第二十一章非预算控制

除了预算控制方法以外，管理控制工作中还采用了许多不同种类的控制手段和方法。有些方法属于传统的控制方法，例如亲自观察。另外一些方法，例如计划评审法，则代表了新一代的计划和控制方法，它说明科学技术的进步、社会活动规模的扩大必然伴随着管理理论的发展和管理技术的进步。从另一种分类角度来看，有些方法是适用于局部控制的，例如程序控制方法，而另一些方法是用于综合控制的，例如损益控制法。随着组织规模的扩大和分权管理的发展，对管理工作的综合控制显得日益重要。此外，我们还注意到一个显著的特点，那就是许多控制方法同时也是计划方法。这就再一次他说明了一个客观事实，即控制和计划是一个问题的两个方面，控制的任务就是使计划得以实现。因此，显而易见的道理是，控制必须反映计划。

在本章中，首先论述几种常用的传统控制方法的基本要点和如何利用程序进行控制，然后简要介绍时间网络控制技术，最后阐述如何对管理工作成效进行综合控制。

第一节传统的非预算控制方法

一、视察

视察也许算得上是一种最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就在于获得第一手的信息。作业层（基层）的主管人员通过视察，可以判断出产量、质量的完成情况以及设备运转情况和劳动纪律的执行情况等；职能部门的主管人员通过视察，可以了解到工艺文件是否得到了认真的贯彻，生产计划是否按预定进度执行，劳动保护等规章制度是否被严格遵守，以及生产过程中存在哪些偏差和隐患等；而上层主管人员通过视察，可以了解到组织的方针、目标和政策是否深入人心，可以发现职能部门的情况报告是否属实以及员工的合理化建议是否得到认真对待，还可以从与员工的交谈中了解他们的情绪和士气等。所有这些，都是主管人员最需要了解的，但却是正式报告中见不到的第一手信息。

但是，视察的优点还不仅仅在于能掌握第一手信息，它还能够使得组织的管理者保持和不断更新自己对组织的感觉，使他们感觉到事情是否进展得顺利以及组织这个系统是否运转得正常。视察还能够使得上层主管人员发现被埋没的人才，并从下属的建议中获得不少启发和灵感。此外，亲自视察本身就有一种激励下级的作用，它使得下属感到上级在关心着他们。所以，坚持经常亲临现场视察，有利于创造一种良好的组织气氛。

当然，主管人员也必须注意视察可能引起的消极作用。例如、也存在着这样的可能，即下属可能误解上司的视察，将其看作是对他们工作的一种干涉和不信任，或者是看作不能充分授权的一种表现。这是需要引起注意的。

尽管如此，亲临视察的显著好处仍使得一些优秀的管理者始终坚持这种作法。一方面即使是拥有计算机化的现代管理信息系统，计算机提供的实时信息，作出的各种分析，仍然代替不了主管人员的亲身感受、亲自了解；另一方面，管理的对象主要是人，是要推动人们去实现组织目标，而人所需要的是通过面对面的交往所传达的关心、理解和信任。

二、报告

报告是用来向负责实施计划的主管人员全面地、系统地阐述计划的进展情况、存在的问题及原因、已经采取了哪些措施、收到了什么效果、预计可能出现的问题等情况的一种重要方式。控制报告的主要目的是提供一种如有必要，即可用作纠正措施依据的信息。

对控制报告的基本要求是必须做到：适时；突出重点；指出例外情况；尽量简明扼要。通常，运用报告进行控制的效果，取决于主管人员对报告的要求。管理实践表明，大多数主管人员对下属应当向他报告什么，缺乏明确的要求。随着组织规模及其经营活动规模的日益扩大，管理也日益复杂，而主管人员的精力和时间是有限的，从而，定期的情况报告也就越发显得重要。

（一）需掌握的情况

负责实施计划的上层主管人员对掌握情况的需要，可归纳为以下四个方面。

1.投入程度。就是说，主管人员需要确定他本人参与的程度；他需要逐项确定他应在每项计划上花费多少时间，应介入多深。

2.进展情况。就是说，主管人员需要获得哪些应由他向上级或向其他有关单位（部门）汇报的有关计划进展的情况，诸如：我们的进度如何；怎样向我们的客户介绍计划进展情况；在费用方面我们做得如何；如何向客户解释费用问题等。

3.重点情况。就是说，主管人员需要在向他汇报的材料中挑选哪些应由他本人注意和决策的问题。

4.全面情况。就是说，主管人员需要掌握全盘情况，而不能只是了解一些特殊情况。

（二）报告的内容

为了满足上级主管人员的上述四项要求，美国通用电器公司建立了一种行之有效的报告制度。报告主要包括以下八个方面的内容：

1.客户的鉴定意见以及上次会议以来外部的新情况。这方面报告的作用在于使上级主管人员判断情况的复杂程度和严重程度，以便决定他是否要介入以及介入的程度。

2·进度情况。这方面报告的内容是将工作的实际进度与计划进度进行比较，说明工作的进展情况。通常，拟定工作的进度计划可以采用“计划评审技术”。对于上层主管人员来说，他所关心的是处于关键线路上的关键工作的完成情况，因为关键工作若不能按时完成，那么整个工作就有可能误期。

3.费用情况。报告的内容是说明费用开支的情况。同样，要说明费用情况，必须将其与费用开支计划进行比较，并回答实际的费用开支为什么超出了原定计划，以及按此趋势估算的总费用开支（超支）情况，以便上级主管人员采取措施。

