另一种心理更为可怕：回避对过去决定的反思。承诺升级至少还会看过去的决定，而回避反思则根本不往回看。我们观察过不少董事会做出重大决定(收购、改变战略、雇佣新的CEO)的过程，却很少看到他们反思以往的同类决定。这不是说要追究责任，而是要从中学习——没有反思就没有学习。有人会说，“不要为打翻的牛奶哭泣”，企业要在现有的条件下继续前进。这有几分道理，但是，如果一点也不反思牛奶是如何打翻的，未来重蹈覆辙的概率就大大增加了。

　　变革成功四要素

　　这是另一个流行的说法：变革都是长期而困难的，所以最好缓慢进行。但如果你相信这个说法，变革就会变得更加困难。这个传统的、但是有缺陷的观念，是很多变革失败的原因之一。这个观念还包含“自我实现”的能力：如果你预期变革困难，并且需要很长时间，那它就会“如你所愿”。比如，我们常听企业高层和咨询顾问说“企业文化的变革是困难的，而且要经历很长时间”，这个说法可能导致最终什么事也做不了。

　　首先，有一种“最终期限效应”。想想你在学校的时候，如果某个课程论文要在12月10日交上来，你会什么时候动手写？10月？老实说，大多数人都会等到期限临近才开始动笔。如果企业领导说“文化变革要用5年的时间来完成”，员工什么时候会开始变革？可能要到第四年。而如果员工迟迟不开始变革、不为之投入资源，变革完成的时间会被人为地延长。

　　其次，存在一种“紧迫效应”。领导特别重视的事情一般不会被推迟，相应的，如果某件事常常被推迟，那意味着这件事不是特别重要。所以，当领导人宣称文化变革要很长时间时，员工会如此解读—这件事不是最高优先级。人们会积极推动一个不那么重要的事吗？一般不会。所以，变革需要长时间的说法，使得投入变革的精力减少，造成变革更加困难和费时。

　　最后，还有一种“预期效应”。如果我说事情将会困难而耗时，实际上给了你一个避免或推迟变革的理由。人们更愿意去做那些不那么困难的事。所以，这个信息又进行了“自我实现”。

　　但是，巨大的变革都是长时间的吗？不一定。大陆航空用了1年，就完全改变了客户服务文化。Magma 铜业公司把冲突不断的低效文化转化成合作和高生产率的文化，仅仅用了18个月。1989年，Magma处于破产边缘；而到1992年，《工业周刊》已经用封面文章记录了它的全面复兴。DaVita，美国最大的肾脏透析中心运营者，2000年即将倒闭，新CEO用了不到2年的时间全面改变了公司文化，之后几年，股价从2美元涨到40美元。

　　这样的例子还能举出很多。它们的含义是：变革并不非每个阶段都困难重重，并且要拖延数年才能完成，关键是如何执行。组织理论大师James March认为组织有惊人的适应性，可以迅速改变。我们发现，当具备关键的条件时，即使遇到困难，变革也能坚持下去。这些关键的条件包括：

　　(1) 人们对现状感到不满；

　　(2) 未来的方向比较明确(至少在多数时间)，并且人们能专注于这个方向；

　　(3) 人们有信心，甚至有些过度相信，变革将成功；

　　(4) 人们能预期变革是一个混乱的过程，并且能接受与之相伴随的迷惑和焦虑。

　　这四个条件可以被称为“成功变革四要素”。经理的职责就是确保“四要素”的存在，并且投入资源补充欠缺的某个要素。

　　当企业领导谈论“变革阻力”时，事实上是下属(有时是董事会成员、股东或媒体)的做法不符合他们的期望。然而，阻力的存在未必是坏事，就如我们谈到的，阻力有时防止组织盲目地做一些傻事。即使是看起来非常好的变革，也伴随着巨大的风险和不确定因素，所以，变革前最好三思而后行。否则，“变革，或者灭亡”，可能会变成“变革，然后灭亡”。