“阿尔卡特已经在中国的宽带接入市场上领先所有竞争对手1～1.5年时间。”当阿尔卡特（Alcatel）执行副总裁、亚太地区总裁雷诺达（Christian Reinaudo）在马来西亚举行的“亚太地区用户核心宽带业务计划”会议上如此言之凿凿时，一直不太张扬的阿尔卡特公司显然真的是对自己信心爆棚了。
不过，伴随着电信市场的复苏，阿尔卡特近期的业绩也确实不赖。2004年第二季度，阿尔卡特销售额为30.78亿欧元，比2003年同期增长3.7%，并实现净利润2300万欧元，而去年同期，阿尔卡特亏损了6.75亿美元。调研公司Dell‘Oro集团的统计数据表明，截止到2004年第二季度，阿尔卡特已经在全球市场累计交付DSL设备量5000万线，市场占有率超过41%，是市场第二名的3倍。而在中国，阿尔卡特亚太区的旗舰企业上海贝尔阿尔卡特在中国的DSL设备市场也保持着40%的市场份额。
今天的阿尔卡特给人的印象是一家专业的电信设备供应商，几乎能够提供服务于海、陆、空通信的各种设备，并且保持着宽带、光网络、智能网络、卫星通信等领域的第一位置。但很少有人知道，9年前，阿尔卡特作为一家法国的“国营企业集团”，还生产自己的葡萄酒，出版杂志，甚至拥有核电厂、高速火车和收听率不错的电台，以至于那个时候连法国人都说不清楚阿尔卡特究竟是做什么的。
在这9年中，阿尔卡特CEO谢瑞克（Serge Tchuruk）最开始的工作说起来有些不提气——他把阿尔卡特旗下近1200家子公司“或打包或拆散”卖了出去，竭尽全力把业务收缩到通信领域。甚至时至今日，这种“背叛多元化”的转变还在继续之中。
该卖的都卖掉
阿尔卡特最近卖掉的一块业务，买主是中国的TCL.2004年10月9日，阿尔卡特与TCL正式签署合资协议，通过合资，阿尔卡特将手机业务55%的股份以5500万欧元的价格卖给TCL.4年内，阿尔卡特将把手机业务完全出售给TCL.
而在此之前的9月中旬，阿尔卡特又将其庞大的电源部门出售给了美国的Ripplewood控股公司。阿尔卡特公司总裁兼首席运营官詹迈廷（Philippe Germond）认为，“这些都是阿尔卡特在专注于通信解决方案的策略上迈出的重要脚步。”
[---P---]事实上，当1995年接手这家法国最大的国有企业时，阿尔卡特CEO谢瑞克面对的是1200 家覆盖各行各业、毫无相关性，但又各自壁垒森严的子公司群。在政府强化管制的时候，作为国营企业的阿尔卡特一度坐享其成并且开始了毫无节制的扩张，到了1995年，阿尔卡特终于失去了发展方向，而且1200家子公司在当年创造了法国历史上最大的亏损纪录——60 亿美元。
和所有接手超大型跨国企业集团的新任CEO一样，在纷繁复杂的体系中，谢瑞克认为需要寻找的是能够真正代表阿尔卡特公司核心竞争力的东西。谢瑞克知道GE的前CEO杰克。韦尔奇找到的“企业中枢”是GE的金融业务：投入产出比极高，却又能够衔接GE几乎所有的重要业务。而他在阿尔卡特身上发现的“企业中枢”则是“电信业务”。
“在1986年就并入阿尔卡特公司的ITT公司的电信业务部门中，我终于找到了能够彻底改变阿尔卡特现状的要素——占集团全部业务40%的电信业务具有非常专业的技术和团队。”谢瑞克说。经过反复考虑之后，1997 年，他的构想形成了：转型成为纯粹的电信公司。
就在这一年，谢瑞克干净利落地把核电设备和豪华游轮生产商阿尔斯通（ALSTOM）剥离出去独立上市。同时，阿尔卡特的酒业公司也通过上市脱离阿尔卡特。随后几年内，杂志、电台先后出售。经过这些连续不断的出售，谢瑞克卖掉了价值110亿美的元阿尔卡特资产，当然，也让这只失血过多的巨兽获得了喘息和调养的时间。
实际上，即便对于收缩的核心——电信业务本身，谢瑞克也一直在积极调整产业结构，并且大踏步地淡出制造业，以期进一步降低电信部门的运营成本。他只把资源集中于电信业务的光纤、电话交换网络、宽带接入和空间技术的研发和销售。于是在2002年年底之前，阿尔卡特公司已经出售了旗下的绝大部分装配工厂，把全球范围内的装配工厂数量从120家削减到了十几家。
在这一过程中，谢瑞克也大幅度削减了员工数，调整了用工结构。他大量聘用技术人员，以期匹配其所定位的“高科技公司的人力资源属性”。谢瑞克说：“阿尔卡特在整合的前5年内削减了约4万个职位。1995年前，我们还是一家典型的蓝领制造型企业，而如今，阿尔卡特员工中80%是经理和技术人员。”现在，阿尔卡特在全球拥有2.5万名研发人员，每年获得的专利达800多项。据称，阿尔卡特的战略目标是要彻底完成劳动力转换的过程，把技术和管理人员的比例提升到90%以上。