4.技术工作情况。技术工作情况是表明工作的质量和技术性能的完成情况和目前达到的水平。其中很重要的问题是说明设计更改情况，要说明设计更改的理由和方案，以及这是客户提出的要求还是我们自己做出的决定等。

5.当前的关键问题。报告者需要检查各方面的工作情况，并从所有存在的问题中挑出三个最为关键的问题。他不仅要提出问题所在，还须说明对整个计划的影响，列出准备采取的行动，指定解决问题的负责人，以及规定解决问题的期限，并说明最需要上级领导帮助解决的问题所在。

6.预计的关键问题。报告的内容是指出预计的关键问题。同样也需要详细他说明问题，指出其影响，准备采取的行动，指定负责人和解决问题的日期。预计的关键问题对上层主管人员来说特别重要，这不仅是为他（们）制定长期决策时提供选择，也是因为他（们）往往认为下属容易陷入日常问题而对未来漠不关心。

7.其他情况。报告的内容是提供与计划有关的其他情况。例如，对组织及客户有特别重要意义的成就，上月份（或季、年）的工作绩效与下月份的主要任务等。

8.组织方面的情况，报告的内容是向上层领导提交名单，名单上的人员可能会去找这位上层领导，这位领导也需要知道他们的姓名。同时还要审查整个计划的组织工作，包括内部的研制开发队伍以及其他的有关机构（部门）。

三、比率分析

对于组织经营活动中的各种不同度量之间的比率分析，是一项非常有益的和必需的控制技术或方法。“有比较才会有鉴别”，也就是说，信息都是通过事物之间的差异传达的。

一般说来，仅从有关组织经营管理工作成效的绝对数量的度量中是很难得出正确的结论的。例如，仅从一个企业年创利1000 万元这个数字上很难得出什么明确的概念，因为我们不知道这个企业的销售额是多少；不知道它的资金总数是多少；不知道它所处的行业的平均利润水平是多少；也不知道该企业上年和历年实现利润是多少；等等。所以，在我们作出有关一个组织的经营活动是否有显著成效的结论之前，必须首先明确比较的标准。

企业经营活动分析中常用的比率可以分为两大类，即财务比率和经营比率。前者主要用于说明企业的财务状况；后者主要用于说明企业经营活动的状况。

（一）财务比率。

企业的财务状况综合地反映着企业的生产经营情况。通过财务状况的分析可以迅速地、全面地了解一个企业资金来源和资金运用的情况：了解企业资金利用的效果以及企业的支付能力和清偿债务的能力。常用的财务分析比率有以下几类。

1.资本金利润率。对于一个企业来说，分析其资本金利用效果的出发点和归宿，是用资本金利润率这一重要指标。它是财务绩效的最佳衡量尺度，是一种高度综合的计量比率。

（1）资本金利润率的计算公式如下：

利润总额

资本金利润率＝                 100%

资本金总额

= 式中，利润总额指的是税前利润；资本金总额指的是企业在工商管理部门登记的注册资金。

资本金利润率说明的是一定时期企业投入资本的获利水平，它是直接衡量企业经营成果的尺度，具有重要的现实经济意义。企业人、财、物、供、产、销等各方面工作的好与坏，都会影响这项指标。企业的固定资产利用率高，流动资产周转速度快，用同样的资本可完成更多的财务成果。资本金利润率，应高于银行存款利率或债券利率，企业才能继续经营下去。

2.销售利润率、营业收入利税率。

（1）销售利润率，或称销售收入利润率，是反映实现的利润在销售收入（或营业收入）中所占的比重。比重越大，表明企业获利的能力越高，企业的经济效益越好。其计算公式为：

( )        利润总额

销售利润率＝                            100%

产品销售收入或营业收入

（2）营业收入利税率，是衡量企业营业净收入获取盈利的指标。其计算公式如下：

利润总额+销售锐金

营业利税率＝                          100%

营业收入总额

3.成本费用利润率。指利润总额与营业成本（销售成本）之间的比率。

它是衡量企业营业成本、各项费用获利水平的指标，表明企业在成本降低方面取得的经济效益如何。其计算公式如下：

利润总额

成本费用利润率＝                      100%

产品销售成本 

销售利润率、成本费用利润率均是收益性指标，受企业机械化、自动化程度的影响，但不受生产规模大小的影响。因而可以比较本企业不同时期的经济效益。

以上三种指标属于评价企业盈利能力的比率指标，分析这些指标的目的在于考察企业一定时期实现企业总目标的收益及获利能力，分析企业以一定的劳动占用和劳动耗费取得多少盈利。

4.资产负债率。指企业负债总额与企业全部资产的比率，即在企业全部资产中负债总额占多大比重，用以衡量企业利用债权人提供资金进行经营活动的能力，也就是反映债权人借出资金的安全程度。因此它是企业长期偿债能力的晴雨表，负债的比例越低，表明企业的偿债能力越强，债权人得到保障的程度越高。其计算公式如下：

负债总额

资产负债率＝                      100%

全部资产总额

5.流动比率。指流动资产与流动负债的比率，它用以衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还流动负债的能力。其计算公式如下：

流动资产合计数

流动比率＝                      100%

流动负债合计数

= 企业流动资产大于流动负债，一般表明企业偿还短期债务的能力强。同时，用流动比率去衡量企业资产流动性如何。一般要求企业的流动资产在清偿流动负债以后，应基本满足日常生产经营中的资金需要，但并不意味着流动比率越大越好。从企业的角度看，过大的流动比率说明经营管理不善，因为它很可能是一种不能利用的现金、超出周转需要的各种存货和造成过于扩张的应收帐款这种拙劣的赊销经营方式的一种信号，这也就意味着企业流动资产占用较多，会影响企业经营资金周转效率和获利能力，同时，企业很可能没有充分利用它当前短期信贷的能力。当然，如果比率过低，说明企业偿债能力较差。经验表明，2：1 左右的流动比率对大多数企业来说是比较适合的。但各行业生产经营方式不同、生产周期不同，对资产流动性的要求并不一致。因此，要根据不同具体情况确定标准比率，作为考核的尺度。

