第Ⅰ篇 导论
第一章 管理者与管理
一、 谁是管理者。
（１） 管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２） 操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工
作的责任。
（３） 组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４） 管理者分类：基层管理者 中层管理者 高层管理者。
二、 什么是管理和管理者做什么
１、 管理的定义。
（１） 管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现
在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２） 效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法）
效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果）
两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管
理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、 管理的职能。
（１） 计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２） 组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３） 领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４） 控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、 管理者角色（亨利·朋茨伯格）
（１） 管理者角色：指特定的管理行为范畴。
① 涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
② 涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③ 涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２） 理者角色与传统管理职能理论的关系：
① 职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
② 管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、 有效的管理者与成功的管理者。（弗雷德·卢森斯）
① 成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩
效最佳的管理者）强调沟通。
② 两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［
从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多
计划、组织、控制 、而从事更少领导。
５、 管理者工作的普遍性。
① 管理具有某些一般的性质：
@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种
职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
㈡无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。
㈢管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度
和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡
量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者
是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。
三、 为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。
（１） 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他
们成为有效的管理者。
（２） 对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内
部运作方式.
（３）
第二章 管理的演进
一． 历史背景
20世纪前，在管理方面的主要贡献
1． 埃及金字塔的建设 罗马教会
2． 亚当。斯米关于劳动分工的著作 ：将分解成一些单一和重要性的作业，提高
工人技巧和熟练程度
3． 产业革命 ：提高效率
二． 多样化的时期 （20世纪前半期）
2．1 概述：
1．科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。
代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特
2．一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和任何使之
有效
代表人物：法约尔，韦伯。
3．人力资源管理方法：集中于人的管理。
定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。
4．管理进程：科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------管理科学（1
950s）。
2．2科学管理：
2.2-1泰勒四个方面 ：
1 对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。
2 科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。
3 在科学的方法下，与人合作。
4 管理人员和工人 各担其责。
具体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准，挑选员工------管
理人员配合，督促，完成自己的工作。
解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。
任务分析内容：任何根据工作需要和工人技能分配工作。
2.2-2弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作
。
解释：在不增加工人的劳动强度的下，进行最轻松最有效作业的方法。
作用：1促进机器和设备的改良；
2 通过标准时间和时间时间来比较测定工人的劳动效率;
3 标准时间可以作为奖励工资的基础;
4 作为制定标准劳务费，各种计划的基础;
2.2-3甘特：甘特图：在y坐标表示出 计划的工作和完成的工作， 在x坐标表示 过
去的时间。 作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项
目按时完成。
2.2-4科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。
2.2.-5历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；从一种凭感觉的活动，
发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平；
2.3一般行政管理
法约尔： 他认为管理是 一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样
的 活动包括五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五
个职能）。
注意：在以后的认识中（在芮明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行
的基本手段，因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比
如：信息的搜集。）
2.4人力资源管理方法
1.早期的提倡者：欧文、巴纳德。
权威的传统的观点：下降必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。
权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。
2. 霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学）
人是社会人；
影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系；
金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响；
基层管理要重视人际关系，和工人多交流；
非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响；
作用：引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径。
2.3人际关系运动
1．内容 卡内基的书和课程；
马斯落：需求的五个层次；
麦格雷戈：x和y理论；
