员工流失会给企业增加运行的管理成本费用。除了上面我提到的有岗无人的低产值和招聘培训新进员工的费用外，还有无形的负面影响。过高的员工流失对企业其他在职人员的负面影响，使企业增加了额外的管理成本。在民营企业里，通常情况下部门的一个技术人员或是管理人员外流，都会或多或少地带走几个“熟人”。人一走就会造成连环的负面不良影响，例如有岗无人上，原本三个人做的工作量现在变成了两个人来做，工作量加大了但工资又得不到增加，会给在职的人员造成紧张的工作环境气氛。人力资源部要解决诸如此类的问题，要花大量的人力和财力在招聘、培训和缓解协调工作气氛。就算人力资源部花费了大量的人力和财力，其结果也不一定能达到员工流失前的企业效益。

　　当然合理的员工流失会给企业带来好的效益。这部分流失的员工分为两种，一类是不称职的无能力而又于企业发展前景不符的员工，另一类是有很强的能力其职业生涯却和企业发展前景背离的。对上面所说的两种员工当然是不能妄下判断的，要不然把有能力的逼走了而留下无用之辈也会增加成本的。一旦经过客观的考察后，如果对这部分员工采取不让其外流的话，也会给企业增加很大的管理成本。

　　三、合理的员工流失

　　有一些企业人力资源部，在发生员工流失时总怀疑自己的企业出了什么问题。托德•匹汀斯基教授指出，随着经济不断发展，人的需求层次也在不断提升。不同的员工有着千差万别的需求：有人追逐钱财，有人喜欢升迁，又有人讲究个人能力的实现，还有人追求安逸舒适的工作环境，企业根本不可能满足所有人的愿望。因此，企业主管应尽可能为员工创造各种条件，但如果他们执意要走，也该以平常心来对待。

　　爱立信管理学院每年都要对新招募的员工进行培训，而当这些员工掌握更多知识后，一部分会跳槽到别的企业。当记者问及这一问题时，当时任爱立信人事高级副总裁的毕瑞歌回答得很轻松：“人才流动是一种自然现象，大可不必担心。许多从爱立信出来的管理这成了欧洲知名企业的CEO，这是爱立信企业文化的骄傲和延伸。而且都是从爱立信出来的，以后办起事来反而更顺畅。”

　　与过高的员工流动率相对照的是，关注员工流动率所能为企业带来的巨大回报。据哈佛商业周刊的报道，降低5%的人员流动率可以使企业降低10%的运作成本并且提高25%-65%的劳动生产率，而且还能带来更高的员工满意度和更有活力的工作团队等无形收益。美国的马里奥特公司对两家旅馆业公司进行的一次调研显示，如果员工流动率降低10%，顾客流失率就可以降低1～3%，营业额就可增加5～1.5美元。调查结果还同时显示，即使员工流动引起的损失按最低数额估计，员工流动率降低10%，这两家公司每年节省的费用就可以超过利润总额。一般而言，尽管各行业的员工流动率大小不一，但是那些业绩较好的公司，往往就是同行业中员工流动率较低的公司。例如，在平均员工流动率高达25～35%的IT界，微软公司的员工流动率却只有7%左右，而且随着员工层次的升高和资历的增加，流动率呈快速下降趋势。而世界第三大软件公司，德国的SAP公司，多年来竟保持了仅仅2%的员工流动率的纪录，在人员流动频繁的IT界堪称奇迹。

　　老员工走，新员工进来，是一种替代，很多时候是对低素质员工的替代，创新性、灵活性和适应性都得到了提高，当然这是针对适当比例的人员流动率而言的。就象血液，偶尔适当的失血对身体是无害的，可以增强机体的造血功能，新血的产生对身体有利，但是如果是大失血呢，那就会对生命造成严重威胁。正常的员工流动对于企业是件好事。研究表明，10%—20%左右的员工流失率是一个合理的幅度，会促进企业的优胜劣汰，将会有利于企业的长远发展。

　　四、员工流失管理对策

　　根据对民营企业员工流失的原因分析可知，要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理念，构建合理的管理制度，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题。

　　1、确立“以人为本”的管理理念

　　人本主义管理思想，在西方早已提出并付诸实践。它强调尊重员工需求，关心员工成长和发展，重视员工的主体性和参与性，它反对把人仅仅看作生产的“工具”，而是强调人是有多重需求的“社会人”。从前面的分析可以看出，不重视人本身，是造成员工流失的根本原因。企业把员工当成“物”来管理，认为只要在物质上满足了员工需要，其它问题就不再重要。如许多企业的管理者在留住人才的对策上，首先想到的是给予更高的报酬。当然物质激励是必要的，是基础性的东西，但不是唯一的。我们看到许多企业的薪酬福利远比同类企业高，但却仍有较高的员工流失率，主要原因在于管理者仍然把员工视为“经济人”，认为你劳动，我付酬，公平合理，除此之外，都与我无关。有的企业员工工作场所--食堂--宿舍三点一线，企业没有文娱活动，员工生活单调枯燥，倍感疲惫。同时，这种简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感，只要遇有不顺意的事，就想离开。

　　管理者树立“以人为本”思想的意义在于，一个企业有了合格的员工，才会有好的产品和好的市场，也才会有好的利润，员工应是第一位的。这种人本精神应贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需要和收益。管理过程中尽量少使用处罚性措施，多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感觉。其结果必然是关心培养了员工，也发展了企业，真正实现个人与企业的“双赢”。

　　2、建立制度化约束机制

　　一方面，企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿金。其次可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入--产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。此外，还可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。这一举措在发达国家被广泛采用，有“金手铐”之誉。