6. 速动比率。指企业速动资产与流动负债的比率。所谓速动资产是指流动资产减去存货等非速动资产后的差额。其计算公式如下：

速动比率

速动资产100%

流动负债

= 速动比率是衡量企业短期偿债能力的指标，反映企业流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力。速动资产具体来讲，只包括流动资产中的现金、银行存款、应收票据、短期投资、应收帐款、有价证券等能变现的资产。国外有的公司又将速动比率称为“酸性试验率”。所谓“酸性试验”（Acidtest）是指足以证明某事物价值的决定性的测验。速动比率的目的是要测试：假设存货根本没有什么价值可以留下时，在真正的危机出现的情况下，流动负债的收集能力（偿还流动负债的能力）有多大。作为企业面临困境时对偿付能力的有效的测量，这种比率是非常有用的。一般认为这个比率低于0.6，就说明某些事情或某些地方可能很糟糕；而低于0.4，就已经接近了破产的边缘。在美国，一般认为这个比率在100％以上为好。但是，从经营的动态性角度来看，速动比率应为多少合适，最好还应同时分析一下企业在未来时期的经营情况。

以上三种比率，是用于评价企业偿债能力的指标。企业在经营中需要从银行或其他途径获得贷款或投资。作为贷款者或投资者必然有两方面的考虑，他们既乐于投资到一家经营成功的企业中，但又非常小心地判断该企业有无发生清算破产的可能性以及收不回其资金的风险。因此，在国外，贷款者或投资者通常使用上述这三种比率来估计企业的支付能力和偿还债务的能力。

7.应收帐款周转率。指企业赊销收入净额与平均应收帐款余额的比率。它是衡量企业收回应收帐款效率的指标，反映企业应收帐款的流动程度。其计算公式如下：

应收帐款周转率

赊销收入净额

平均应收帐款余额= ?100%

式中，赊销收入净额＝销售收入－现销收入－（销售退回＋折让）折扣

平均应收帐款余额＝（期初应收帐款余额＋期末应收帐款余额）/2

=  应收帐款周转率反映的是企业一定时期内销售债权（即应收帐款的累计发生数）与期末应收帐款平均余额之比，表明销售债权的收回速度。收回速度越快，说明资产的利用效率越高。

（二）经营比率。

前面已指出，财务比率是衡量一个企业生产经营状况和财务状况的综合性指标。除此以外，还有一些更直接的比率，可以用来进一步说明企业的经营情况。这些比率称为经营比率，常用的有以下几种：

1.市场占有率。又称市场份额，指的是企业的主要产品在该种产品的市场销售总额中所占的比重。对大公司来说，这是一个最重要的经营比率，是应当为之奋斗和捍卫的目标。因为只有取得了稳定的市场占有率，企业才能在激烈的市场竞争中取胜，才能获得可观的利润。而市场占有率的下降，是一个企业开始衰败的最显著特征。值得引起注意的问题是，市场占有率的下降，可能被销售额的缓慢增长所掩盖。例如，当一家公司在一个增长率为10％的市场中年销售额增加5％，这仍然说明它的市场占有率在下降。

2.相对市场占有率。当缺乏总的市场规模的统计资料时，可以采用相对市场占有率作为衡量的指标。常用的相对市场占有率指标有两种：一种是某公司的销售量与该公司所在市场中占领先地位的最大的头三名竞争对手销售量总和的百分比；另一种是与最大的公司销售量的百分比。

3.投入一产出比率。用作控制度量的投入一产出比率是对投入利用效能的直接测量标准。其中一些比率采用的是实物计量单位。下面是几项常见的投入与产出之间的测量标准。

（1）投入方面。

1）工资及奖金；2）实用工时；3）生产能力；4）主要原材料；5）能源；等等。

（2）产出方面。1）产品产量；2）销售量；3）销售收入；4）工业总产值；等等。

几乎每项投入都能够同产出的任何一项对应成一对比率，以衡量某一方面的经营或管理效果和效率。例如，工业总产值比工时总数（或工作日总数）为时（或日）劳动生产率；能源消耗量与工业总产值之比为产值能耗率，等等。

四、盈亏分析

所谓盈亏分析，就是根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法，又称“量、本、利”分析。它是一种很有用的控制方法和计划方法。在盈亏分析中，将企业的总成本按照性质分为固定成本和变动成本（或可变成本）。所谓固定成本是指不随销售量变化而变化的那部分成本，例如折旧费、设备大修理费、办公费、新产品研制费等。变动成本则是指随销售量变化而变化的那部分成本，例如原材料、工时费、燃料和动力费等。固定成本、变动成本、销售量和利

润之间的关系可用一种称之为“盈亏平衡图”的坐标图来描述见图24—2。

图24—2 盈亏平衡图

图中各条直线的数学表达式和各个变量的含义如下：

I＝C 十P

C＝CF 十C'V·Q

I＝M·Q

式中，I——销售收入，它等于总成本C 加上利润P 或者产品单价M 与销

售量0 的乘积；

CF——固定成本；

C'V——单位变动成本；

Qo——盈亏平衡点销售量，它是利润恰好为零，也就是销售收入恰好等

于总成本的那一点。由此，我们可以建立盈亏分析的两个基本公式：

盈亏分析在控制工作中的应用主要有以下几方面：（一）预测实现目标利润的销售量。这只要将计划达到的目标利润（记作P*）代入公式（24—1），就可得出实现目标利润的销售量。