2．特点 ：认为工作中的人抱有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应
当提高员工的满意程度。
2.4行为科学的贡献：1. 社会人的假设；
2. 需求因素和激励；
3. 作业组合；（类似静态的组织）类型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作
业中、作业的基本控制方法和规则、管理的要求与压力等因素对作业产生和发展的
影响。
4. 领导理论：领导是一个个人向其他人施加影响的过程；
三种广义的理论：性格、个人行为、权变。
2.5定量法（管理科学）
特点：1.认为管理 就是决策；
2.以经济效果为标准；
3.运用数学模型；分二类：描述、规范（和经济学的概念类似。）；确定、随即；
4.依靠计算机；
管理科学的贡献：
1. 科学技术的引入和运用；
2. 决策理论；
3. 管理信息系统；
2.4 趋势
三、近年来的趋势：趋向一体化
60年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式进行综合）
① 过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事
计划、组织、领导和控制的工作。
② 系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖
。
系统：一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。
封闭系统：不受环境影响也不与环境发生相互作用。
开放系统：认识到系统与环境间的动态相互作用。
③ 权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。
四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践。
① 全球化。
② 工作人员的多样化。
③ 道德。
④ 激励创新和变革。
⑤ 全面质量管理。（ＴＱＭ）（戴明）
含义：⒈强烈地关顾顾客。
⒉坚持不断的改进。
⒊改进组织中每项工作的质量。
⒋精确的度量。
⒌向雇员授权。
⑥ 授权。
⑦ 工作人员的两极化。
授权--管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率
和复员的责任感加强。
工作人员的两极化--从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。
总结管理理论的演进：
１、 历史背景：亚当·斯密，工业革命。
２、 多样化时期（20世纪前半期）
科学管理：泰勒。
一般行政管理：法约尔·韦伯。
人力资源方法：早期提倡者：欧文·巴纳德。
霍桑研究（梅约），人际关系运动，行为科学理论。 定量方法。
３、 今年来的趋势（趋向一体化）：过程方法，系统方法：权变方法。
４、 当前趋势：变化中的管理实践：全球话，工作人员多样化，道德，激励创新
和变革
ＴＱＭ，授权，工作人员的两极化。
第Ⅱ篇 定义管理者的领域
第三章 组织文化与环境：约束力量
一、 管理者：万能的还是象征性的
① 管理万能论
管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占
主导地位。
② 管理象征论
管理象征论：管理者对实质性的组织成果仅起着极为有限的作用，因为大量的因素
是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。
③ 现实是两种观点的综合
每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（
组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。
二、 组织文化
① 什么是组织文化
⑴组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行
为。
⑵含义：１、文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中而不是个人中。
２、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是
否喜欢他们的组织，是描述不是评价。
⑶组织文化的10个特征：
１、成员的同一性。 ２、团体的重要性。 ３、对人的关注。 ４、单位的一体化。
５、控制。 ６、风险承受度。 ７、报酬标准。 ８、冲突的宽容度。 ９、手段-
-结果倾向性。 10、系统的开放性。
② 文化的来源
组织文化的来源：１、创始人的倾向性和假设。
２、第一批成员从自己的经验中领悟的东西。
③ 强文化和弱文化
(1) 强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。
(2) 强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很
大程度上制约了管理者的决策。
(3) 一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动
程度及文化起源的强烈程度。
三、 环境
① 环境的定义
(1) 环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。分为一般环境和具体环
境。
(2) 一般环境与具体环境
１、 一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这
些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。
２、 具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要
素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。
３、 一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环
境因素，反之亦然，
(3) 评价环境的不确定性
１、 环境的不确定性：㈠变动程度：Ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变
２、 Ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小 ㈡复杂程度： 指组织环境中的要素
数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
２、 稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性
越大。[2维矩阵模型]
(4) 组织及其环境：
１、 一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一
般环境的潜在作用。
２、 具体环境 供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。
３、 一般环境
㈠经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期
。
㈡政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企
业的作用所持的具体态度。
㈢社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期
㈣技术条件
４、 环境对管理时间的影响
环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由．
补充：技术的变化要关心：1。方向 2。速度
标题：7-10
第Ⅲ篇 计划
第七章 计划的基础
1． 计划的定义
计划 是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程。 (正式计划。 非正式计划。)
2． 计划的目的 :指出方向。 减少变化冲击。 尽可能减少浪费和冗余。 设上标
准以利于进行控制。
3． 计划和债效
计划与债效关系
1.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成
果的联系。
2.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。
3.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。
4． 对计划存在着的误解
1． 不准确的计划是在浪费管理当局的时间
2． 计划消除变化
3． 计划降低灵活性
5． 计划的类型：
①以计划的广度分：战略性计划 应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻
求组织在环境中的位的计划。 作业计划 规定总体目标如何实现的细节的计
划。
②计划的时间框架分：短期计划 长期计划
③计划的明确性分：具体性计划 具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容
易引起误解的问题的计划。
指导性计划 只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定
的行动成果上。当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退
阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。
6． 计划的权变原因：
基层管理者 作业计划
①．组织的层次
基层管理者 战备计划
②．组织的生命周期 幼年期 指导性计划，短期计划
成年期 具体计划，长期计划
衰退期 指导性计划，短期计划
③．环境的不确定性程度：
环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。
④．未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现
当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。
7．计划的基础 目标
①． 目标：指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的
结果。
②． 时示的作用：目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量
实际的债效。
③． 目标的多重性：所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有
效地评价一个组织是否成功地履行了它使命。
④． 真实的目标与宣称目标
⑴． 宣称的目标 一个组织对其目标的官方陈述；是要使公众相信该组织
打算做什么。
真实目标。
⑵．两者关系：一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想
告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的
多重目标要简单得多。
⑤． 传统的设定目标方法：
1．主题：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个
层次上。
2. 特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理
者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。
3．缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。
⑥．目标管理（MBO）
1． 主题：目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖
励则是根据目标的完成情况来确定。
2． 特点：MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级
地将目
标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是"自上而下"的，又是"自下而上"的
，最终
结果是一个目标的层次结构。
3． 共同要素： 明确目标。
参与决策。
规定期限。
反馈债效。
4．步骤： 1.约定组织的整体目标和战略。
2．在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。
3．单位管理与其上同一道合作具体目标。
4．在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。
5．管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。
6．实施行动计划。
7．定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。
8．通过基于债效的奖励强化目标的成功实现
5．MBO的作用：MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，
使他们参
与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现
目标的情况
对他们进行奖励，这些因素增强了MB0的激励作用。
2．战略管理层次：
①． 公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。
②． 事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争。
⑴．战略事业单位（SBU） 代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战
略事业单
位应有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立组织的
其它单位的战略。
⑵．划分事业单位原则 1.每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，
并具有明确定义的战略。
2．事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力 和竞
争需要开发自己的战略。
3．必须与整体组织的能力和需要保持一致。
③． 职能层战略：设计职能部门怎么支持事业层战略
4． 战略管理过程（步骤）
①． 确定组织当前的宗旨，目标和战略。
②． 分析环境。
③． 发现机会和威胁。
④． 分析组织的资源。
⑤． 识别优势和架势。
⑴．与众不同的能力 决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。
⑵．步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。
⑥． 重新评价组织的宗旨和目标
SWOT 把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织
可能发掘的细分市场。
⑦． 制定战略。
⑧． 实施战略。
⑨． 评价结果（控制）。
5． 公司层战略框架：
①． 总战略框架
⑴ 稳定性战略 很少发生重大的变化，这种战包括持续地向同类型的确定提供
同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
⑵．增长性战略 提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同业企业或
多方面经营的方式实现。
⑶．收编战略 减小经营规律规模或是多元化经营范围。
⑷．组合战略 同时实行两种或多样战略。
②． 公司业务组合矩阵：
⑴． BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长
⑵． 现金：低增长，高市场份额
吉星：高增长，高市场份额
问号：高增长，低市场份额
瘦狗：低增长，低市场份额
⑶．BCG假定：累积学习曲线 如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则
产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。
⑶． 近年来BCG矩阵不为人所重视原因。
6． 事业层战略框架
①．适应性战略框架 1.防御者：动作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有
限的一组产品。
2．探索者：运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。
3．分析者：通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利
润机会最大化。
4．反应者：不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的
承诺。
③． 竞争战略框架 1.产业分析
竞争分量 进入障碍
替代威胁
购买者的讨价能力
供应商的讨价能力
现在竞争者之间的竞争
2．选择竞争优势 成本领先战略 别具一格战略 专一化战略
徘徊期间 表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组
织。
3．保持竞争优势 管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进
行评价，然后选择能够最有利的竞争态势的战略。
7． 作为一种战略武器听TQM
TQM作为竞争方面原因 1.TQM专注于质量和持续的改进活动，一个组织东路顾客对
质量的需求能够达到什么程度，它与从不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能
保持到什么程度。
2．持续地改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的
竞争优势令竞争对手难以模仿。 8． 企业家
①．企业家精神是战略计划的一个特殊方面，许多战略计划概念可以直接希望选择
企业家道路的有志者所应用，只是强调的重点不同。
②．⑴企业家 寻求机会，通过创新的满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现
有资源的人。并非所有的小企业管理者都是企业家
⑵企业家 大型组织中激发企业家精神的管理者。
⑶内企业家与企业家区别：内企业家的行动受企业的规则，政策和其他因素的
限制，因此不能像企业家那样自主决策的承担风险，并且成功和报偿不是真正的利
润而是职业生涯的提升。
第九章 计划的工具和技术
1. 评价环境的技术
①.环境扫描法 指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想.
