电池和汽车在供应商、生产管理、品牌、渠道、客户资源等几乎每个经营环节上都没有重叠性。这意味着比亚迪要把所有的优势“清零”，一切从头做起。
但是王传福不认为比亚迪做汽车会“清零”，他提出了复制基因的理论，认为比亚迪成本领先的优秀制造基因将复制到汽车业务中，改善秦川的管理水准。
不幸的是，当初一起进军汽车的几家主力军，在遭受2004年的汽车寒潮后，齐齐打起了退堂鼓。2004年8月，已生产出“西雅途”轿车的波导宣布撤资，拉开外行大撤退的序幕，2005年初，夏新、奥克斯尾随而出，在奥克斯宣称“4000万元做了一场汽车梦”之后，有记者第一时间把电话打到了比亚迪汽车品牌推广部经理王鹏的手机上，劈头就问“比亚迪还做汽车吗？”
其实，作为一个只有两年历史的汽车新丁，比亚迪的业绩还算不错。收购前，2002年秦川“福莱尔”销售了1.7万辆，收入7亿元，但是利润仅有78万元。收购后，从2003年4月到年底共销售了1.5万辆，全年营收5亿元，利润却骤升至1000多万；在行业整体降温的2004年，销量下降到1.48万辆，营收近4亿元，但是利润却达到3800多万。也就是说，每卖出一辆“福莱尔”，比亚迪平均只收入2.6万多元，但却能保证2560元的利润。
两年时间，销量和产品单价都略有下降，但是利润却上涨了50倍。可以说，比亚迪实现了当初“用在电池生产领域积累的更节约、更高效的生产和管理经验，为汽车降低成本”的承诺。
但迄今为止，比亚迪汽车受到的质疑远远多于赞赏，原因很简单：这不是大家习惯的“比亚迪速度”。
1995年2月，年仅37岁的冶金物理化工硕士王传福辞去公职，向表哥借了250万元，领着20个人在深圳莲塘的一个旧车间敲敲打打地造起了电池。2004年，比亚迪的销售额已达64亿人民币，利润10亿多元，成为全球最大的镍电池制造商和第二大手机锂电池制造商，王传福本人更在2003年被美国《商业周刊》评选为“亚洲之星”。
公众已经习惯了每年香港联交所出示的“1121
.HK比亚迪”公司年报中“营业额大幅上升77%至……”、“锂离子电池录得历史性的高销售额，上升65.7%，达人民币……亿元”之类的字样。显然，汽车业务缓慢的成长速度和10%的利润率，都远远不能满足公众对“比亚迪速度”的期待。
虽然目前汽车经营得中规中矩，但要把投资电池及其周边产业划作机会成本，汽车业务的成绩似乎难以服众。
那么，投资汽车是否不值，甚至不智？
比亚迪造车背后的真实原因是什么？
到底为什么要造车？
从深圳驱车出关，沿着蔚蓝的海岸线一路东行，驶过著名的旅游海滩大小梅沙，在连绵的青山中穿行近一个小时之后，终于驶进小镇葵涌。
比亚迪选择这个山偏地远的地方，沉默地生长，除了供应商和客户，几乎没有人知道这里每天有上百万枚手机电池发往世界各地。
50多万平方米的工业园，看起来与其公司展厅里摆放的微缩模型几无二致：办公区域、生产区域、生活设施规划有序，道路整洁，连草坪和路边树都整齐得像模型里的小饰件。这里不仅是比亚迪的总部所在地，也是包括电池在内的手机部件的生产基地，这里居住着近2万名员工，整个厂区就像一个管理精密的蜂巢，上一刻还只有运输电池原料的拖车缓缓穿行，铃声一响，忽然路上便涌出大批年轻工人，整齐地流动，再一声铃响，所有人又迅速消失。
在这个荒僻的地方，比亚迪几乎建造了一个小小的“邦国”。由于地方政府非常重视与比亚迪的关系，比亚迪的规划范围早已超越了工厂围墙。为了解决员工的生活需要，比亚迪兴建了亚迪中学、小学，都是当地最好的学校。周围的道路、设施、保安由比亚迪规划管理。出厂门走大约10分钟，就可以见到比亚迪投资开发的一处房地产——亚迪村，已经有1000多名员工购买了亚迪村的房子，这里的户型从120平方米到150多平方米，内部价格一平方米只要1000多元。
引导记者各处参观的比亚迪工作人员强调说：“我们的竞争对手可都是三洋这样的日本大公司。”日本制造企业对整洁的偏执众所周知，比亚迪也毫不逊色。路过生产线员工宿舍的时候，工作人员忽然注意到一个房间门口挂着几件五颜六色的衣服，有些不满：“通常不会这样”。