（二）分析各种因素变动对利润的影响。通过公式（24—1）的全微分，然后经过整理后，得到如下的增量分析公式：dP = (M - C'v )dQ + QdM - QdC'v -dCF

写成增量的形式为：

DP M C DQ Q DM Q DC DC v v F = ( - ' ) + · - · ' -

上式说明了销售量、单位售价、单位变动成本以及固定成本的变动对利润的影响，既可用来作综合分析，又可分别进行分析。

（三）进行成本控制。在盈亏分析中，盈亏平衡点是一个最主要的分析指标和控制指标。所以，分析构成固定成本和变动成本的那些成本因素的变动对盈亏平衡点的影响，可以用来进行成本控制。通过求公式（24—2）的全微分，可以建立用于成本控制的增量公式，其形式如下：

写成增量的形式为：

D上式表明固定成本和变动成本的变化对盈亏平衡点销售量的影响是同方向的，而销售价格的变化对盈亏平衡点销售量的影响是反方向的，这与理论分析的结论是一致的。

（四）判断企业经营的安全率。企业的经营状况可以用企业的经营安全率指标进行粗略的判断。经营安全率是指企业的经营规模（一般是以销售量来表示）超过盈亏平衡点的程度。经营安全率的计算公式如下：

经营安全率=一般认为，经营安全率大于30％表示安全；10％以下表示危险，应发出警告。

第二节程序控制

一、用程序进行控制的必要性

在第二篇讨论计划的种类时，已阐述过程序的概念。程序是对操作或事务处理流程的一种描述、计划和规定。组织中常见的程序很多，例如决策程序、投资审批程序、主要管理活动的计划与控制程序、会计核算程序、操作程序、工作程序等。凡是连续进行的、由多道工序组成的管理活动或生产技术活动，只要它具有重复发生的性质，就都应当为其制定程序。

（一）程序是一种计划。

它规定了如何处理重大问题以及处理物流、资金流、信息流等的例行办法。也就是说，对处理过程包含哪些工作、涉及哪些部门和人员、行进的路线、各部门及有关人员的责任，以及所需的校核、审批、记录、存贮、报告等等，进行分析、研究和计划，从中找出最简捷的、最有效的和最便于实行的准确方案，要求人们严格遵守。

（二）程序是一种控制标准。

它通过文字说明、格式说明和流程图等方式，把一项业务的处理方法规定得一清二楚，从而，既便于执行者遵守，也便于主管人员进行检查和控制。程序所隐含的基本假设是，管理中的种种问题都是因为没有程序或没有遵守程序而造成的。

（三）程序还是一种系统。

一个复杂的管理程序，例如新产品开发、成本核算等，往往涉及多个职能部门、多个工作岗位、不同的主管人员和专业人员、各种计划、记录、帐簿、报告，以及各种类型的管理活动，例如调研、计划、设计、会审、校核、登帐、核算等等，因而应将其看作是一种系统，用系统观点和系统分析方法来分析和设计程序。从系统的观点来看，一个管理系统的程序化水平，是这个系统“有序”程度的一种标志。

二、程序的分析和制定方法

这里主要阐述管理程序的分析和制定方法。

管理程序分析所依据的理论是管理的原理，分析的工具主要是业务流程图。业务流程图是利用少数具有特定含义的符号和文字说明，形象而具体地描述系统的业务流程，非常直观，便于记忆和分析对比。它不仅可用来设计管理程序，而且也是分析和设计计算机化的管理信息系统的主要工具。表21—1 是管理实践中常用的业务流程图符号。

管理程序的设计和说明，除采用流程图形式外，通常还包括程序说明以及对票据与帐簿的格式、项目和填写要求的说明。

三、程序控制的准则

实践经验表明，主管人员在对程序进行计划和控制时，应遵循下列准则。

（一）使程序精减到最低程度。对主管人员来说，最重要的准则就是要限制所用程序的数量。程序控制有一些固有的缺点，例如增加文书工作的费用，压抑人们的创造性，对改变了的情况不能及时作出反应等等；所有这些都是有关的主管人员在制定程序之前要反复考虑的。换句话说，主管人员必须在可能得到的效益、必要的灵活性和增加的控制费用之间权衡得失利弊。

（二）确保程序的计划性。既然程序也是计划，因而程序的设计必须考虑到有助于实现整个组织的（而不仅仅是个别部门的）目标和提高整个组织的效率。主管人员应当向自己提出如下的问题并作出满意的回答：程序是否已计划好？如果建立某一程序是必要的，那么所设计的程序能否收到预期的效果？能否有助于实现计划？举个例子，间接材料的发放程序必须起到监督间接材料的领用、控制间接材料的消耗、加强成本核算、降低成本、提高企业经济效率的作用。

（三）把程序看成是一个系统。任何一个程序，无论是工资发放、材料采购、成本核算还是新产品开发等程序，其本身都是包含着许多活动的呈网络关系的系统。同时，从组织的整体角度来考虑，任何一个程序又都是一个更大的系统的组成部分或要素。我们可以将由许多程序组成的系统称为程序系统。将程序看作系统，就是要从整体的角度细微地分析和设计程序，务必使各种程序的重复、交叉和矛盾现象减少到最低限度。此外，将程序看作系统，还有助于主管人员追求整体的最优化而不仅仅是局部的次优化。