内容包括: 1.阅读报纸,杂志,书籍和贸易期刊.
2.阅读竞争者的广告,促销材料和印刷品.
3.`参加贸易展览会.
4.征求销售人员的意见.
5.拆开竞争对手的产品仔细研究.
竞争者情报 环境扫描活动之一,试图识别谁是竞争者,他们在于什么,他们的行动将
会对本组织产生什么影响.
设想方案 对未来可能会是什么样的一种连贯的思考.
②.预测方法 对未来结果的预言.
⑴.预测类型 收入预测 对未来收入的预计
技术预测 对技术变革及新技术达到经济可行的可能的预测.
⑵.预测技术 1.定量预测 半一级数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结
果.
2.定性预测 利用判断和个人的知识预测未来的结果
⑶.预测效果:若环境是稳定的,预测技术在大多数情况下是精确的,如果环境是动态
的(非季节性转折点),预测结果可能不精确.
⑷.改进预测效果的方法 1.采用简单的预测技术.
2.将每种预测结果与无变化预测结果进行比较.
3.采用多种不同方法进行预测,再对结果进行平均.
4.不要假定能够辩认出趋势的转折点.
5.适当地缩短预测期限.
③.斟准化(面向TQM) 在竞争者和非竞争者之间搜寻使之获得卓越债效的最佳实践
.
⑴. 基本思想:管理者若能够通过分析各个领域的领先者的方法,然后模仿他们的做
法来改进自己的质量.
⑵. 基准化过程步骤:1.成立一个基准化计划团体,用于确定什么应当基准化,确诊
竞争对手,以及决定收集其他组织的数据.
2. 团体从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据.
3. 通过分析数据,找出债效的差距并确定是什么原因造成了这些差距.
4. 制定和实施行动计划,最终达到或超过其他组织的标准.
2.预算 一种将资源分配给特定活动的数字性计划.
⑴.预算的普及:预算的一种广泛应用的计划手段,因为货币是一种普遍的和共同的单
位,可以用于各种类型的组织以及为各级管理利用.
⑵.预算的类型 1.收入预算 收入预测的一种特定类型,是一种规划未来销售的预
算.
2.费用预算 列出组织单位实现目标的主要活动,并且将费用分配给每种
活动.
3.利润预算 将收入和费用预算合二为一,常用于拥有多个工厂和事业部
的大型组织.
4.现金预算 预测组织内还有多少库存现金,以及需要多少现金支付费用
开支,揭示潜在现金短缺或预示能用于短期投资现金节余.
5.资本支出预算 可预测未来的资金需求,区别出最重要的资本项目,以及保
持有适当数量的库存现金以满足到期的资本支出需求.
6.可变预算 一种考虑随产量变化的成本的预算. 可变预算代表了弹性标
准,它可以通过规定成本随成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本
.
⑶. 预算方法:
①.增量预算 基于过去的资源分配方案的一种预算方法.