[---P---]到了2000年，迅速发展的电信业务在阿尔卡特所占份额已达80%以上，而在今年出售了手机业务和电源业务后，谢瑞克领导的阿尔卡特已经成为一家非常纯粹的电信设备提供商。
该买的全买来
如果谢瑞克这些年只是“卖东西”的话，阿尔卡特恐怕也就没有未来了。实际上，阿尔卡特在不断出售资产的同时，也在不断购入与核心业务息息相关的新资产。就像谢瑞克所说的：“买什么其实比卖什么更加重要。”
阿尔卡特最近的一次收购是在2004年9月，以2.05亿美元收购位于美国德州的Spacial Wireless公司。而与此同时，它还以2700万美元的价格，收购了另外一家美国公司eDial公司。
Spacial Wireless的核心技术优势正是阿尔卡特正在不断推进的基于软件的交换设备（即所谓下一代网络设备NGN），这使阿尔卡特移动NGN的能力跃进一大步，比竞争对手领先18个月……而eDial公司的专长，则代表了阿尔卡特另一个重点发展方向——语音和视频会议。
“要知道，电信业的发展瞬息万变，仅仅依靠阿尔卡特本身的研发是不足以应付的，所以必须通过并购来补充产品线，加快公司成长步伐。”谢瑞克说。显然，这时候出售了大量资产所获得的110亿美元资金，成了谢瑞克战略实施的重要支撑。
在1998 年，谢瑞克开始“卖儿买女”之后一年内，阿尔卡特的收购就已经开始了。当时为打开美国市场，刚刚完成“止血工作”的阿尔卡特就以 44 亿美元的大手笔收购了达拉斯的 DSC 通信公司，该公司过去一直向小贝尔公司销售光传输设备。有了它，阿尔卡特就在美国市场有了坚固的滩头阵地。
其后几年内阿尔卡特又花了70多亿美元完成了对Genesys、新桥公司、Timetra等企业的收购。9年中，阿尔卡特的出售所得几乎和收购开销相等。1200 家子公司换来了7个日益壮大和健全的电信业务集团。
[---P---]连续不断的并购，使得阿尔卡特的各大电信业务始终能够保持“一应俱全”和“数一数二”。此时，阿尔卡特的触角已经伸展到了几乎所有的电信业务领域，显然谢瑞克的思路就是“既然收缩到通信领域，就必须在这个领域尽可能地把根越扎越深。”
实际上，除了并购一堆关键企业之外，谢瑞克对于阿尔卡特的最大功绩更在于，在经历2002年之后的电信箫条时期业务并没有退缩。当时所有的电信设备供应商都在寻找未来的出路，很多公司把原来传统电信设备业务纷纷关闭，而把重点放在网络的一部分中，如手机终端、数据网络等。
但是阿尔卡特公司做出的决策是，保留所有的电信产品。因为谢瑞克坚持认为：“运营商需求的趋势正在出现改变，采购不仅只是买产品那么简单，运营商需要的是通过把网络的各个组成部分有机地整合起来以实现一套完整的服务。”
对此，阿尔卡特执行副总裁雷诺达称：“实际上我们多年修炼的强项，并不是说把每一个单独的产品保留下来，而我们保留的是一种能力，就是把网络中各个不同的组成部分整合起来，变成一种无缝的端到端的解决方案。这个时候当然要咬牙挺住。”
2003年，阿尔卡特提出了提供“为运营商量身订做的、业务驱动的解决方案”，此举的含义是，宽带接入、传输、移动、话音网络、卫星、海底网络，阿尔卡特已经具备自由培植“全网”设备的能力。而此时，摩托罗拉还必须捆绑战略伙伴的传输和交换机设备，才能捆绑销售自己的GSM基站，诺基亚、爱立信等单项能力非常突出的公司，也都只提供电信设备中的部分产品。
电信市场起起伏伏，有关统计显示，电信运营商的设备购买力在从1997年到2000年增长了50%达到1000亿美元之后，于2002年开始迅速下降，全球所有的电信设备供应商都遭遇了打击。但是从2003年下半年开始，购买力又开始恢复。2004年，电信固网市场不但停止了下滑，而且还有2位数的增长。
而这时，经历产品的优胜劣汰之后，在全球市场上有实力参加运营商的固网/GSM/CDMA等项目全网招标的公司，已只剩下北电网络、朗讯等寥寥几家，这便为阿尔卡特创造了另外的机遇。于是，阿尔卡特可以利用其健全的产品线所带来的“整合解决方案”能力，作为其今天意气风发的底牌。
这张看起来简单的底牌，却是阿尔卡特“背叛多元化”的结果。当然，说它是谢瑞克9年之中流水200多亿美元的“大买卖”带来的“纯利”，似乎也不为过。