（四）使程序具有权威性。程序能否发挥应有的作用，一方面取决于它设计得是否合理；另一方面取决于它执行得是否严格。程序要求人们按既定的方式行事，但人们往往总是想按照习惯的方式或是随意性的方式处理事情。这就给程序的实施带来不少阻力，因而也就对程序的控制提出严格的要求，这就是使程序具有权威性。具体地说，这就要求：

1.程序的制定和发布要具有权威性。在国外一些企业中，设有专门的标准委员会，负责统一制定、协调和发布程序及其他管理标准和技术标准，并监督其实施。而且，一般是企业的最高主管者亲自兼任标准委员会的主任。

2.各级主管人员特别是上层主管人员要带头遵守程序。尤其是人事任命、费用开支和投资计划审批的程序等，最容易在上层主管人员那里受到破坏。上行下效，上级不遵守，下级自然会乱来。

3.必须长期坚持对程序实施的检查监督。这要求有三个步骤：

（1）把程序以手册或其他文字形式分发给必须依此办事的人；（2）必须使员工懂得为什么这些程序的每一个步骤都是必要的，以及设计这些程序想达到什么目的，并教会员工如何在程序的指导下工作；（3）通过内部审核等职能性活动，定期检查程序的实施情况，特别是要对因违反程序造成的事故和损失进行认真的追究和严肃的处理。

程序的重要性是毋庸置疑的。但由于程序的计划和控制工作单调枯燥，看似简单平凡，所以主持其事的人往往得不到最高主管部门人员的关心和支持。在我国，真正对程序的计划和控制持认真态度的企业或其他组织还不多，即使在这些组织中，有的也只是“认真”过一个时期，后来因为各种原因而流于形式。所以，真正实行程序化、标准化管理并不是件容易的事。不过，我们也应当看到，随着改革开放的深入进行，随着各方面管理工作的不断完善以及引进、吸收、消化国外先进的管理方法、技术、手段等，有不少组织也已真正开始重视并认真对待其管理当中有关程序的制订和控制工作，并已取得良好的效果。实践经验证明，推行管理的程序化和标准化，是改革传统管理方式，实现管理现代化的重要步骤。

第三节计划评审技术

一、计划评审技术的由来和含义

当代的许多管理活动有两个显著的特点：一是时间成为做任何事都必须考虑的重要因素；二是协作关系十分复杂。例如，大型的军事工程、大型水坝的建设工程、大城市交通枢纽工程（例如立交桥的施工）、企业中关键设备的检修工程等等，都是要求在规定的时间里，利用有限的资源去完成十分复杂的工程项目。这就对计划与控制工作提出了很高的要求，需要有一套科学的计划与控制方法。计划评审技术就是适应这种需要而发展出的一种行之有效的科学管理技术。

所谓计划评审技术（Program Evaluation and ReviewTechnique，缩写为PERT），是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。

计划评审技术最初是美国海军特别规划处在建造北极星核潜艇的过程中发展出的一种管理方法。由于应用了计划评审技术，使该项工程比原计划提前两年交付使用，取得了巨大的成功。随后，这种方法推广应用于民用工程管理和企业管理中。我国从60 年代初期开始在国防、建筑、水利和冶金等部门推广使用，称之为“统筹法”，也取得了显著成效。

二、计划评审技术的特点

（一）体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理。

（二）能够帮助主管人员进行计划，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节。通过网络分析，可以了解哪些工序是关键的，是必须保证的，哪些工序还有潜力可挖，从而可以在保证总工期的前提下，抽调非关键工序的人力和物力来支援关键工序。

（三）能够有效地对工作进度进行控制。特别是当某道工序的完成进度拖期时，能够分析出它对全局的影响，便于及时采取正确的补救措施。

（四）能够通过网络分析，得出完成计划的多个可行方案，从而为选取最优方案创造条件。

（五）工程项目越复杂，其优点越显著。由于计划评审技术使复杂的管理问题得以数学模型化，所以可以充分利用计算机和数据库技术。

三、计划评审技术的网络图

图21—3 是一张经过简化了的某项工程的网络图。

在图21—3 中，工作用有向箭线“--→”表示；虚工作则用“—→”表示。引入虚工作的目的是使工作的表示具有唯一性。虚工作本身既不消耗资源也不占用时间。另外，符号“○”称为节点，表示工作的开始或结束。节点都是编了号的。因此，一项工作除可以用唯一的箭线表示以外，还可以用一对唯一的节点编号来表示。例如工作A 也可表示为（1，2），工作E 可表示为（2，6）等等，以此类推。所谓一项工作的紧前工作，是指在该项工作开始前必须先期完成的工作；而紧后工作则是指紧接在一项工作之后开始的工作。例如工作H 的紧前工作为工作D、E、G，工作J 的紧后工作为工作K和L 等等。工作的作业时间用t（i，j）表示。对于那些过去从未进行过的工作，为了估计它的作业时间，可以分别估计出该项工作的最快可能完成时间（记作a）和最慢可能完成时间（记作b）以及最大可能完成时间（记作m），然后按下式近似地估计该项工作的作业时间：

这种估计作业时间的方法根据的是数理统计中的分布理论，称为“三点估计法”。计划评审技术的核心是找出关键线路。为此，需要分别计算工作的最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间。最迟结束时间及工作总时差这五个时间参数。其计算方法如下：

（一）工作的最早开始时间ES（i，j）。一项工作必须等到它的紧前工作完成之后才能开工，在此之前是不具备开工条件的，这个时间称为工作的最早开始时间，用ES（i，j）表示。其中i，j 是该项工作的编号。计算工作的ES（i，j）是按照从始点到终点顺推。计算过程中可能遇到的两种情况：

