，不仅卖书，而且卖其它东西，当然是这种销售方式下最能让客户接受的货物或服务，正如《北京青年报》的小红帽不仅送报而且送牛奶和饮用水一样。

　　但是，大英百科全书又摇摆回归到知识产权业务的本能。这样，以销售队伍为代表的主导优势已经失去意义。但是，这种调整似乎已经为时过晚。它的销售主导优势在1990年代初就已经不合时宜。

　　由此看来，主导竞争优势被不加分析而僵硬地制度化，尤其是在它的存在理由已经消失或不充分的情况下仍然大行其道，显然是一种不幸的悲哀。

　　竞争优势的持久

　　竞争优势的持久一般可以由两种基本方式来获得。 第一种方式是依赖独特的资源与能力或可防御的强势市场定位，全力禁止和惩罚竞争性模仿与替代。这种方法多多少少表现出一劳永逸的思想动机。比如，施乐早年在复印机行业发展了庞大无比的技术维修和租售队伍，成为保护自己霸主地位的产业进入壁垒。为打击竞争，它们的复印机只租不卖，并且用500多种专利对其技术诀窍加以保护。数十年间，经历了IBM和柯达等大公司在大型复印机市场上的冲击，施乐仍然稳坐霸主地位。它的这种竞争优势算是持久的，直到佳能的替代技术和中小型复印机的出现，才遭到瓦解。

　　第二种方式则取决于不断创新，通过创造一系列前后交替继起的短期竞争优势从而达到企业总体优势的长期持久，尤其是在你死我活的所谓超级竞争环境下。比如，英特尔在过去的二十多年间，通过不断的新产品开发，在CPU芯片领域，造就了一系列的短期竞争优势。当竞争对手尚未赶上之前，它已经在另一个新的技术高度上推出新一代产品，甚至不惜牺牲自己现有的销路尚好的产品。这种超级竞争下的产品不断更新要求企业始终如一地保持创造性。这也可能是在这种竞争环境中取得持久竞争优势的惟一可行的手段。

　　结论

　　欲在商业游戏中取胜，一个企业需要拥有一个竞争优势集合。正如耐克、通用电气和沃尔玛等案例所展示的，多种竞争优势使卓越经营绩效成为可能。培育动态演化、不断更新的竞争优势集合将会帮助企业在不同时期的竞争中取胜。