某一汽车销售公司，是当地最大的汽车销售企业，汽车销售量一度占有当地汽车销售总量的“半壁江山”，具有很高的知名度。在这种情况下，企业经理雄心勃勃，决定抓住汽车市场快速发展的有利时机，利用企业在汽车销售上的优势，全面进入汽车维修、汽车租赁、汽车俱乐部等汽车服务市场，意欲打造当地汽车综合服务的第一品牌。然而，经过一年多的经营，企业并没有取得理想的经营效果，不仅在汽车维修、汽车租赁、汽车俱乐部等市场业绩不佳，汽车销售业务也受到其它当初不甚起眼的汽车销售企业的冲击，销售业绩下滑，龙头地位岌岌可危。企业经理不禁感到困惑，是什么原因导致了企业现在的困境？
企业经营效益不佳，固然与整个经济环境、行业状况、消费者需求变化等外部环境有很大关系，但在同样的市场环境下，其它企业为什么可以脱颖而出？因此，问题的症结不仅在于外部因素，关键是由于企业经营战略不当，在实行多元化战略的同时，没有对企业的资源进行有效整合，未实现多元化经营的协同效应。
二、多元化与协同：“陷阱”还是“馅饼”？
多元化与专业化，是企业的两种主要战略选择模式。多元化是企业不断拓展经营空间，建立新的增长点的一种有效战略。由于任何产品的市场容量都是有限的，随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达到一定水平时，进一步扩大市场份额需要付出很大的代价。在这种情况下，企业利用现有的资源和品牌知名度，结合市场的需要，适时转向另一个与核心业务相关或者更有潜力的市场，是一种合乎理性的选择。
自20世纪60年代美国战略管理学家伊戈尔·安索夫(H. Igor Ansoff)将协同的理念引入企业管理领域以来，协同理论就成为企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。所谓协同，是指实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“2+2=5”是对协同效应最通俗的解释。安索夫在《公司战略》一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。多元化战略的协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。哈佛大学教授莫斯·坎特(R. Moss Kanter)甚至指出：多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。
20世纪70～80年代是西方企业实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期，它们通过大量的收购兼并，不断扩大业务范围和地理区域。美国通用电气公司是多元化经营的成功典范，其业务范围涉及金融、能源、医疗、电力电器、基础设施和高新材料等多个行业，是目前全球最大、最成功的企业之一。但是，自90年代以来，许多西方企业由于无法克服在整合多元化业务过程中产生的负效应，导致多元化战略的失败。一些企业又纷纷剥离非核心业务，回归专业化经营。例如，百事可乐公司在80年代曾一度追求多元化战略的协同效应，除了软饮料、快餐、餐馆三大主营业务以外，还涉足运动用品、货物运输等领域。但1996年恩里科担任首席执行官以后，百事做出重大战略调整，将快餐等非核心业务纷纷剥离，集中力量开发软饮料市场，回归主业经营。
事实上，无论学术界还是企业界，关于多元化与专业化孰优孰劣的争论从来没有停止过。多元化与专业化，作为两种不同的战略选择，都有许多成功或失败的案例，本身没有对错之分。值得我们研究的是，实行多元化战略的企业，如何才能实现协同效应？
同时，我们必须面对的一个事实是，目前国内许多企业都在采取多元化的经营战略。虽然有一些经营成功的典范，如海尔、春兰、方正等，但也有许多失败的案例，如巨人集团。因而，理解协同效应的内涵与产生机制，掌握实现协同效应的有效手段，对于国内实行多元化战略的企业，具有普遍的指导意义。
三、多元化的协同效应：路在何方？
如果我们把企业比做一个演艺界明星，那么企业的多元化战略就犹如一个明星在音乐、电影、电视等多个领域发展。“唱而优则演、演而优则唱”是演艺界非常普遍的现象，有的明星甚至成为音乐、电影、电视、主持、模特的“五栖”明星。演艺界之所以存在“多栖”现象，是明星利用自己在某一方面的优势与知名度，乘势进军其它娱乐领域，通过在多个领域发展，提高自己在演艺界的知名度和影响力，以期做一棵演艺界的常青树。与实行多元化战略的企业一样，有些明星的“多栖”梦成功了，在演艺界大红大紫。还有许多明星除了自己的专长，在其它领域没有很大发展，甚至成为演艺界的一颗流星。
总结“多栖”明星成败的经验，结合影响企业多元化战略实施的关键因素，笔者认为，要实现多元化经营的协同效应，企业应该重点从以下几个方面着手：
成功的“多栖”明星是在音乐、电影、电视等某一方面成名以后，再进入其它领域。因此，成功的专业化经营是多元化战略的基础，企业应该在主导产业核心竞争优势的基础上实行多元化战略。同时，企业应根据自身的资源和能力选择相应的战略类型，与非相关多元化相比，实行相关多元化战略的企业更容易取得协同效应。
成功的“多栖”明星在多个领域“触电”时，都充分利用自己的知名度和个人魅力等无形资源的效应。国外多元化战略企业的成功案例也表明，共同的品牌营造和无形资源的利用是整合各业务单元，发挥协同作用的基础。由品牌、知识、企业文化等无形资源产生的协同效应难以在短期内被竞争对手模仿，可以给企业带来持久的竞争优势。因此，企业要充分发挥品牌优势，把各业务单元整合在共同的战略性资产——品牌的旗帜下，实现品牌价值的提升与协同。
成功的“多栖”明星都有一支优秀的经纪人团队，对其各项事业的关系进行合理的规划与协调。同样，组织结构与业务流程对于企业资源的整合与协同有着重要的作用。企业要发挥协同效应，必须对组织结构和业务流程进行相应的调整和优化，在各业务单元之间建立有效的协调机制，使管理层能够有效地控制和协调各业务的发展，从制度上保证协同的实现。
注意避免协同的负效应。协同的负效应主要是在协调各业务单元之间的关系时，由于处理不当而引起的协调成本增加、市场应变速度迟缓、运作效率降低以及各业务单元的积极性、自主性、灵活性受到影响。要避免这些负效应，关键是要处理好企业管理层与各业务单元之间集权与分权的关系，在保证管理层的权威与执行力的前提下，通过相应的激励机制与协调方式，调动各下属业务单元积极性与主动性。
四、小结
本文开头提及的汽车销售企业，在国内汽车市场增长快速、企业经营业绩良好的情况下，采取向汽车维修、汽车租赁、汽车俱乐部等市场渗透的相关多元化战略，应该是一个合理的战略选择。但由于缺乏对多元化经营模式的认识，没有理解协同效应的内涵与实施协同战略的有效手段，导致多元化战略的失败。因此，该企业需要对现有的资源、组织结构、业务流程等进行重新整合和优化，为实现多元化的协同效应创造条件。
