作为圣迭戈医院的护理部主任，Jenny 负责管理9名值班主管及115名注册护士和护士助理。她讲述了这样一段亲身经历：7月9日星期一刚上班，她就意识到自己犯了一个极大的错误。
Jenny大约早上6:05来到医院，她看到一大群护士（要下夜班的和即将上早班的）正三三两两聚在一起激烈地讨论着。当她们看到Jenny走来时，立即停止了交谈。这种突然的沉默和冰冷的注视，使Jenny明白自己正是谈论的主题，而且看来她们所说的不像是赞赏之辞。
Jenny来到自己的办公室，半分钟后她的一名值班主管迪•马考斯走了进来。迪直言不讳地说：“Jenny，上周你发出的那些信对人们的打击太大了，它使每个人都心烦意乱。”
“发生了什么事？”，Jenny问道：“在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们单位财务预算的困难，以及裁员的可能性。我所做的只不过是执行这项决议。”
“可你说了些什么？”，迪显然很失望，“我们需要为护士们的生计着想。我们当主管的以为你会直接找护士们谈话，告诉她们目前的困难，谨慎地透露这个坏消息，并允许她们提出疑问。那样的话，可以在很大程度上减小打击。而你却寄给她们这种形式的信，并且寄到她们家里。天哪！周五她们收到信后，整个周末都处于极度焦虑之中。她们打电话告诉自己的朋友和同事，现在，传言四起，我们处于一种几乎骚乱的局势中，我从没见过员工的士气如此低落。”
Jenny犯了一个错误，或者应该说二个。首先，她所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达她的意图；其次，选择信件作为媒体来传递她的这一信息是不合适的。有时以书面形式进行沟通很有效，而有时口头交流的效果更好。当Jenny回过头来反思这一举动时，她得出结论：和许多人一样，她倾向于回避口头沟通，因为她对这种方式心存疑虑。遗憾的是，在这件事上这种疑虑恰恰阻碍了她选择正确的媒体来传递信息。她知道这一消息会使员工产生恐慌和不安。在这种情况下，Jenny需要一种保证最大清晰度，并能使她和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息。最好的方法是口头传达，而把这种未曾料到的坏消息以信件的形式寄至员工家中的决定，无疑是个极大的错误。
3、沟通在管理中的重要性
沟通与管理成效密切相关，管理者每天都离不开沟通，每件事都离不开沟通。
决策前 ----- 得到信息
决策后 ----- 有效执行；（最好的想法、最优秀的计划，不通过沟通都无法实施）
美国曾对500家公司中的191名总经理作过调查，发现导致失败的最主要的原因并非技术能力的欠缺，而是缺乏沟通技能。
为了进行有效的管理，有必要研究和掌握沟通的技能以及克服沟通障碍的方法。
（你是什么不重要，重要的是别人认为你是什么！）
4、正式沟通：
按正规组织程序进行的沟通，包括上向、下向、横向等。
------ 权威但刻板！
非正式沟通：正式组织途径以外的信息交流。
存在的必然性：满足人们的需要（信息、情感、友谊、思想交流）。
优点：形式不拘，传播速度快
缺点：难以控制
信息不确切易失真
影响组织凝聚力和人心稳定
管理上的对策： 使正式沟通渠道畅通 ---- 正本清源
制止流言的唯一手段 ---- 澄清事实
避免使员工过分闲散、单调
培养员工的信任感。
5、沟通中障碍
（1）主观障碍：个人的性格、知识差异、态度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。
（2）客观障碍：社会文化背景不同；传递路线太长（中间层次太多）。
（3）沟通方式的障碍：语言方面、信息含糊混乱、方式不当（如在大会上通知每人做一大串事情）。
（4）信息超负荷：文山会海
附录D
二、激 励
即激发人的动机，以产生期望的行为。
需要 动机 行为
•有没有激励，效果大不相同
------ 工作绩效 = 能力 × 激励水平
警觉性试验：辨别光强变化（误差：试验组8次； 对比组24次）
威廉•詹姆斯：按时计酬的员工仅发挥能力的20～30%（可保住饭碗）；
充分激励后，可达到80～90%
•选择的激励方式不同，效果也大不相同
案例
1986年，Tina Irwin 创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计特长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更美好的未来。时至今日，Tina 的公司仅拥有员工12名，但年均利润已超过10万美元。
1993年3月，Tina决定让员工共享公司的成功。她宣布，在即将来临的6、7、8三个月中，友谊卡片公司星期五也成为休息日。这样，所有员工将有三天的周末时间，而与此同时，他们仍得到与五天工作制一样的薪水。
在实施三天周末制一个月后，一位Tina最信赖的员工向她坦白，他宁可得到加薪而不是额外的休息时间，而且他相信另有几位员工与他的想法相同。
Tina十分惊讶。她的大多数员工不到30岁，而年均收入为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20%。对于她自己来说，如果年收入已达35000美元，再让她在钱和休闲之间进行选择的话，她毫无疑问将选择后者，她以为员工也会如此。不过Tina十分开朗，在接下来的大会上她召集了所有员工：
“你们是希望得到夏季的四天工作制呢还是希望得到4000美元的奖金？多少人赞成继续实行四天工作制？” ------ 6只手举了起来，
“多少人更愿意得到奖金？” ------ 另外的6只手举了起来。
激励
（一）对人的认识
1、“经济人”假设 ------ X理论
麦格雷戈提出，
观点：P330 ------ 泰罗制
对策：“胡萝卜加大棒”
2、“社会人”假设
霍桑试验中提出。
观点：P331
对策：重视员工的需求、关系、归属感、认同感
3、“自我实现的人”假设 ------ Y理论
马斯洛提出，
观点：P332
对策：使工作安排富有意义、挑战性、成就感。
