德克士原本是一美国快餐品牌，1994年在成都开了国内第一家店。1996年，台湾顶新集团收购德克士，并投入5000万美元，健全、完善其经营管理体系，使其成为集团继“康师傅”之后的兄弟品牌，并走上快速扩张的道路。
短短几年内，德克士先后在北京、上海等13个城市开出54家直营店。在“2002年中国连锁百强”排名中，德克士以6.97亿元的销售额位居第70位；在连锁餐饮企业百强中跻身第5位，并稳居西式快餐第3位。但在肯德基和麦当劳的挤压下，德克士在一线城市的直营店经营日渐惨淡。北京团结湖店投资1200万元后，未开张就关门。庞大的扩张计划与市场收益相差太远，于是顶新集团迅速决定，德克士退出北京、广州等大城市，转攻麦、肯暂时覆盖不到的中小城市。
笔者在西北的一个三级城市，看到一个有趣的现象。这个城市的肯德基选择在十一开张，结果我发现顾客非常的火爆，竟然发生了排队购买的情况，这在这样的小城市，基本上是很罕见的事情。笔者也发现了德克士炸鸡的身影，在这个城市最繁华的地段，离肯德基不远，但店面稍微偏了一些，也比较小，顾客人也不多。
结合在其他几个中小城市的观察，我印证了几个想法：麦当劳在中小城市的覆盖率不如肯德基、肯德基更深入中国市场、德克士的战线在中小城市。
德克士在麦当劳、肯德基没有瞧上，或者还没有心思顾及的中小城市打开了市场，赢得了喘息的机会，决定由“农村包围城市”，来个反戈一击。德克士公司决定杀回北京，目前已做好整体规划，在京敲定60多个布店地址，明年德克士可在北京开到12—15家。到2008年，计划在北京和上海都开店约60—70家。目前麦当劳在北京有93家店，肯德基则有130家，如按这两家目前的开店速度，预计到2008年，德克士的市场份额在三家中将占到15%以上。
德克士可谓雄心勃勃，但中国的洋快餐基本上处于被肯德基、麦当劳垄断的地位，其他品牌不过在夹缝中生存而已，德克士凭什么反戈一击，杀个回马枪？
我们先来看看德克士自己总结的优势，同时我们也看看这些优势是否能真的转化为市场竞争力。
1． 低廉的加盟费。
德克士在北京、上海将借助加盟的方式扩张，25万元的加盟费相比肯德基800万、麦当劳的250万元门槛费来讲，德克士的加盟费是非常低的。这似乎是借鉴了小肥羊和其他众多连锁店的经验，用低价加盟的方式快速扩张。
这一着还真是肯德基和麦当劳的策略有本质不同，肯德基、麦当劳为了维护其高端品牌的形象，必然严格审核加盟者，当然，加盟者也必然会得到合理的回报。德克士炸鸡由于其台湾背景，已经不可能改变自己的中端形象，根本不可能在这个层面与麦、肯竞争，但是笔者还是非常怀疑，这样的低端、高速扩张计划是否有效，小肥羊走的是也是这条路，实际上是先铺开，后建设的路子，众多加盟商良莠不齐，管理起来非常的困难。如果是洋快餐，那么顾客对品牌的认同感尤其重要，服务质量和营销力度如果提不上去，很难打开局面。
笔者认同，德克士虽然以低廉的加盟费来打市场，但一定不能走简单市场占有率的路子，要采取“低开高走”的路子，在加盟店的审核、培训、辅导上下足功夫，否则不可能在大城市获得一席之地。
2． 一定的品牌优势。
德克士炸鸡的品牌知名度还是有的，但是其品牌内涵、品牌个性化严重不足。洋快餐被人说成是“垃圾食品”，在欧美也遭到口诛笔伐，当然，欧美人的生活习惯和多年的品牌积累支持了洋快餐在欧美的继续发展。中国人的饮食文化要比这些洋快餐更有深度，从来没听说洋快餐搞什么“美食大赛”，所以我们就要思考，究竟是他们的东西好吃，还是我们去消费的其他东西？以前，我们都认为吃东西就是吃东西嘛，东西是关键，环境是次要的，对于中餐来说，的确是这样，你看很多在偏僻地方的中餐馆非常的火爆，因为菜做得好、有特色。但洋快餐完全不是这样，他们都在闹市区、繁华地段，座位紧凑，用餐环境除了干净、明亮之外，倒也没什么特色，食品除了甜腻之外，就是煎炸，好像也没什么特色，究竟是什么支持了他们成为中国餐饮业的巨头呢？
有人说是高度程序化、流程化的管理水平，也有人说是其整洁、品质、服务、速度的经营理念，笔者并不认同，中餐也可以做到这些，但你绝对无法成为麦当劳，为什么？因为这里有一个品牌内涵和忠诚度的问题，麦当劳、必胜客这些洋快餐依靠美国文化，每天都在广告轰炸，吸引那些充满活力的年轻人；每天都在宣传自己的新产品，把那些年轻人牢牢地栓住，这些生在80、90年代的人，对洋快餐、洋品牌、洋文化的认同已经远远超过了对本土品牌和本土文化的认同，这是可怕的、可悲的，同时也是无奈的。国内的企业如果在品牌塑造上不能精耕细作，引导消费者，而是急于求成的话，是根本无法与他们抗衡的。
德克士炸鸡的品牌优势基本上非常的弱，如果作为一个洋品牌，他处于一个很尴尬的地位，本质上他是个台湾品牌，但现在大陆对台湾企业没有好感，这决定了他的品牌不可能具有很高的美誉度和忠诚度，这种例子在台湾的笔记本等已经可以看出。在二三级市场，尚不太明显，但随着消费群体文化层次的上升，这种民族情结将会越来越体现出来。我们可以思考一下为什么日本的手机、笔记本、汽车在大陆的销售不如以前，与民族矛盾是是有一定关系的。
如何淡化自己的台湾品牌形象，如果更好地与大陆消费群体走到一起，如何提升自己的品牌形象，这是德克士欲成为强势品牌必须解决的问题。
3． 灵活的产品供应。
这是德克士炸鸡的差异化策略，麦当劳和肯德基两家的菜品重合率在70%以上，德克士将走差异化道路。除炸鸡类产品外，德克士还经营米饭等中式产品，现在还不断开发符合中国人口味的产品，将来争取做到70%的产品为自身独有。
这似乎是一个不错的选择，如果德克士还是走原来的老路，相信在产品上的竞争力是很有限的。但是中式菜品能否成为吸引顾客的有效方法，笔者却不认同。永和豆浆是纯中餐，生意还不错，但显然没有德克士的野心。对于快餐而言，产品必然是比较单一的，关键是品牌宣传的力度和形成自己忠实的消费群体，这需要在产品外下功夫。
德克士炸鸡遇到的困难与民族品牌非常可乐是非常相似的，都曾经在大城市受到挫折，都是在中小城市打开了市场，也都是踌躇满志希望来个“农村包围城市”，区别的是非常可乐至今在北京看不到，但德克士炸鸡是决心要回来了，从这个角度来说，我们佩服德克士的勇气。但究竟应该走一条什么路线，却值得我们思考。
笔者最近发现北京突然开了几家皮萨连锁店，都是在繁华地段，而且是在必胜客的旁边，定价据说比必胜客还要贵，我觉得这倒是一个不错的思路。为什么新开的皮萨店就要比必胜客便宜呢，为什么就不能打造一个比必胜客还高档的皮萨品牌呢？其实从某种意义上来讲，一个低端的品牌，虽然好像花费较小，但是投入的功夫和费用也不见得就少，可品牌价值那可就天壤之别了。