办公大楼前停放的一溜色彩鲜艳的福莱尔，暗示着这个电池制造企业将面对另一种更复杂、更喧闹的生活。
比亚迪一贯平静无波的日子结束了。
每周，销售人员会在市区与园区之间不断往返，一批批的经销商被邀请来进行培训，新的汽车展示区已经让公司展厅显得有些狭小局促，年轻的管理团队不仅要学会管控不断增加的部门和层级，还要学习应付各种闪光灯和媒体采访。
2003年1月23日，比亚迪斥资2.7亿元收购陕西秦川汽车有限公司77%的股份。消息一经公布，基金旋即翻脸，1月24日开市就迎来机构“洗仓”，股价从18港元急跌至14.45港元，两天内公司市值蒸发近27亿港元。比亚迪“洗仓”事件是香港股市针对上市公司收购行为所作出的最剧烈反应之一。
其时，比亚迪公司上年的销售收入已有25亿元，利润5.6亿元，用以收购了秦川股权的2.69亿纯属以往累积盈余，对主营业务的影响并不大。而且秦川的“胚子”也不错，规模适中，有宝贵的“牌照”，虽经营不善，但也略有盈余。而当时中国汽车市场一路走高，正是最赚钱的时候，为什么市场的负面反应如此激烈?
国际专业投资者的逻辑是：无论汽车赚不赚钱，这个并购行为显示了比亚迪整体经营思路不清晰。
手机电池并非太大的行业，比亚迪之所以对投资者有那么大的吸引力，主要原因就是其专注。象中国众多“闷声发大财”的“隐形冠军”一样，比亚迪的发展战略清晰而简单——做性价比最高的手机电池，就靠这点，它把东芝、松下等日系电池制造商赶出了这个市场，仅余三洋勉力支撑。业界普遍认为，只要比亚迪不犯错，几年内将三洋拉下世界第一的宝座几无变数。
而就在此时，比亚迪火速收购秦川，这意味着比亚迪将会成为有汽车和电池两条平行业务主线的公司，脚踩两条船，今后其经营风险分别受两个行业的不同风险因素所影响。为什么比亚迪不肯继续一心一意做个单纯的手机电池制造商呢？
如此冒险的多元化反映的另一层信息是间接证实了电池业务的利润空间正在受到挤压。比亚迪是否担忧在手机电池产业的“美好时光”将不再？这也是外界对比亚迪突然失去信心的原因之一。
如果说当初比亚迪的确感受到了潜伏的危机，那么其后电池产业状况的发展正在逐渐证实，其忧虑不无根据。
2002年，手机厂商等电子产品制造商竞争日趋激烈，价格加速下跌的趋势已经显现。比亚迪高额的利润令客户有足够的理由挤压其利润空间，虽然也可以继续向上游转移压力，或扩大产量以抵消负面影响，但是手机电池的市场毕竟有限，全世界容量只有30亿—50亿美元，镍电池的市场增长空间已经越来越有限，锂电池市场虽然继续增长，但也非长久之计。
另一方面，后面的竞争对手正在追赶比亚迪。比亚迪炫目的税后净利也正吸引越来越多的竞争者，充电电池不是一个门槛很高的行业，中国现在的手机电池厂有二三百家，大多规模较小，但是其中一些正在飞速成长。
比亚迪电池当初取胜的主要原因，一是技术实力强于国内对手，二是使用夹具和人工以节省巨大的设备投资，又较日本厂商有优势。几年来，比亚迪正遭遇着人员流失的问题，夹具和人工生产模式都不难学，据比亚迪的人员称，“大部分手机电池厂都有从我们这里出去的人，几个人找点钱，就是一个新公司。”比亚迪被戏称为电池“黄埔军校”。这些小公司大多聚集在深圳周边，对比亚迪的市场形成新的争夺。
如今，比亚迪正通过扩大规模和改善技术、降低成本来甩掉竞争者，全国只有比亚迪一家的日产能是以百万枚计算，并牢牢掌控着诺基亚、摩托罗拉、博世等超级大客户，将国内那些日产能在数万枚的对手远远甩在了身后。
但这些竞争者仍在不断缩短与比亚迪的距离。专产锂电池的深圳Oceanwide公司已经具备了90万只的月产能，正计划提升到400万只，B&K公司也期望深圳的工业园建成后能使其锂电池的月产量从450万只增长到3,000万只。持续增加的产能迫使锂电池价格和毛利不断下跌。