4、“复杂人”假设 ------ 超Y理论
60年代末70年代初，
观点：P333
对策：权变理论
（二）激励理论
1、马斯洛的需要层次论
美国心理学家 A•Maslow 在1943年所著《人的动机理论》一书中提出，他认为人的需要从低到高可分为五个层次： ①生理需要：衣、食、住等基本生存需要②安全需要：对人身安全、生活工作保障的需要物（买保险、接受培训等）管理措施：雇佣、劳保、退休金制度；③社交需要；友情需要；归属需要 ④尊重需要： 自尊（有信心、有能力胜任）
会 他尊（地位、权力、荣誉、高收入等）⑤自我实现需要： 实现潜能和自我价值、成就个人理想和抱负、个性张扬等。
● 低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行为驱动力。（衣食足，知荣辱）
● 多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为。
生理 安全 社交 尊重 自我实现
我国明朝一位文人：
终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；
娶得美妻生下子，恨无田地少根基；买到田园多广阔，出入无船少马骑；
槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；
作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。
2、麦克利兰的成就激励论（David C•McCleland ）
认为：人除了生理需要外，还有三种需要：
①权力需要：影响、控制别人的愿望
②社交需要：相互交往、获得友情
③成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求
● 不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。
● 一个组织拥有高成就需要的人越多，成功的希望越大。
特征：事业心强，独立，敢于承担责任；
视成就重于金钱（报酬只是衡量成就大小的标志）；
● 可通过教育、培养造就高成就需要的人。
3、赫茨伯格的双因素理论
50年代末美国心理学家( F•Herzberg ) 对匹兹堡地区11个企业、203名工程师和会计师进行了调查，发现使他们满意的因素与不满的因素是不同的。
保健因素：薪金、工作条件、人际关系、管理方式、公司政策等
激励因素：挑战性工作、责任、赏识、成就、晋升、成长机会等
不具备 具 备----保健因素
激励因素----不满 没有不满
没有满意 满意
● 只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。
● 双因素理论70年代后越来越受欢迎，但多数人认为它适用于经济较发达地区和权力阶层。
4、弗鲁姆的期望理论
美国心理学家（V•H•Vroom）1964年在《工作与激励》一书中提出。
激励水平(M) = 效价(V) × 期望值(E)
效价：对目标价值的主观评价。同一奖酬对不同的人有不同价值。
期望值：对实现目标的可能性的主观估计。
努力 绩效的可能性
绩效 奖酬的可能性
应用期望理论应处理好的三个关系：
1）努力与绩效的关系： 目标不要太高或太低！
2）绩效与奖酬的关系： 多劳多得，说话算数！
3）奖酬与满足人们需要的关系： 多种奖励方式！
5、亚当斯的公平理论
美国心理学家（J•Adams）于1976年提出。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。
员工激励水平不仅受绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响。
＝ ， ＞或＜ 都会产生不公平
产生不公平感的原因： 奖励制度本身引起、领导作风不正
个人错误判断：公平是一种主观感受
（三）激励方式
1、合理设计、分配工作
考虑员工特长、兴趣；使工作丰富化。—--使工作本身成为激励因素
2、奖励
物质的 （1）奖励应针对员工的需要； 坚持“物质利益原则”
精神的 （2）奖励应与业绩挂钩。 坚持“按劳分配原则”
3、增强员工自我激励
思想政治工作；成就意识教育
案例 提拔错了吗？
朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这项工作，当推销员时，她做成一笔生意就可立即拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。人们说她是被高度激发了，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着奥迪车，全部收入都用在生活开销上。李兰现在和过去判若二人，朱彬被搞糊涂了。
一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是，对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。
请问：管理专家为什么会得出这一结论？
案例 布拉德利服装公司的激励
艾丽斯•约翰逊（Alice Johnson）是布拉德利服装公司（妇女服装和衣着用品的生产者）的人事经理，她刚从一个管理开发研究班回来，在那里对激励和特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用它们。她欣赏这两种激励方法简单易用，并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中间已是最好的了。她相信，公司应该集中在赫茨伯格的激励因素上。
结果她说服公司的执行委员会，去着手制订了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划。计划运转几个月之后，她迷惑了，发现结果并不如她所期望的那样。
