曙光信息产业有限公司总裁

    将企业做强做大，是企业家们心中梦寐以求的事情。人们习惯上把“做大”与“多元化”联系在一起，把“做强”与“专业化”联系在一起。究竟是该做强还是做大？先做强还

    是先做大？一代代企业人在“大”与“强”之间逐渐迷失了自我——要么在盲目多元化的迷途中失去方向，成了大而不强的“纸老虎”；要么在一个狭窄的领域里裹足不前，成为国外大公司的配角，既做不强也长不大。那么，如何在这二者之间进行选择？

    会选择，能舍弃

    有这样一个佛家经典故事：梵志双手持花献佛，佛曰：放下。梵志放下左手之花。佛曰：放下。梵志放下右手之花。佛还是说：放下。梵志：我手中之花皆已放下，还有什么可放的呢？佛说：放下你所有的想念，一直舍去，舍至无可舍之处，是汝放生命处！梵志顿悟，成佛！

    我等企业中人都是凡人，不可能“一直舍去，舍至无可舍之处！”，但是我们可以学会选择，学会放弃。人要是学会了选择，就离成功不远了，企业也一样。在所谓的“业内相关多元化”战略的迷途中挣扎了数年后，联想集团学会了选择，放下了多个非核心业务，重新回归PC主业，并一举收购了IBM 的PC业务，从“做大”之途转向“做强”之路。

    联想是中国当代优秀企业中的典型代表，她从“拿起”到“放下”的战略转型，给了中国人更多理性的思考。其实，在全球“财富100强企业”前10位中，有一家零售公司、一家金融公司、一家技术公司和两家石油公司、两家汽车公司、两家电信公司，只有GE一家多元化企业。如此说来，对中国企业而言，多元化是一种无奈，还是一种必然？GE的多元化模式是应该受到崇尚还是应该受到批判？今天，在市场日趋饱和、竞争日趋激烈的环境下，四面出击，不如专注一行更能为企业建立起核心竞争力。

    莫走极端
[---P---]当众多的企业在多元化经营的道路上遭遇困境，转而求助于专业化的时候，如果不能很好地把握什么是专业化，就有可能从一个极端转向另一个极端。由过分的分散转向过分的集中，从而使得企业一方面可能停止不前，甚至越做越小，另一方面失去成长的空间。

    管理学上有一个著名的案例，就是关于美国铁路业的衰落。十九世纪，美国的铁路业做为主要的远程交通工具，曾经获得高速发展。但进入二十世纪之后，随着公路、航空等其他交通工具的发展，美国的铁路业走向了日渐衰落的地步。管理学家分析美国铁路公司的问题时，主要认为铁路公司过窄的定义了自己的使命，如果铁路公司把自己的使命定义为“运输事业”而不是“铁路事业”，那么当面临运输模式发生革命性变化的时候，就不会让机会从身边错失。

    所谓的专业化还是多元化，是相对于具体的企业来说的，同样的业务，对一个企业是专业化经营，对另外一个企业就可能是多元化经营。戴尔最开始是做PC销售的，逐渐把业务扩展到了打印机、服务器、存储设备领域，不过到这个时候，一般还是认为戴尔是专业化经营的，但戴尔在2003年，由戴尔电脑公司简化成了戴尔公司，从公司名称的变化看，戴尔已经做好了要跨越电脑业边界的准备，或许在不久的将来，戴尔卖汽车都不是天方夜谭，那戴尔是不是开始多元化扩张了呢？从跨业务发展的角度是，从另外一个角度，戴尔一直在做一个高效装配和配送的公司，业务是高度专业化的！

    有所为，有所不为
       
　　曙光的十年历程中，同样经历了多次多元化的诱惑。1996年，曙光推出了中国第一个Internet网上中英文信息检索导航工具——“天罗”搜索引擎。但因为不具备相关运营和商业运作经验，天罗项目最终流产。对是否进入PC行业，在公司内部也曾经是备受争议的焦点，但都因为跟公司的战略方向和资源能力不符而遭到公司决策层的否决。

    2000年，曙光公司董事长李国杰提出了“有所为，有所不为”的思想，使曙光集团在多元化和专业化方面有了明确的选择。十年来，曙光只做了一件事，那就是把服务器事业做强、做强、再做强。发展到今天，“有所为，有所不为”的哲学思维已经不仅仅限于产品开发领域，在公司战略决策方面同样发挥着极其重要的作用。