十年的时间，民生银行作为全国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，已经在人们的怀疑、关心、期盼等种种复杂情感中成长起来。

    2000年5月，时年43岁的董文标成为民生银行第三任行长，民生银行也开始在国内银行界举起创新的大旗。“低风险、快增长、高效益”的发展道路，使得民生银行的资产规模由2000年初的600多亿元发展到2005年的5000多亿元。

    时值冬日，位于北京西长安街上的民生银行总部却处于激烈的变革中：股权分置、海外上市，耗费上亿元实施历时三年的高管培训计划……这些变革的领航员董文标，却一如既往地淡定和从容，因为“变革”二字，从上任之初就与之如影相随。

    关于钱与权的改革

    收入分配的货币化，凸显了民生银行的商业特征；推行独立的授信评审体制，表明这家市场化程度较高的银行其综合管理能力在不断提高。

    员工们最关心什么？收入。董文标一上任，就动了那些对数字更为敏感的自己银行员工们的“钱袋”。

    传统体制下，大家早已习惯了用公车、分房子、分发一些实物。董文标上任后，收入分配全部实行货币化。员工似乎损失了合理避税的部分，公司领导们却失去了享用公车的权力，这是董文标第一次向传统挑战。

    “总行的副行长都要自己开车，这在很多人看来是不可想象的。”董文标说，这在国内银行界绝对是第一家。

    民生银行成立初期，曾经有一段时间112个员工拥有几十辆公车，每天都有可能因为汽车的事情发生争执。实现货币化后，行内绝大部分公车拍卖，交通费补给个人，因车而生的矛盾就这样化解了。

    有人问董文标，如果领导雇自己的太太做司机怎么办？董文标回答，“钱补给他们了，雇谁都可以啊。”

    现在，民生银行总行的后勤部门没有专职司机，几名行政后勤人员，除了开车，还承担着其他很多日常工作。据透露，仅车辆改革一年至少节约上千万元，更重要的是，从这件关系到每个员工切身利益的事情上，让大家意识到，民生银行是一家民营股份制银行，商业性是它最重要的特性之一。

    如果说动了员工们的“钱袋”还是小事，那么要动各级管理层的权力，那却是件非同寻常的事情，但董文标又成功了。

    人力、财力、贷款审批权可谓商业银行各级分支行行长手中的三大权力。董文标笑称，“说起来我们是总行，但原来那些分行行长都是诸侯，总是处在与总行讨价还价的过程中。”由于各个分行拥有独立运作的能力，行长们手中的权力也非常大。权力的地方化集中潜藏着巨大的风险。在民生银行成立的最初几年，其不良资产最高时曾接近10%。

    为了有效地防范信贷风险，董文标上任伊始，即开始逐步推行独立评审制，收回分支行行长的贷款审批权、各级党委委员退出审贷委员会，推行独立评审制。总行专门设立了信贷评审部，向北京、上海、广州等多个城市的分支机构和个人按揭中心派驻由总行信贷评审部垂直领导的各级授信评审部及信贷审查官。这些人员隶属于民生银行总行，与分行没有人事和经济利益上的联系，专职负责对本级授信项目的审批和管理，从而实现了真正意义上的“审贷分离”。

    “在传统体制下贷款审批权很神秘，是一种权力。集中化、专业化后，贷款审批流程就像是工厂的生产流程，而负责流程特定环节的审贷人员，也就像是工厂的工程师。”董文标把审贷流程的变化形象地比作“白领变蓝领”的过程。

    独立评审制的实行，也让信贷这个看似复杂的问题简单化了：原来是一个人评定的事情被拆解成几个部分，每一个环节分别由专人负责。董文标举了个例子：在贷款审批流程中，有的员工评定公司的信誉度，要上网查询企业的银行贷款、拆借记录是否良好；有的人评现金流量；而另外有人评定公司团队的稳定性，各个环节的工作人员各司其职，最后，有专门的岗位将每个人的评定结果进行综合评价，自然就能得出科学的结论。

    独立评审制是民生银行控制信贷风险管理体制的重大突破，解决了审贷分离的问题，使民生银行与国际授信体系进一步接轨，并从根本上促进了资产质量的优化。

    贷款审批的集中处理，较好地控制了信用风险，从2002年开始，民生银行的不良资产率一直保持在2%以下，为业界最好水平。

    持续的沟通 持续的发展

    民生银行管理层与股东之间坦诚、持续的沟通，成为这家金融企业稳健发展的保障之一。

    民营银行行长的最大特点是什么？董文标的回答是：“就是职业经理人。”作为职业经理人，他首先要向董事会负责。民生银行的非流通股股东达58家，最大的股东持股比例不超过7%。在董文标上任的初期，有一段时间，由于内部改革的力度比较大，管理团队和董事会难免会产生一些尴尬，“一开董事会，批评多、责备多、表扬少”，董文标此时却面带笑容地回忆过去：“那时候领导班子都不太愿意去参加董事会，甚至觉得开一次董事会就像是上一次刑场。”

    如今，这种关系得到了很好的改善，并且改善的成果在股权分置改革过程中体现出来。在董文标看来，成功的关键在于沟通，真诚的沟通、持续的沟通，他不断地重复着这些字眼。

    今年9月，股权分置改革结束试点，民生银行跻身首批股改上市公司之列，在5家上市银行中,民生银行率先宣布进行股权分置改革，成为国内商业银行股权分置改革第一股。

    商业银行的股权分置改革,一度被业界视为股改难题的集中营。由于民生银行的股权比较分散，股权结构复杂，困难可想而知。董文标带着团队东奔西走，以极大的耐心、耐力和信心一个一个地说服股东，说服流通股前十位的持有者，说服所有的投资人。

    58家非流通股股东，各有各的情况，要让法人股东把股份拿出来全部流通，最开始大家肯定都有想法。在股改方案公布以前，民生银行与58家非流通股股东进行了长达两个多月的一对一沟通，得到了大部分法人股东的理解和赞同。

    证监会规定，上市公司的非流通股股东应当承诺，其持有的非流通股股份自获得上市流通权之日起，至少在12个月内不上市交易或者转让。民生银行在公布的股改方案中明确规定，持有3%以上的非流通股股东承诺两年内不上市交易。

    在接下来20多天里，公司召开了董事会、投资者交流会，并进行了网上交流，获得大多数流通股股东的认可。民生银行的股改方案顺利通过。

    真诚、持续的沟通，成为民生银行经营管理层与股东协调一致的法宝。