特征: 1.基金被分配给部门或组织的单位,然后这些单位的管理者再将基金分配适
当的活动
2.增量预算是从前期的预算中推演出来的,每一个预算期开始时,都采用上 一期
的预算作为参考点,只有那些增加预算的申请才得到审查.
产生问题: 1.基金分配组织单位后,缺乏有效的针对性.
2.增量预算最容易掩盖低效率的浪费.
②.零基预算 不依赖于过去的预算资源分配方案,要求管理者重新论证他们的预算
申请,不管以前是否有过拨款.
步骤: 1.将每一个独立的部门活动运用为一个决策包.
2.按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序.
3.按照优先次序将预算资源分配给各个决策包.
决策包 一个识别和描述特定活动的文件,通常由部门管理者负责制定,包括对活动
目的的陈述,活动的责用,人员需求,债效衡量标准,备挥的行动方案,对直接效益和间
接效益的评价.
零基预算的适用性 1.对规模较小的公共组织,工商企业中的职能部门或衰退中的组
织更有效
2.适合干管理日益或减少的资源.
3.作业计划工具
①.进度计划 列出必要的活动,它们的完成次序,谁来从事每一项活动,以及完成活
动所需的时间.
午段: 1.甘特图 轴上表示计划的工作和实际完成情况之间的关系,在另一轴上表示
用去的时间(监控计划的和实际活动进度).
2.负荷图 监控整个部门或特定资源的能力利用.
3.PERT网络分析 监控项目的进程,识别可能的瓶颈环节,以及必要时间调度资
源确保项目按计划进行. (计划评审技术)PERT网络:一种类似流程图的箭线图,描绘
出项目包含的各种活动的先后次序,标明每项活动的时间或相关的成本.
事件:主要活动结束的那一点
运动:从一个事件到另一个事物之间的过程,要花费时间,资源. 关键线路ERT网络
中花费时间最长的事件和活动的序列.
开发PERT网络的步骤: 1.识别项目必须进行的每一项重要活动.
2.决定这些活动的先后次序.
3.将活动流开始到结束的过程描绘成图形.
4.估计完成务项活动所需的时间.
5.利用网络决定每项活动的开始和结束日期以及制定整个项目的进度计
划.
②.盈方平衡分析 TFC 全部固体成本
盈方平衡点公式:BE = P-VC
单位产品如何变成本
盈方平衡点是由单位产品的价格和可变成本及全部固定成本决定的.
公式表明: 1.如果单位销售价格起过单位可变成本,汉销售量达到一定水平时,
全部销售收入将等于全部成本.
2.单位销售价格与单位可变成本之差乘以盈方平衡点销售量,便等于固定
成本.
④.线性规则 在有限的资源条件下,对实现目标的多种可行方案进行选择,以使目
标达到最优化.
应用线性规划方法的要求: 1.问题必须具有限的资源.
2.一定的约束条件.
3.趋向最优化的目标函数.
4.组合资源的各种方案.
5.变量之间的线性关系.
⑤.排队论
⑥.概率论 用统计学来降低计划的风险程度.
⑦.边际分析:有助于决策者优化他们的收益和使成本减至最小,涉及某项决策的附加
成本.
⑧.摸拟 一种有效的计划工具,因为它使管理者可以在计算机上模拟成午千个可能
的选择,而所需成本很少.通过模拟复杂的情况,管理者能够看到变量的变化怎么影响
到最终结果.
4.时间管理 一种个人的作业计划
①. 被动时间:花在应付下属的请求,顾客的需求和种种别人引发的问题上的时间,
是一种管理者不可控的时间.
可支配时间:能够由管理者控制的时间.
②.有效的时间管理过程步骤: 1.列出目标
2.按重要性排出目标的次序
3.列出实现目标必须进行的活动
4.给活动分派优先级
5.按优先级安排活动的日程
③.注意要点: 1.遵循10/90法制 大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里
做的.
2.了解自己的生产率周期.
3.记住帕金森定律 工作会自动地膨胀满所有可用的时间.
