有时候，企业即使采用了平衡计分卡，仍有可能左右失衡
数以百计的企业成功地运用平衡计分卡，将员工的行为与高层经理的抱负与目标协调一致。但是，其中许多企业声称，虽然一开始计分卡取得成功，可高层经理要是疏于更新计分卡系统，秩序就会重新陷入混乱。换句话说，企业很像劳损的背脊：你得不断将其整直。
企业该怎么做，才能令自身组织永保挺立、协调？我们建议高层经理在面临诡秘多变的宏观与微观经济走势，需要重新考量企业经营核心时，可以开展平衡计分卡管理层评审（BSMR）。我们称之为“企业脊椎矫正术”。
在本文中，我将探讨计分卡管理层评审何以能把握计分卡及其组成部分（战略地图、衡量指标、目标、举措）的关键讯息，从而产生协调统一，最终建立起“战略核心型组织”。
失去核心
如今，企业正以越来越快的速度改变自身战略与业务模式，以便保持竞争力。在这个过程中，组织协调问题不断浮现。问题的种类有很多，比如：业务部门与公司战略之间，各业务部门之间，共用服务部门与业务部门之间，以及衡量指标与采纳这些指标的组织之间缺乏配合。
试想下面的例子。某家大型多元化能源企业的经理人认为，共用服务部门的目标是向公司其他业务部门提供低成本的服务，从而增强后者的竞争能力。但是他们很快发现，共用服务部门与业务部门的战略不一致。共用服务部门以利润中心，而非成本中心的模式运营，这促使他们有抬高转移价格的动机。也就是说，业务部门在需要压低成本以保持竞争力的时候，却面临高价服务。
因而，即便采用了平衡计分卡，业务部门仍可能各自追求不同战略目标，彼此的目标南辕北辙，无法实现总体股东价值最优化。原因有很多： 衡量指标可能并未完全得到理解或实施；目标可能过时或失去依据；关键举措或投资可能未受重视或资金投入不足。（参见“企业失去战略协同的六大原因”）。由于这个问题持续存在，企业就必须创建长久性的评审流程，帮助自己的各个部门了解彼此的工作。
管理层评审
为更好地了解如何实施管理层评审，最好是先理解“协同”的含义。我们对“协同”所下的定义是：如果公司的企业战略、业务部门战略、工作团体及个人目标步伐协调，指向相同目标，那么公司就处于协同状态。正如下图（“协同是什么样子”）所详述的那样，协同化企业的这些方面环环相扣，通过越来越小的公司部门层层传递，直至涉及到每个员工的工作内容。
平衡计分卡管理层评审的基本目标，是确定计分卡是否已经成功地令彼此分散的企业部门协调一致。为推动平衡计分卡管理层评审流程，我们为平衡计分卡中每个关键实施领域编制了一套标准。细心研判这些标准并勤于跟进，会有助于确保企业的战略、衡量指标、目标和举措落实到位，并与业务部门、工作团体及个人协调一致。
这种评审分为五个部分。在第一部分中，高层经理审议战略制定与传达的程度。在这个部分中，管理层会评审并定期解决重大战略问题。在第二部分中，经理人评审公司的战略地图，以及它将计分卡四个向度和公司其他部分相整合的有效程度—— 不管是业务部门，还是共用服务部门。
评审的第三部分评价公司在设计、实施其计分卡衡量指标做得如何。 这部分注重从先行及滞后指标中所获取的信息的价值，以及公司如何将指标与薪酬挂钩，以强化行为。
第四，还要检验从指标到目标的转变过程，以确保两者之间具有牢固的联系。公司了解并适当选择不同类型的目标（比如：体验式目标、标杆式目标），并设定一系列目标（比如：最低目标、最高目标、延伸目标）。最后，还要请管理层确定举措与公司指标与目标之间的关联度如何。这个部分着重考虑如何在战略预算流程中排定各项举措的位次，以支持延伸目标的实现。综合起来，这五个步骤便构成了平衡计分卡管理层评审。
实施平衡计分卡管理层评审
为阐明如何在企业中实现协同，本文中提供两个例子。
案例1：先锋集团（Vanguard Group）是全球最大的互惠基金公司之一，该集团实施了平衡计分卡，并向自己的1万名员工推行。但是先锋集团发现，长期沿用的行业财务指标，比如“基金表现”和“基金费用比率”，并不能真正反映为股东创造的价值。比如说，先锋集团的费用比率从1995年的（占基金市值）0.31%下降到1998年的0.28%，于是有人可能得出结论说，费用管理正在改善。但是，费用比率数值的这种下降，是因为运营效率提高，还是由于其他因素？进一步的分析表明，由于市场看涨，分摊基金费用（分子）的基金余额（分母）大幅增值。由于经营举措与奖励性薪酬都跟这些格格不入的指标相挂钩，出现运营障碍的可能性很大。为消除股票价值增大所导致的信息扭曲，先锋集团制定了“市场调整后的费用比率”，从投资者那里实际收取的现金构成分母。这样，实施平衡计分卡揭示并消除了价值创造衡量中的偏差。
案例2 ：身家数十亿美元的某公用事业公司应用平衡计分卡方法，协调自己的三个信息技术机构。以往，信息技术部门的运营参照传统的信息技术衡量标准，但这种做法缺乏战略与客户导向。公司认识到，信息技术以及自身不同职能或业务的角色正在转变，因此采用了三种彼此不同，但相互关联的业务模式与平衡计分卡：
首席信息官或公司级别的信息技术部门采取成本中心型的业务模式，着重为三张计分卡提供战略指引，以使得公司能够实现其战略目的与目标。
网络服务部门采用服务公司型的业务模式，着重于建设公司的信息技术架构。
应用软件开发部门采用“盈利”型的业务模式，着重于针对现成购买的成套软件方案，为内部及外部客户提供信息技术咨询服务。
实施平衡计分卡，突出了信息技术的战略要素，让构成信息技术的各项业务有各自的经营核心。公司持续不断的协调流程减少了重叠多余的举措，令信息技术投资有的放矢。
总而言之，平衡计分卡管理层评审为愿意采取这种做法的企业带来了诸多好处：
1）公司及业务部门的战略变得更加核心突出，协调一致；
2）业务部门倾向于为实现共同目标而彼此协作；
3）目标清晰而坚定；
4）衡量指标得到更全面的理解与实施；
5）可以对关键举措及投资排定优先次序，实施优化并给予充分的资金支持；
6）通过不断协调当前举措与新举措，避免代价高昂的修正。换种说法，就是：让按摩师正正骨，能让你免受长时间的手术煎熬。
附文：
企业失去战略协同的六大原因
1、项目未得到高层主管团队的推动，也就是说，它变成了中层经理的项目。
2、只有少数人员，而非来自公司各个部门的广泛团队参与项目。
3、由于缺少指标、目标或举措，计分卡的推广以及着重讨论计分卡的管理会议被迫延误。
4、管理层未将战略或绩效成果的变化纳入更新后的战略地图、指标、目标及举措；结果，组织缺乏持续的学习循环。
5、管理层始终发号施令，而不是让员工自己动手实现所需结果。
6、计分卡“仅供管理层参考”，而不是跟员工分享。
