1953年，当索尼的创始人之一盛田昭夫第一次到西方旅行的时候，他参观了荷兰的皇家飞利浦公司，在他看来，这个穷乡僻壤的农业国家还能诞生世界一流的大企业实属奇迹，在震撼之余，他当即给索尼另一位创始人井深大写信说，“如果飞利浦能够做到的，或许我们也能够做到”。

　　他的确做到了，在随后的数十年，索尼成为了世界一流的企业，很多方面都和飞利浦有相同点，比如一流的产品外观、精巧的产品设计、领域相似的产品划分、跨国经营的思路等等，而盛田本人也成为了当时少数几位受西方尊重的日本企业家。

　　但在硬币的另一面，索尼在学习飞利浦的同时，似乎也不知不觉的继承了后者产品线过长、利润率持续下滑等诸方面的弱点，在某种程度上，眼下的索尼也像极了1990年代末的飞利浦——主业模糊不清、部分核心产品持续盈利能力不高、外界品牌形象逐步下滑，而反映在业绩上，则是迟迟不能达到投资者的预期。

　　而在西方工业界极为看重的产品设计和创新领域，索尼在经历了1980-1990年代的辉煌之后，现在看上去仍在重蹈飞利浦的覆辙，过分强调设计师个人的创造能力，疏于整体的设计系统管理，以至于在数年内再也没有拿出像Walkman那样让世人震惊的产品。

　　对飞利浦而言，幸运的是，它在十二年前就开始注意到了这些问题，一方面砍掉和集团整体品牌形象不相关，也无法大规模盈利的产品项目，以完善公司的管理结构，提高盈利水平，另一方面也开始从“以人为本”的创新思路调整自己对设计的理解，开发了一大批市场热销的产品，这些措施让飞利浦重现辉煌，仅在今年第三季度的净利润就达到了17.3亿美元。 而在霍华德?斯金格上任前后，索尼也开始了类似举动，尽管这次很难说索尼仍然在某些方面仍在继续效法飞利浦，但有些做法确实和当年飞利浦总裁柯慈雷的重整思路有相同的地方，比如精简产品线，比如在产品设计上也开始注重用户的体验等等，但愿这一次霍华德?斯金格不会失手。

　　人本设计

　　在1990年代，索尼无疑是创新方面的代表，其每款产品一面世，都会引起很大的轰动，而这也源于它对设计上重视，从Walkman、MD、特丽珑彩电、到Playstation，除了技术上的高端，设计上最直观的特点，基本上就是一个“小”。按“Walkman之父”，现索尼中国工程设计集团的总裁高条静雄的话说，基本上，只要是使用软件的索尼产品，其硬件的趋势就是最后做到和软件一样大为止。

　　而索尼内部也曾总结过公司的设计理念，即做别人没做过的，别人有的，绝对不做，同时也是设计师负责制，每款产品由一个设计师独立负责设计全过程，使其个性完全渗透在产品中。而一个轰动性的产品原型出现后，会以它为中心，有系统地扩展出三个大系。索尼将其比作“日出-日中-日落”的过程。比如walkman刚诞生之时为日出，大卖之后，产品设计会不断完善，从而进入正午时期，发展了高端、主流和时尚三个系列。高端系列将小轻薄和奢侈的功能全部用上，满足发烧友；主流系列则又分化出男女不同的两个系列，使用最成熟的技术和设计；时尚系列则有运动款，适合青少年的娱乐款等等。当这些系列全部发展成熟，就进入日落时“彩霞满天”的境界。

　　应该说，这种设计理念，尽管对每一件产品本身来说，可能都是艺术品，但是对用户消费者来说，并非最适合，“索尼的产品有时太突出设计师个人的想法，而忽视了真正有需求的人的想法”，高条静雄承认。而显而易见的恶果则是，一方面，索尼的设计出来的产品开始越来越偏离大众，而另一方面，产品线也开始大规模膨胀，无法统一协调管理。