4.把不太重要的事集中起来办.
5.避免将整决时间拆散.
6.当心糟糕的会议所浪费的时间.
第Ⅳ篇 组织
第十章 组织的基础
1.组织结构 组织的框架体系,表现为复杂性,正规化和集权化的程度.
组织结构成分: 1.复杂性─指组织的分化的程度.
2.正规化─指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度.
3.集权化─指组织决策制定权力的分布.
4.分权化─决策制定权力授予下层人员.
组织设计 设立或变革组织结构.
2.组织设计的基本概念(组织设计经典原则):
①. 劳动分工:个人专门从事某部分活动而不全部活动.
优点:体现在经济效率性方面,它使不同工人拥有的多样技能得到有效的利用,在不断
重复中,技能得到提高,时间浪费得到有效的利用,在不断重复中,技能得到提高,时间
浪费得到减少,培训变得更加容易,花费也更少.
缺点:导致人员非经济性,过度的劳动分工造成了厌倦,疲劳,压力,低生产率,劣质
品,常旷工和高离职流动率.
②. 统一指挥,下级应当时一位且只对一位上级直接负责.
③. 职权与职责
⑴定义
职权 管理职业位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力.
职责 成分派的活动的义务.
直线职权 给予一拉管理者指挥其下属工作的权力.
指挥链 从组织的高层到基层的权力流.
参谋职权 支持,辅助和建议直线主管的职权.
权力 影响决策的能力.
⑵.传统的观点 1.组织中所固有的权力是影响的唯一源泉
2.职权与职责对等(职责 行职责 终职责
3.职权关系形式 直线职权 参谋职权
"直线"一词两种定义:
①. 区别直线职权与参谋职权
②. 区别直线管理者与辅助管理人员直线管理者指对组织目标的实现具有直接贡献
些组织职能的管理者.
"直线"两种定义关系:说明了该同的两种不同观察角度,每个管理者都对他的下属拥
有直线职权,但并不是每个管理者都处于直线职位中,后者的确定要取决于该项职能
是否直接贡献于组织的目标.
⑶.现代的观点: 1.权力未必与一个人在组织中所处的地位完全相关,职权不是影响
力的唯一源泉.
2.权力的来源基础 强制权力 一种依赖于惧怕的力量.
奖赏权力 带来正确,有利结果的权力.
合法权力 与职权同一概念.
专家权力 来自特殊技能,知识,专长的一种影响力
感冒权力 对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确认.
职权与权力的关系:职权是指职位中固有的权力,而权力反映一个人能影响决策的各
各手段,其中包括正式的职权,职权与合法权力是同义词,但一个人可以拥有强制,奖
赏,专家或感冒的权力,而不需占有一个胡职权的职位,所以职权实际上是权力的一个
子集.
权力维体比喻说明 1.一个人在组织中普及得越高,他与权力的距离就越近.
2.未必有职权才能产生权力,(可以向权力核心内圆作水平移动而不必向上
长迁)
④.管理跨度 管理者能够有效地直接指挥的下级数量.
传统的观点: 1.随着管理者在组织中职位的提高,管理跨度减少.
2.主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制.
现代的观点: 1.管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他(她)汇报工作,一个
管理者能有效监督的下属人员越多,管理费用成本就越低,而管理者 也会变得更有效
率.
2.管理跨度权变因素:①.下属的成熟度②.下属工作地点的相近性③.任务
的复杂性④.下属工作地点的相近性⑤.使用标准程序的程度,组织管理信息系统的先
进性⑥.组织文化凝聚力⑦.管理者和管理风格.
④. 部门化.
⑴. 传统观点: 1.组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中.
2.选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求.
部门化分类: 职能部门化
产业部门化
顾客部门化
地区部门化
过程部门化
⑵.现代观点 1.古典学者所建议的划分部门方式大部分或全部继续在许多大型组
织中得到应用
2.出现新趋势
1. 顾客部分化越来越受到高度重视
2. 跨越传统部门界限的团队的采用,正使原来僵硬的部门划分得到补充.