另一个潜在的风险是电池产业正面临着燃料电池带来的技术升级问题。为了应对这一变化，比亚迪已经着手燃料电池等新技术的开发。但东芝等技术实力雄厚厂商已经先行一步，东芝在2003年德国汉诺威CEBIT通信展上推出新的燃料电池，更换时无需关机；卡西欧公司也开发成功了笔记本使用的燃料电池，大小和锂电池差不多，电容量却是其４倍。一旦技术升级成功，他们将夺回被比亚迪用成本领先战略夺走的市场。
燃料电池能否替代锂电池？何时能够大规模商用？这些问题都为比亚迪和三洋正着力角逐的锂电池市场带来不确定性，电池市场随时可能爆发一场新的洗牌。
上，成长已经快触及天花板；下，追兵正虎视眈眈；一旁，原先被踢出局的巨头们正在潜心研发新武器，意图一举铲除其技术根基。
比亚迪的日子并不像外界想象的那么无忧无虑。现在回过头来重新审视比亚迪在2003年做的“走出去”的决定，至少可以理解为其内在的危机意识。
何以偏选汽车？
即便如此，比亚迪偏偏选中汽车，却让人高呼“看不懂”。
据称，王传福做汽车是因为厌倦了电池行业的拥挤与无序，想找个“松快”一点的市场。根据与客户签订的竞业回避条款，比亚迪不能涉足手机制造，尽管现在比亚迪生产的各种手机部件组装起来几乎就是一部完整的手机，但为了保住客户，苹果就在嘴边也不能吃。要另外找一个竞争不太激烈、门槛高一点的行业，“想来想去，只有汽车。”
通常，企业多元化都是基于现有的核心能力拓展到新行业中，这种方式下，新业务可借力旧业务的资源，获得更强的发展助力。例如比亚迪同样在2003年开始的其他手机零部件业务，虽然投入不如汽车，但是依托现有的庞大客户群——手机制造商，业务扩展非常顺利，销量飞快成长。2003年先推出的手机液晶显示屏、塑胶壳等产品当年就获得了1.6亿元的销售额；2004年更是把产品拓展到包括液晶显示屏模组、塑胶壳、键盘、柔性电路板、摄像头、马达、充电器等在内的手机零部件产品群，销售额猛增到近10亿元人民币。
学习如何卖车
曾有汽车业内人士这样评论“家电企业入侵”：“有钱只是拿到了赌场的门票，家电企业没准儿还没搞清汽车的游戏规则，手中所握的巨资就已方蚀掉了。”问题是这些家电企业较比亚迪还多一项优势，那就是电子消费品的销售经验。
比亚迪打算如何卖车？
实际上，有较高消费能力的大城市居民很少把福莱尔作为购车的第一选择，品牌知名度不够，设计也并不时尚。对此，夏治冰解释说：“我们看问题的初始思路不同。我们认为目前汽车行业在中国还不是做品牌的阶段，而是做产品的阶段。抛开宝马奔驰那个层面，对于国产品牌来说，短时间内消费者不会因为你的品牌多掏钱。目前，我们更多地关注产品、质量和性价比，通过这个阶段来积累品质和服务的信任度后，才会开始做品牌。”
因此，比亚迪的车型主要集中在中低端，主打性价比。2003年底，推出福莱尔改进车型“福星”，在旧款福莱尔的基础上进行了20项改进，尤其引人注目的是将一系列以往中档以上车型才配备的功能加在了这款微车上，还有一些人性化的小电子设备也很讨巧，比如在内后视镜上能用中文显示车辆的方向和车内外温度。还有世界顶级气囊设计制造公司Autoliv设计的安全气囊、德尔福的电控ABS、TCS，这类细节的刻意设计，虽不能让车型产生本质性的提升，却也满能讨好那些预算不多、但仍期冀有些小惊喜的消费者。
据比亚迪内部统计，改良版福莱尔的消费者主要集中在30岁到40岁，北京、成都市场的销量较“长三角”和“珠三角”要好，主要原因是后两个市场的消费者比较偏重进口车带来的荣耀感觉，而前两个市场的消费者观念更加务实。
而比亚迪并没有现成的从市场调研到研发、销售的汽车从业经验，改良版福莱尔以及其他新车型上的改进，大都是群策群力一个个点子碰撞出来的。比如大区销售经理发现，原来不同型号的车门拉手是不同的，高档型号的一种，低档型号的是另一种，互相不兼容，店里每种都要备一些，于是就提议能否统一起来。这样一个小调整使得采购的批量增大，成本降低，售后维修也方便多了。