1.从始点开始的工作的最早开始时间为0，即ES（i，j）=0

2.网络中任一工作的最早开始时间，等于它的紧前工作的最早开始时间加上该紧前工作的作业时间之和，若紧前工作有多个，取时间之和中最大的一个，即

ES(i, j) =maxh {ES(h, i) + t(h, i)}(i, j = 2,3,?, n)

式中，ES（h，i）——紧前工作的最早开始时间；

t（h，i）——紧前工作的作业时间。

各项工作的最早开始时间的计算结果，标在图24—4 中的各个“□”型符号中。

（二）工作的最早结束时间EF（i，f）。一项工作的最早结束时间就是它的最早开始时间加上该工作的作业时间，即EF(i,j)=ES(i,j)+t(i,j)(i,j=1,2,3,?n)

（三）工作的最迟结束时间LF（i，j）。一项工作的最迟结束时间是指截止到这个时间为止，工作必须全部完成，否则就要影响它紧后的各个工作的按时开始。用符号LF（i，j）表示，其计算顺序是从终点向始点倒推。计算过程中也可能遇到两种情况：

1.与终点相接的工作的最迟结束时间等于这些工作的最早结束时间中最大的一个，即

LF(i,n) i {EF i n }min= ( , )

2.网络中任一工作的最迟结束时间，等于它的紧后工作的最迟结束时间减去该紧后工作的作业时间所得的差，若紧后工作有多个，则取时间之差中最小的一个，即

各项工作的最迟结束时间的计算结果，标在图24—4 中各个“△”形符号中。

（四）工作的最迟开始时间LS（i，j）。为了不影响其紧后工作的按时开始，每项工作应有一个最迟开始时间，用LS（i，j）表示。它可以通过将工作的最迟结束时间减去该工作的作业时间求得，即

LS(i, j) = LF(i, j) - t(i, j) i, j = 1,2,L ,n

上述四个工作时间参数中，关键是工作的最早开始时间ES（i，j）和工作的最迟结束时间LF（i，j），它们给出了一项工作可以灵活调度的最大时间范围。

（五）工作总时差TF（i，j）。工作总时差的含义是，在不影响整个计划完工期限的条件下，该项工作可以推迟开始或完工的最大机动时间，用符号TF（i，j）表示。工作总时差可以通过该项工作的最迟结束时间减去最早开始时间再减去作业时间求得，即TF（i，j）=LF（i，j）-Es（i，j）—t（i，j）

从式中可以看出，工作总时差还可以用一项工作的最迟结束时间减去该项工作的最早结束时间，或者用该项工作的最迟开始时间减去最早开始时间求得。

工作总时差的作用在于，根据它确定关键工作和找出关键线路。所谓关键工作，就是工作总时差为零的工作，也就是没有任何机动余地的工作。而关键线路是指从工程开始到结束占用时间最长的工作线路。在关键线路上，各项工作的总时差均为零。反之也成立，即由工作总时差均为零的工作连接而成的从始点到终点的线路，就是关键线路。由于关键线路上各项工作的总时差均为零，所以其中任何工作如果不能按期完成，则会使整个计划的完工期推迟相应的时间。工作总时差的作用还在于，某项工作的总时差越大，则其推迟开始或完成的机动时间也越大，人们可以利用这一点，将这些工作中的人力或物力抽调出来以支援关键工作。

以某工程为例，其网络时间参数及关键线路的计算结果如图21—4 所

示。从图21 — 4 中可以看出， 此项工程有两条关键线路， 即

(1)(2)(6)(8)(9)(10)(12)(13)和(1)(2)(5)(7)(8)(9)(10)(12)(13)，并且，虚工作虽然不占用时间，却可能有时差。这一点应加以注意。

显然，通过网络分析找出了关键工作和关键线路，就可以使得负责此项工程的主管人员做到心中有数，就可以将其注意力集中在那些影响和决定全局的关键工作上。由此可知，对于一个负责修建某项大型工程的指挥来说，计划人员如果能够明确指出哪些是关键工作，而哪些工作可以推迟完成，哪些工作可以暂缓而将施工人员和机械调往他处，将是多么重要。计划评审技术除了可以用于进度的计划和控制，还可以在资源有限的情况下进行负荷平衡，以求得工期尽可能短并能够充分利用资源的最优方案。此外，还可以对工程的费用开支进行优化以及对工程按期完工的可能性进行估算等等。

计划评审技术尽管有许多的优点，但也有一定的局限性。主要的问题是：

（1）很难对具体的作业时间估计得很准确。

（2）当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工拖期，重新调整网络计划和寻找关键线路要花费大量时间和人力。尽管计算机的应用在很大程度上缓解了这个矛盾，但提供给高级主管人员的网络图仍不应太复杂。

（3）计划评审技术绝不是灵丹妙药，虽然它推动了计划工作，但它本身并不是计划工作。虽然它建立了一种重视和正确利用控制原则的环境，但它并不能自动地进行控制。其实不仅是计划评审技术，任何一种计划技术和控制技术的作用都取决于主管人员对其掌握和运用的程度，以及认识和重视的程度。

第四节管理工作绩效的综合控制

一般而言，大多数控制方法都是根据特定的控制对象而具体设计的，例如政策控制、程序控制、产品质量控制、生产费用控制、现金预算等等。这些控制方法一般只针对组织某一方面的工作，其控制的重点是管理过程本身或是其中的某个环节，而不是管理工作的全部绩效和最终成果。但经验表明，高效率不一定带来高效益。因此，还必须提出一些能够控制企业整个工作绩效的方法。此外，在一些实行分权管理或事业部制的企业中，如何对那些具有相对独立性的单位或部门进行有效的控制，在不干预其内部管理过程的前提下使之达到预期的目标，也需要有一些有效的综合控制方法。