2.组织设计的一般模式:
①. 机械式组织(官僚行政组织):是综合使用传统设计原则的自然产物,表现为高度
的复杂性,正规化和集权化.
②. 有机式组织(适应性组织):表现为低复杂性,低正规和分权化.
3. 组织设计的因素
①. 战略与结构
"战略决定结构"的观点认为:结构必须服从战略,随着战略从单一产品向纵向一体化
,再向多样化经营的转变,结构必须从有机式变为机械式.
②. 规模与结构
规模以一种减弱的趋势影响着结构,当规模增大时,专业化,正规化,纵向分化和集权
化的程度与增高.但他对大型组织的影响比对小型组织的影响弱.
③. 技术与结构
⑴.琼?伍德沃德的发现 1.技术类型与相应的公司结构之间存在明显的相关性
2.组织的债效与技术的结构之间的适应度密切相关
结论:每类型企业有其相关的特定结构形式,成功的企业是能根据技术的要求而采取
合适的结构安排的企业.
⑵.查尔斯?佩罗:决定技术因素 1.任务多变性,成员在工作中遇到的例外数
2.问题可分析性,为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探
索过程的类型
以任务多变性与问题可分析性构建矩阵,四个象限代表四类技术.
1.常规技术:只有少量意外,问题便于分析 高度正规,等权化结构.
2.工种技术:有大量意外,总是便于分析 分权化,低正规化.
3.手艺技术:相对复杂,少量意外 分权化.
4.非常规技术:错多意外,问题难以分析 分权化,极低正规化.
⑵. 结论:在所有其他条件相同的情况下,技术越是常规化,组织也应当越是机械化;
技术越是常规,结构应当越是机械.
⑤. 环境与结构
有所有其他条件相同的情况下,机械式的组织与稳定的环境相匹配,有机式的组织与
动态的环境更加适应.
第十一章 组织与职务设计选择
1. 组织式结构
①. 机械式结构
1. 职能型结构 定义:将相似或相关职业的专家们组合起来的组织设计模式.
特点:通过让具有共同技能的人在一起工作,取得了专业化和规模经济的优势
缺点: 1.会为追求职能目标而看不到全局最佳利益.
2.每一职能领域相互隔离,没有一项职能对结果负责.
3.不能提供机会培训未来的高层经理.
适用条件:单一产品或服务的组织.
2. 分部型结构 定义:由自治的和自我包括的单位构成的组织结构.
特点:这些单位在其分部型框架结构内部通常按职能型结构来组织,这样分部
型结构内含职能型结构.
优点: 1.强调结果.
2.使总部人员摆脱关注日常运营具体事务的负担,能专心致志于长远的战 略规
则.
3.是培养高级经理人员的有力手段.
缺点:活动和资源出现重复配置,导致组织总成本的上升和效率的下降.
适用条件:开展专门化经营的大型组织,多种产品或多个市场的组织.
②. 有机式结构
1. 简单结构,定义:低复杂性,低正规化和职权集中在一个人手中的结构.
优点:反应快速,灵活,运营成本低,责任明确.
缺点: 1.只对小型组织适用.
2.所有事取决于老板一个人,风险极大. 适用条件:员工人数较少,或者组织是新建的
,环境简单但动态.
2.矩阵结构: 定义:将职能部门中的专家结合在1个或多个项目中的组织结构设计,这
些项目分别由指定的项目经理负责.
特点:双重指挥链.
优点:专业化的经济与对产品结果的责任感.
缺点: 1.难于协调各职能专家的活动.
2.没有人对专家技能的长远开发负责,导致重复配置的高成本.
适用条件:有多个产品或规划,需要依靠职能专长的组织.
3.网络结构: 定义:一些小型的集权化的组织,以合同方式依靠其他组织履行它们的
基本经营职能.
特点:其职能大部分都以组织外:"购买"其管理者大部分时间花在协调与控制
外部关系上.