服装设计人员对计划的反应好象并没有引起热情。有些人觉得他们已经有了一个挑战性工作了，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，他们的佣金支票就是对他们的表彰。并且对他们来说，所有这些新计划都是浪费时间。裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人随新计划的实行而受到表彰，反应良好；但是另外一些人则认为是管理人员的诡计，要让他们更加拚命工作而不增加任何工资。他们工会的企业代表同后面那些人的意见一致，公开批评这些计划。
反应是如此的悬殊，约翰逊女士受到公司最高层主管人员的不少批评，他们以为被一个过度热心的人事经理所欺骗了。
（1）你认为这个计划为什么会引起这么多的争议？
（2）如果你是约翰逊女士，你会做些什么？
附录E
三、领导理论
现有领导理论可分为三类：性格理论；行为理论；权变理论
（一）性格理论
研究领导者的个性对领导有效性的影响。
研究方法：找出好的领导者与差的领导者、非领导者之间在个性特征方面的差异，再考 察某个领导者是否具备这些特征，就可断定他是不是优秀的领导者。
吉赛利的研究：P354
•性格理论自40年代后逐渐被放弃，原因是：性格难以测量；所得结论不一致；没有考虑被领导者的情况等。
•性格理论并非一无是处，一些研究表明，领导者的才智、广泛的社会兴趣、强烈的成就欲、对员工的关心尊重等确实与领导成效有密切关系。
（二）行为方式理论
出发点： 内在特征 外在行为，依据行为方式可以对领导进行分类。
实际意义：如果性格理论成功，可以指导组织为正式领导岗位选拔正确的人员；
如果行为理论成功，可找出领导成效的关键因素，从而通过训练使人们成为领导者。但至今还没有一种行为理论能取得真正意义上的成功。
1、三分法 ------ 权威式、民主式、放任式
怀特、李皮特提出。
2、领导连续流（以领导人为中心 以下属为中心）
坦南鲍姆和施密特提出。
3、利克特的理论 ------ “以工作为中心”和“以员工为中心”
并假设了四种管理方法：P358
4、二维构面理论 ------ “关怀”和“定规”
俄亥俄州立大学的研究，形成四种基本的领导方式：P360
5、管理方格理论 ------ “关心生产”和“关心人”
布莱克和穆顿提出。实际上可看作是二维构面理论的延伸。
其中有五种典型的领导方式：P361
6、雷定的三维构面理论
三维构面是：（1）任务导向；（2）关系导向；（3）领导效能
结论：四种领导方式中每一种都可能有效或缺乏效能。P364
7、阿吉里斯的不成熟-----成熟理论
有效的领导者应该帮助员工从不成熟转变到成熟状态。P359
*** 行为理论在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功。该理论缺乏对影响成功与失败的情景因素的考虑。
（三）权变理论
讨论领导效能，必须考虑人的动机、态度及环境影响等。
1、菲德勒模型 (Fred E Fiedler)
领导工作的有效性取决于各种因素的相互作用，其中最主要的三个因素：
1）职位权力：实际影响下属的能力（奖励、提升、工作分配、解雇等）
2）任务结构：是否明确，即任务的结构化、程序化程度。
3）上下级关系：是否得到下属的尊重、信任、爱戴。相互信任、喜欢的程度越高，领导者的影响力就越大。
同时，将三种因素组合成8种类型：P366，认为在最有利和最不利的情况下，任务型领导方式较为有效。而在其它情况下，关系型领导方式较有效。
2、豪斯的途径----目标理论（Robert House）
领导者的职责是指导、支持、帮助下属实现目标并确保这些目标与组织目标相一致。
3、赫塞、布兰查德的情景理论（Paul Hersey & Kenneth Blanchard）
建立在管理方格理论和不成熟----成熟理论基础上。
成熟度：自觉性、工作能力、承担责任的愿望高
关系行为（参与式） （说服式）
低工作 高工作
高关系 高关系
低工作 高工作
低关系 低关系
（授权式） （命令式）
任务行为 低 高
成熟度： 成熟 不成熟
（四）领导方法与领导艺术（略）
案例 领导方式的确定
某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：
•文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。
•工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度执行，工作量可以定量考核。
•工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常的收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。
•广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识，有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高；仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。
请问：根据以上情况，你认为A经理对这二个部门应如何实施领导？
*** 作业思考题：
1．你是如何理解领导工作的？
2．何为非正式沟通？有哪些优缺点？管理上有哪些对策？
3．简述弗鲁姆期望理论的主要内容。
4．如果你要为公司开发一种奖金制度，你将应用哪些理论作为依据？请解释。
5．你认为在研究领导工作的有效性时，应着重考虑哪些因素？
6．什么是激励？如何进行有效的激励？
第十八章 控制的基础
1、控制的定义
2、控制的重要性
3、控制过程
4、控制的类型
5、对管理者的意义
6、当代控制的问题
第十九章 作业及其价值链管理
1、作业管理及其重要性
2、价值链管理
3、当前作业管理的问题
第二十章 控制组织绩效
1、 组织绩效
2、 监控和衡量组织绩效的工具
3、 在帮助组织获取高绩效水平中经理的角色