综合控制首先要解决的问题是确定衡量全部绩效的标准。从根本上说，衡量一个组织全部工作绩效的综合标准和最终标准应是经济方面的指标（对企业来讲就是利润和利润率）。因此，一般说来，综合控制主要是财务方面的控制，也就是说从财务的角度控制那些直接影响经济指标（利润和利润率）大小的因素，例如投资、收入、支出、负债等。这方面主要的方法有本书第二十三章介绍过的预算控制和下面将要阐述的损益控制与投资报酬率控制方法等。

但是，利润和利润率高并不意味着企业就一定是管理完善，因为即使管理得很差，也可能因为在经营方面，例如销售、投资或利用环境机会方面做得出色而取得成就。经营毕竟不等于管理，经营顺利掩盖了其管理不善，这样的企业，一旦外部环境条件恶化，就会陷于困境甚至破产。因此，组织绩效的综合控制，还应包括对管理工作质量和水平的评价和控制。目前，这方面比较有效的控制方法之一，就是管理审核。

一、损益控制法

损益控制法是根据一个组织（企业）的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。由于损益表能够反映该企业在一定期间内收入与支出的具体情况，从而有助于从收支方面说明影响企业绩效的直接原因，并有利于从收入和支出的方面进一步查明影响利润的原因。所以，损益控制的实质，是对利润和直接影响利润的因素进行控制。显然，如果损益表能采取预测的形式，将会使控制更为有效。

通过对损益表的初步分析表明，销售收入的减少和销售费用率的增加是造成销售利润和销售利润率下降的直接原因，是主要问题所在。而在销售收入大幅度下降的情况下，工厂销售成本率不但没有上升，反而较去年同期和计划水平略有下降。这说明，销售形势面临恶化，企业在内部管理方面作出了很大的努力，并且取得了一定的成绩。问题主要出在经营方面，特别是销售上。可见，损益分析有助于发现全局性的问题，有助于把控制工作的重点集中在那些直接影响利润的方面。

一般说来，损益控制法主要适用于那些实行分权制或事业部制组织结构的企业，它将受控制的单位看作利润中心，也就是直接对利润负责的单位。实行损益控制意味着充分地授权。作为利润中心的单位或部门，可以按照他们认为是有利于实现利润的方式相对独立地开展经营。他们往往有权决定销售价格；有权订货、采购、制造、雇佣和解聘员工；有权决定工资及奖金的分配制度等。

由此可见，一个组织其所属各部门各单位的职能越是完整，就越有利于实行严格的损益控制法。反之，为了充分发挥损益控制法的积极作用，应当使受控制的单位或部门的职能尽可能完整，从而能够最大限度地承担起对利润负责的责任。

由于损益控制法的优点，使得一些以职能制和专业化原则为基础组织起来的企业，在其内部的各部门之间也实行损益控制。例如，在一些大型机械制造企业中，将铸造、热处理、板金、机加工、装配车间也看作是“利润中心”。铸造车间将铸件“出售”给机加工车间；而后者又将它的半成品“出售”给装配车间；装配车间再将产成品“出售”给销售部门；最后由销售部门出售给客户。严格地说，这种形式的利润中心只是一种“模拟利润中心”，相应的损益控制应当称为“模拟损益控制”。这种情况下，“利润”是根据预先制订的“内部转移价格”来计算的。这种“模拟损益控制”的好处是，可以强化企业内部各部门的经济责任，强化各部门主管人员的成本意识和质量意识，使部门的目标与组织的目标取得较大程度的一致性。

当然，这种做法也存在一些缺点。一个主要的缺点是，内部转移价格的制订和核算工作要花费大量的精力，而且很难完全准确，从而使内部利润并不能真正反映一个部门的工作绩效，结果形成“假帐真算”，失去了应有的控制作用。所以，模拟损益控制只适用于产品比较单一、生产相对稳定、管理基础工作较好的企业。而一般不适用于政府部门或是企业的职能管理部门。

二、投资报酬率控制法

投资报酬率控制法是以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效。这种方法与损益控制法的主要区别在于，它不是把利润看成一个绝对的数字，而是把它理解为企业运用投资的效果。由于企业的投资最终来源于利润，因此，如果企业的投资报酬率只相当于或者甚至低于银行利率，那么企业的投资来源便会趋于枯竭，从而使企业发展陷于停滞。所以，企业的目标不仅是最大限度的利润额，更应当是最大限度的投资报酬率。

正如本章第一节中指出的，对销售利润率和投资周转率的进一步分解和分析，可以透视出企业各个方面的财务情况和经营效果。图24—5 清楚地反映了影响投资报酬率的各种因素之间的相互关系。

投资报酬率主要用于那些实行分权制或事业部制管理体制的企业的内部控制。在这种体制下，事业部不仅是利润中心，而且是投资中心。也就是说它不仅需对成本、收入、利润负责，而且还要对所占用的全部投资（即全部固定资产和流动资产）承担责任。这就有助于使事业部的主管人员从企业最高主管部门的角度来考虑自己的经营问题，有助于克服争投资、买设备、上项目，而不顾投资效果的倾向，使他们的经营行为合理化，使各个分权单位的目标与企业目标取得最大限度的一致。