优点:快迅,灵活,经济.
缺点: 1.对制造活动缺乏紧密控制力,供应的质量.
2.所取得的设计上的创新轻易被窃取.
适用条件:工业企业,发展的初期,有许多可靠的供应商;需要海外低廉动力的
组织
③. 有机的附加结构设计:
1.任务小组结构: 定义:一种临时结构,用于完成特定的,清楚定义的,复杂的,需要组
织的其他单位人员参与的内容.
优点:使组织在保持总体的机械式结构同时,获得了灵活的应变能力.
适用条件:组织中些重要任务具有特定的期限和工作债效标准,或者任务是
独特的,不常见的,需要跨职能界限的专门技能.
2.委员会结构: 定义:将交叉职能部门的人组织在一起解决问题的一种组织结构.
优点:使组织在保持总体的机械式结构的同时,获得了灵活的应变能力.
适用条件:需要跨职能界限的专门技能的组织.
2. 职务设计选择
职务设计 指将任务组合起来构成一项完整职务的方式.
①. 职务专业化:将职务化分为细小的任务.
②. 职务扩大化:通过增大职务范围而使之得到横向扩展.
职务范围 一项职务要求的不同任务数量,以及工作周期的重复频率.
③. 职务丰富化:通过增加工作的评价职责使职务纵向扩展.
职务深度 控制雇员超出其工作范围的程度.
④. 职务转换:周期性地在包含不同任务的职务间对工人进行横向转换.
优点:拓宽工作领域,给予更多工作体验,能为高度层职务作准备.
缺点: ①.增加培训成本,导致生产率下降.
②.造成大量工人被安置在经验很有限的工作岗位上.
③.使聪明而富有进取心的员工的积极性受影响.
④.非自愿对员工进行职务轮换,会导致旷工和事故增加.
⑤.工作团队,由共同完成一组任务的个人组成的群体.
综合性工作团队:完成多种任务的小组,在小组中将职责具体分配给每个成员,并根
据不同任务的要求在成员间进行职务轮换.
自我管理工作团队:一种纵向一体化的团队,它具有决定如何完成任务的几乎完全
的自主权.
⑤. 职务特征模型FCM):一种分析和设计职务的框架,包括5种主要职务特征,它们之
间的相互关系,以及对成果变量的影响.
⑴.核心程度 1.技能多样性 指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事不同
的活动的程度.
2.任务同一性 指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性任务的程度
3.任务重要性 指一项任务对其他人的工作和生活具有裨性影响的程序.
4.自主性 指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用
的方法方面提供的实质性自由,独立和自主的程度.
5.反馈 指个人为从事职务所需要的工作活动所需获得的有关其债效信息的
直接和清晰度.
职务维度与结果度量之间的联系,受到个人成才需要强度(员工对自尊和自我实现 的
需要程序)的中和与调整.
⑵.模型的寓意
激励潜力 ① ② ③ ④ ⑤
得分(MPS)= 技能 + 任务 + 任务 ×自主性×反馈
多样性 同一性 重要性
⑶.对管理者指导 1.合并任务① ②
2.形成自然的工作单位② ④
3.建立起客户联系① ④ ⑤
4.纵向扩展职务④
5.开通反馈渠道⑤
⑦.工作时间选择 1.弹性工作时间:雇员被要求每周工作大量时间,但在一定限度内
充沛其自
由安排工作时间.
优点:给予员工更大的自由,促使员工可以更好地将工作的时间安排与他们个
人的生产率周期结合起来.
缺点:对管理者赞成了协调的困难.
2.压缩工作周:4天40小时工作日组成的作用.
特征:具有不同的短期和长期效果.
3. 职务分担:充沛两个或更多的员工分担原来一周40个小时的工作.
4. 应急工:用于补充组织的长期工作人员的临时工和兼职人员.
5. 电子通信.
标题：12-18
3.全面质量管理与组织结构设计
TQM活动特征 降低组织的纵向变异。
减少劳动分工。
强调分权化的决策。
