哪项工作更具挑战：管理非营利组织还是管理企业？在回答之前，先回想一下过去十年来管理文献的某些重要议题，比如：满足多个利益相关群体需要；制定监测企业健康度的非财务指标；理解愿景的重要性；组建热忱投入的员工队伍；普及专业技能；在不确定条件下实施管理。非营利组织的管理者可能不习惯使用上述语言，但事实是：你必须关注此类挑战，才能管理好非营利组织。

事实上，营利机构正在重新评价非营利组织，将其看作解决管理问题的智慧源泉。这不足为奇，如今，非营利组织的增加速度超过营利机构。他们所雇用的人数，超过美国联邦与州政府雇员的总和，其产出占到国内生产总值的近5%。哈佛商学院工商管理教授詹姆斯·奥斯汀（James Austin）指出，非营利组织是“具有复杂管理体系的机构，企业可从中学到很多东西”。响应奥斯汀观点（他们往往是企业与非营利组织两方面的成功人士）的专家提出，营利机构的经理人可以在四个方面向非营利组织同行学习。

针对多个底线业绩与服务群体实施管理

当然，营利机构探讨多重底线业绩已有一段时间。一种方法是平衡计分卡，在传统的成功标准之上添加了三个非财务向度，即：公司与客户的关系，内部流程的质量，以及组织学习。但问题不在于你是否观察其他指标，而在于如何将关注点融入组织的日常运营当中。哈佛学院公共服务副系主任朱迪斯·吉德（Judith Kidd）认为，两项技术至关重要：

邀请负责非量化事务的人员参与高层决策。吉德回想起自己曾担任过的某个银行职位：“我是负责思考非量化事务的少数员工之一。大多数情况下，参与重大决策的人士，都是从事可量化事务的经理人。”非营利组织明白，这样做不行。吉德说道：“由于使命对非营利组织至关重要，重大决定不能光靠捣弄数字的人员来做。”营利性企业也在日益关注非财务向度，但这种关注尚未根本上改变以数字为基础的传统决策架构。

有意识地将相关利益群体的观点融入战略规划。非营利组织必须比营利机构更加敏锐地注意到“细分受众”，也就是说注意到自己服务于多个群体。例如，像联合慈善总会（United Way）那样大型非营利组织的经理人，必须同时跟数个群体发生来往：城市中的CEO（企业劝募是联合慈善总会的年度募捐活动的主体），在特定企业劝募活动中服务的个体员工，获得联合慈善总会资助的机构，以及决定哪些机构得到捐助的志愿人员。在组织年度募捐时，联合慈善总会的经理人必须确保CEO们的宏图远景与前线志愿者及捐款人的基层视角都得到考虑。而与之相反，诚如大通曼哈顿银行前高级副总裁，现任非营利机构科涅狄克州经济资源中心CEO兼董事长的比尔·考夫曼所指出的那样，私人部门对“关照多个服务群体利益”的技巧认识不足。

发挥内在动力

非营利组织广为人知的特点是：它们的员工与志愿者往往投入大量的时间与精力，这一点令人称奇。这种热忱发自内心，来自于个人对工作本身的纯粹享受或者对使命的承诺，而非营利组织更善于将其发扬光大。非营利组织必须比营利机构更富有创意地营造团队意识。

当然，部分原因在于非营利组织通常追求财务成功之外的目标。MathWorks公司的公共及社群关系经理利兹·卡勒南（Liz Callanan）指出，即便如此，有效的领导力仍不可或缺。卡勒南的公司为工程师、科研人员及数学工作者开发软件。但她还跟人一起合办了“匿名圣诞老人”组织，这是一家完全由志愿者组成的非营利机构，为市内儿童项目提供资助。另外，她还在当地的三家非营利性理事会任职。以下是她给予领导者的建议：

清晰阐述愿景与日常工作之间的关系。 “不管是营利还是非营利机构的领导人都必须记得在谈话中反复强调使命。”卡勒南说道，“并且将工作目标与奖励跟该使命相联系，以便加以强化。非营利组织的领导人在这方面做得很好，因为他们必须如此；营利机构的领导应当向他们取经。当然，我们经营任何企业都要关注金钱与财务指标，但光关注这些不足以保持每天的工作满意度。人们往往希望参与到超越自身利益的事务中。正因如此，每天都传达（但非灌输）使命的领导人能收奇效之功。”

开发人力资本

非营利组织面临事关生死的抉择。它们必须绩效一流，才能生存下来—— 而做到这点的惟一途径，是培养一流的人才。当然，企业也面临生存抉择。但有意思的是，在必须削减成本时，他们通常认为首先要压缩培训预算。相比较而言，运营良好的非营利组织更加强调职业发展。人力资本是它们惟一的资本。因此，这里提出两则建议：

随时注意寻找下一代领导人。他们要能够“掌旗”，能够激励他人坚持到底，并在别人都不能冒险之时勇担风险。最优秀的非营利组织领导人总是时刻牢记这项职责，即便陷入危机也绝不忘记。但寻找这样的未来领导人并不那么容易，他们可能目前还身居卑职，发现他们需要勤奋与好奇。

牢记当众赞誉的价值。非营利组织往往善于认可员工的成就—— 不仅是工作方面的成绩，还包括志愿或社会性的成就。吉德补充说，如果组织庆贺并支持员工积极参与社群生活，员工的士气就会显著提高。

学会在制约条件下茁壮成长

财务资源短缺显然代表了一种制约。但是，高盛公司前副董事长，大力推动哈佛商学院社会性企业项目的约翰·怀特海（John Whitehead） 认为，这种限制具有潜在收益。资金短缺让组织变得一心一意，认识到自己不可能什么都做，反而会让你更好地利用现有的资源。如果组织财力雄厚，可以为解决某个问题而一掷千金，往往就无法建立这种自制力，怀特海称之为“高度聚焦于最重要的事物”。克服资源不足的一个办法是：

寻找盟友和协作者

比尔·考夫曼称，正是因为自身资源与控制力有限，非营利组织才成为协作方面的典范，“非营利组织的领导人四处寻找盟友。他们的合作思维多过竞争心态。”具有同样思维的盈利机构领导人也会认识到，有些问题（比如员工队伍的教育）对自己及竞争对手会产生相同影响。“领导人必须跳出自身的围墙实施管理，”考夫曼说道，“他们必须怀着应对员工及客户问题那样的认真态度来应对外部环境。”

彼得·杜拉克写道，当他50年前开始与非营利组织共事时，“它们一般被视为政府与大公司统治下的美国社会的边缘角色。”而如今正相反，非营利组织代表了美国社会“最显著的特点”。企业提供产品或服务，政府机构制定并实施政策—— 而非营利组织的工作有所不同。“它们的产品是改变后的人，”杜拉克写道，非营利组织“是推动人本身发生变革的机构”。

随着企业发现顺应变革的重要意义，它们无疑会向非营利组织问经求道，因为对后者来说，变革就像股票交易价格的波动那样稀松平常。