在那些典型的按职能和直线制组织起来的企业中，可以将投资报酬率控制法应用在不同的产品系列中。这需要按不同的产品系列分摊销售收入、销售费用、工厂成本以及固定资产和流动资产。其中直接成本的分摊比较简单，间接成本的分摊可以按工时或其他标准进行。销售费用可以按销售额分摊。此外，现金、应收帐款等也可按销售额分摊，库存可以按产品系列分摊。固定资产的分摊比较困难，但如果生产组织是按产品专业化原则设计的，则分摊就容易得多。

如果上述分摊工作进行得比较细微和准确，那么投资报酬率就可以显示出资金投在哪些产品上才是最有利的，哪些产品是企业的优势产品，哪些产品已经过了其发展巅峰进入衰退期，从而资金以及其他资源应从这些产品中转移到其他优势产品或新产品中去，等等。

尽管投资报酬率控制法有显著的优越性，但要建立一个投资报酬率控制系统却不是一件轻而易举的事。最大的困难也许是在观念方面，企业的部门主管人员习惯于从职能和专业的角度看待经营和管理问题，要使他们按损益控制法的要求来考虑经营和管理问题，就已经很不容易；若要求他们按投资报酬率控制法的要求来考虑问题和作决策，则会更加困难。

此外，从会计核算和财务的角度看，也有一些问题，例如，究竟应按固定资产原值或重置成本来计算，还是按折旧后的固定资产净值计算，这应当慎重考虑。按重置成本来计算的办法可比性高，并可避免因固定资产使用年限延长而出现投资报酬率虚增的现象；按净值来计算的办法则强调在固定资产发挥作用期间，折旧基金可以重新作为投资形成新的固定资产或用作流动资产，因而应按同样的投资报酬率考核这部分资金的运用效果，这样一来，投资收益的主要控制重点是放在新置的固定资产上，而不是放在已经陈旧或磨损的固定资产上。

必须注意的是，投资报酬率控制法可能会出现消极作用。由于投资报酬率一般是以高于资金成本（即从外部取得资金的代价）的一定比率作为最低标准，所以，它不利于促使事业部的主管人员向新产品和新技术投资，因为这样的投资在短期内很难收回。而一个企业一旦失去开发新产品和新技术的创新意识和敢于冒风险的意识，那就表明这个企业已经在衰落。为了弥补投资报酬率控制法的这个缺陷，可以在投资报酬率控制的基础上增加对剩余收益的考核与控制。所谓“剩余收益”，是指投资中心的销售利润减去按最低限度投资报酬率计算的投资收益的余额。

= 上述公式中的预期最低投资报酬率，一般是等于或略大于银行的存款利率。采用剩余收益作为评估与考核投资中心的绩效的辅助性指标，有利于防止各投资中心的保守观念和本位主义，促使它们从整体利益出发，乐于接受比较有利的投资，努力多创销售利润，使各投资中心的目标和整个企业的目标趋于一致。

三、管理审核与经营审核

管理审核（Management Audit）是指系统地评价鉴定全部管理工作绩效的一种控制方法。经营审核（OperationaI Audit）一般是指系统地评价鉴定经营活动工作质量的一种控制方法。如同管理与经营一样，二者既有区别又有密切联系。管理审核侧重于管理职能方面的审核，其中包括对于计划工作、组织工作、人员配备、指导与领导工作，以及控制工作的评价，经营审核则侧重于管理决策方面的审核，其中包括对组织中关于计划、工程技术、生产、营销、人事、会计，以及财务方面长期性决策质量的评价。二者的区别类似于评价主管人员的管理能力和评价主管人员在制定和实现目标方面的能力之间的差别。

在实际工作中，这两种审核的内容与范围，有相当程度的重合与交叉，因此也就很难作严格的区分，视目的不同而有不同的称谓。按照执行审核工作的人的不同，两种不同的审核都有外部与内部审核之分。外部审核是指由组织以外的专门机构（例如咨询公司）或专家对本组织的经营与管理情况进行审核。内部审核则是由组织内在上层主管人员领导下组织有关部门的人员进行的审核。

（一）管理审核。管理审核最早的尝试性规划是由美国管理协会的杰克逊·马丁德尔（Jackson Martindell）所发展起来的一套评价方法。马丁德尔设计了一份多达301 个问题的问卷，对公司的下列十类管理工作绩效逐一给予评价：

1.经济职能。

2.公司结构。

3.盈利状况。

4.股东服务。

5.研究与开发。

6.董事会人选。

7.财务政策。

8.生产效率。

9.销售效能。

10.管理当局的评价。

在这十个方面中，给每个方面的问题都规定了加权分值。例如经济职能为400 分；盈利状况为600 分；销售效能为1400 分；管理当局的评价为2400分不等，总分为10000 分，在这10000 分中，有关管理的因素只有3500 分，余下的分值都是其他方面的。按这个协会所规定的标准，一家公司必须得到7500 分以上，才能被认为是优秀的。

由于马丁德尔本人是从事投资咨询业务的，所以他的评价方法难免较多地着重于投资者所关心的一些因素。此外，评分定级的许多问题带有很大程度的主观性，其实这也是各种评价方法的共同缺点。尽管如此，美国管理协会发展起来的这种管理审核方法所强调的、应把注意力放在管理工作的一些主要方面的综合质量上，而不是集中在一两个容易测量的业务活动领域上的观点，却是极其重要的。当然，如有必要，各项业务活动还可另作单项的管理审核，例如质量管理审核、财务管理审核，等等。

（二）内部审核。随着组织规模的扩大和管理工作的日益复杂化，对计划和控制工作的效率和质量的控制，也日益重要起来。这方面，内部审核工作可以为组织的上层主管人员提供有效的控制信息。美国内部审核师协会向它的成员公布了各种准则.