经销商关系学
比亚迪必须“从零开始学习”的另一件事是如何管理经销商。
深圳港澳汽车交易中心里，有一家比亚迪专卖店，店面大约700平米，店长姓罗。这家店最奇特的是铁打营盘流水兵，除了店长常年不换，店员来来去去，面孔常新。
其实，这里是比亚迪开设的培训样板店，罗店长虽然隶属综合管理部，但却是从其它汽车厂家挖来的经验丰富的销售专家，他现在的主要任务不是卖车，而是负责规范营销体系，并通过样板店传播到整个经销网络。每个新的汽车销售手段与策略都会在这里先行试验，效果好的话再推而广之。
比亚迪收购秦川的时候，同时接收了秦川的销售人员和渠道，但这个网络的质量远不能满足比亚迪的需求，接下来，就是对销售网络进行能力提升、规范管理和筛选的过程。
夏治冰说：“经销商的管理、培训如何步调一致，还在摸索当中。我们借鉴同行，建立一个自己的体系，然后去一个区一个区地复制。体系的建立规范还算容易，把体系贯彻下去很难，后面要靠完善的培训。”
在这家样板店里，比亚迪的营销策略被拆解为各种细节，固化在各个角落里，例如开门怎么打招呼、如何介绍车辆的情况、如何布置店面等等，甚至细微到招呼客人时应该站在哪个地方，通常车门是开是关，没有打火时收音机要调在什么频道上，以确保打开是优美的音乐，而非广告。
重点市场的经销商会被送过来参观和学习，切身感受比亚迪的要求。负责渠道管理的部门也常常把新员工送来培训，每两周大约6名员工会住在店内，学习规范的做法，然后被派到各地市场去一家一家驻店培训经销商，内部称为“扫街”。
2004年，以“黑五月”为起点的市场衰退，为比亚迪汽车的渠道拓展带来了突然的压力。夏治冰将2004年６月称为车市的分水岭，此时，他开始考虑如何在“冬天”保护渠道的问题。
既然品牌的号召力不够，渠道的设计就更需精心。比亚迪的所有经销店在保留销售和售后服务功能的前提下，其他都灵活处理，全国200多家经销商，基本没有4S店。夏治冰将之称为 “给渠道穿军大衣”，不好看，但是保暖，过冬以后，再换羽绒服，去抢别人的4S店。
“清零”和“自我否定”
而样板店里也常有新招聘大学生被送来进行基础培训。每天清晨，都有一些年轻人在门口仔细地擦洗车辆，这些看似“小弟”的年轻人很可能是刚从名牌大学毕业的学生，从擦车学起可以帮助他们了解车辆结构与保养。但也有人不太情愿，从名牌大学里出来，每天一大早起来擦车，心里难免有些落差。
而比亚迪的整个团队需要面对的心理落差远比他们大。从全球数一数二的位置下来，重新做小学生，事事都要学习，进入中国市场的第二集团尚需努力，夏治冰称之为“回归和自我否定的过程”。
“原来做老大挥斥方遒，要调整价格，小厂商都要抖三抖。但是现在又回到最小，对手已经先行了100年，自己才做一年，挫折感不言而喻。但也很有挑战性，电池产业也快做到头了，我们这个团队不能三十多岁都回家去养老。汽车如果做成功了，再次享受长大的那种喜悦感，是非常令人兴奋的。”
在2004年，比亚迪汽车的所有员工都感受到了知识更新的巨大压力。公司的构架正在逐步搭建，不断向原来的团队提出更多更高的要求：如何管理一家汽车经销店？如何与各级经销商打交道？如何管理急剧增加的员工……
为了推动团队加快成长速度，夏治冰在汽车事业部大力推行“执行力提高计划”：在任务的方案提出之初，不允许员工先行否定，而是要求其必须在指定时间被完成，如果不行必须给出合理的解释，而这些工作往往是他们未曾做过的。这个计划给每个员工很大的压力。包括夏治冰自己，所有人都像被鞭子驱赶着往前飞奔，身陷学习——胜任——不胜任——再学习的不断循环中，痛苦和快乐并存。
2004年，比亚迪共售出福莱尔汽车
1.5万辆，盈利3800多万；特约维修站也已扩充至近400家；出口叙利亚、伊朗的汽车近千辆，目前正在与中东几家大代理商谈判进一步合作；此外，3万多起价的新福莱尔已于今年3月26日上市，F3和高档轿车F6也将陆续下线，步入有序扩张阶段。