　　飞利浦在1970年代也曾是强调设计团队自身的创意，但是到了1990年代，对产品设计的态度发生了重大转变，1993年前后，飞利浦的设计中心开始全面转型，更加强调从用户自身的体验出发来开发产品，而随后又开始注重社会和文化方面的研究，以求全面均衡的创新产品，“我们的创新进程和业务中都是以人为中心，而这也要求我们在构思和实际操作中，都要另辟蹊径”，公司设计部趋势与战略主管Josephine Green说。和很多跨国公司不同，飞利浦在全球12个设计团队中，成员结构除了设计师外，还包括未来学家、心理学家、历史学家、人类学家等。

　　这种做法在持续十多年后，终于给飞利浦带来了好处，尽管现在飞利浦没有拿出一款震撼性产品，但是连绵不断的产品创新让飞利浦业绩一路高涨，在2003年新设计出的产品销售额占总收入的25%，而今年，有望占总收入的42%，“这让公司增加一种我曾经没发现的新力量”，柯慈雷说。

　　到去年，索尼终于意识到需要改变设计思路，除了成立UCD(用户中心设计)之外，还改变了设计周期，在以往索尼的设计流程是ID-HI-GR，即上一个程序结束之后，才进入下一个程序。索尼也将ID、HI、GR同步进行，在有效缩短设计周期的同时，也最大限度地让三方面的理念融合在一起。

　　一张面孔

　　2001年柯慈雷出任飞利浦CEO的时候，深感公司各个事业部之间划分过于精细，而且产品繁多，这对消费者而言，可能无法形成对飞利浦统一的形象认识，因此上任后不久，他就提出“One Philips”的概念，将飞利浦的业务部门调整为医疗系统、半导体、小家电、照明、消费电子、其他等六类，同时也让各个国家市场的这些事业部统一在区域的领导下，以便能用一致的形象示人。

　　这无疑是现今多元化跨国公司最好的管理办法，能让公司新设计的各个产品能互相协调，不断扩张的产品线也能得到一致的管理。事实上这也被柯慈雷视为重塑飞利浦最重要的一步，在这项计划开始实施一年多后，飞利浦的盈利情况就开始好转。

　　对索尼来说，这同样也是需要解决的问题。在由设计师扩展的索尼产品线中，包括VAIO笔记本电脑、walkman随身听、cyber-shot数码相机(在数码影音产品里面又有数码摄录放一体机、数码影像产品配件)、电视、DVD、汽车影音产品、电子元器件、记忆棒、游戏机等非常繁多的产品，当然还包括在美国的电影公司。对于这些大体都可划分到娱乐类别的产品，索尼并没在此基础上做出“一张面孔”整体管理协调，而是在2000年，由出井伸之设计了一个打包方案，将这些产品都放入索尼“数字娱乐平台”，然后再由自己提供内容。简而言之，这是一个试图将所有索尼产品都放入“一个篮子”里面的做法。

　　这种天马行空式的想法在当时无疑是非常超前的，至今还没有那个公司能把自己所有的产品都一次性打包提供给消费者，但换来的却是用户的不买账，除了索尼自身在设计这个方案时没有考虑到包容其它品牌的产品，而遭到用户的抱怨外，实际上，对大部分的用户来说，他们并不需要有这样的产品或者解决方案。

　　而对过多的产品结构，出井伸之也没有做出取舍，飞利浦曾出售过唱片、台积电股份等对公司影响不大的业务，而业内人士期望索尼出售其非核心资产包括索尼金融子公司、Sky Perfect通信公司、索尼网络通信公司以及索尼的互联网提供业务等，索尼一直都没有计划实施，至于耗资巨大而且充满风险的半导体业务部门，索尼也没有相应的剥离或者再造方案。

　　这使得索尼既不能让自己的各个业务部门以“一张面孔”面对企业客户和个人消费者，也让索尼无法专注，导致在不少原来领先的领域现在都落后于对手，如在平板电视领域，索尼还在奋力追赶诸如三星、夏普和松下，笔记本电脑也无法和戴尔的产品抗衡，在便携播放器更是无法和苹果相提并论，显示器领域，则远远不如飞利浦和LG的合资公司。

　　不过多少让投资者感到欣慰的是，霍华德?斯金格公布的重拯计划中，有一项是把原来的各个“分公司”决策体制改为名为“业务集团”的运营单位，这意味着索尼有可能在完成事业部门的统一后，也将产品线重新协调，可以确定的是，这一次不会再是出井伸之时代那种大而全的做法了。