第十九章控制工作的类型和原理

第一节控制工作的类型

计划工作一旦付诸实施，就会产生许多信息。这些信息以不同的方式，通过不同的渠道反映到各级主管人员那里，经过分析、整理，主管人员对不同的控制对象确定了不同的控制工作重点，并采用不同的控制工作类型进行控制。控制工作的类型，按照不同的标志可分成许多种。例如按照业务范围可把控制工作分为生产（作业）控制、质量控制、成本控制和资金控制等；按照控制对象的全面性，又可分为局部控制和全面控制。

下面我们介绍的控制工作类型，是按照另外两种分类标志来划分的：

（1）根据纠正措施的作用环节不同，将控制工作分为现场控制、反馈控制和前馈控制三类；

（2）根据主管人员改进他们将来工作的方式不同，将控制工作分为间接控制和直接控制。

一、现场控制

我们已经知道，控制工作的实质是“信息反馈”。在计划付诸实施后，如果不重视信息反馈，那就是一种官僚主义的态度。随着计算机的普及和在数据的收集、传递、贮存上的应用，实时信息系统得到了很大的发展。所谓实时信息就是指事件一发生就出现的信息。它的出现为实时控制提供了条件。例如，一些航空公司利胞样的系统来取得机舱座位的信息情况：把航机班次、旅行地点和日期输入贮存系统，立即就能作出是否还有座位的回答（输出信息）。又如，厂长可以利用这种实时信息系统随时了解生产计划的执行情况、生产的进度和耗用的累计工时数、某个项目的生产制造是否及时或延误等。但是，在目前大多数的管理活动中，得到的信息却都是“时（间）滞（后）信息”。因此，经常在信息反馈和采取纠正措施之间出现时间延迟，以致纠正措施往往作用在执行计划过程中的不同环节上，如图19—1 所示。

现场控制工作的纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程。它是一种主要为基层主管人员所采用的控制工作方法。主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。它包括的内容有：

（1）向下级指示恰当的工作方法和工作过程；

（2）监督下级的工作以保证计划目标的实现；

（3）发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。

在计划的实施过程中，大量的管理控制工作，尤其是基层的管理控制工作都属于这种类型。因此，它是控制工作的基础。一个主管人员的管理水平和领导能力常常会通过这种工作表现出来。

在现场控制中，组织机构授予主管人员的权力使他们能够使用经济的和非经济的手段来影响其下属。控制活动的标准来自计划工作所确定的活动目标和政策、规范和制度。控制工作的重点是正在进行的计划实施过程。控制的有效性取决于主管人员的个人素质、个人作风、指导的表达方式以及下属对这些指导的理解程度。其中，主管人员的“言传身教”具有很大的作用。例如，工人的操作发生错误时，工段长有责任向其指出并作出正确的示范动作帮助其改正。

在进行现场控制时，要注意避免单凭主观意志进行工作。主管人员必须加强自身的学习和提高，亲临第一线进行认真仔细的观察和监督，以计划（或标准）为依据，服从组织原则，遵从正式指挥系统的统一指挥，逐级实施控制。

二、反馈控制

反馈控制是管理控制工作的主要方式。我们已经从反馈控制的观点分析了管理控制工作过程的三个基本步骤或要素。实际的控制过程要比这三个要素所描述的情况复杂得多。本书第二十章中图20—3“管理控制的反馈回路”是对一个管理控制工作过程更为细致的描述。从图20—3 中可以看出，在评定实际工作成效与采取纠正措施之间还可进一步细分出一些重要的环节来。每一个环节的工作质量，都对控制工作的最终成果有着重要影响。反馈控制既可用来控制系统的最终成果，例如产量、销售收入、利润、利润率等，也可用来控制系统的中间结果，例如新产品样机、生产计划、生产过程、工序质量、在制品库存量等。前者称为端部反馈；后者称为局部反馈。局部反馈对于改善管理控制系统的功能起着重要作用。通过各种局部反馈，可以及时发现问题，排除隐患，避免造成严重后果。例如工序质量控制、月度检查、季度检查等，就属于局部反馈。它们对于保证最终产品的质量和保证年度计划的实现无疑起着重要作用。局部反馈与端部反馈之间是一种多重嵌套关系。这种结构是复杂的动态系统的一个主要特征。

我们曾经提出，反馈控制具有稳定系统、跟踪目标和抗干扰的特性。这些主要的性质可以用来改善管理控制工作，即可以利用反馈控制具有稳定系统的作用，当系统不稳定时，就加强反馈控制。例如，当员工对某些问题意见纷纷，情绪不稳定时，通过开辟对话渠道，加强领导与员工的对话，能够在一定程度上起到稳定员工情绪的作用；还可以利用反馈控制的随机性质，当要控制某个变量时，就以这个变量作为反馈变量；此外，还可以利用反馈控制抗干扰的性质，对某个受到多种不肯定性干扰影响的环节，不一定要逐一地去排除干扰，而是设法建立一个局部反馈回路，将此环节置于其中。

三、前馈控制

仅仅用系统的输出作为反馈信息的缺点是，只有当输出量偏离目标时，校正作用才能开始产生。因此，这是一种事后控制。特别是对于系统最终成果的反馈控制，由于系统存在时滞，所以待偏差出现之后，再采取纠正措施，在有些情况下，可能造成损失已既成事实，无可挽回了。主管人员更需要这样的控制系统：它能在还来得及采取纠正措施时就告诉主管人员信息，使他们知道如再不采取措施就会出问题了。“防患于未然”不仅是对计划工作的要求，也是对控制工作的要求。

（一）抵消系统时滞和改善反馈控制的方法。

1.采用基干预测的反馈控制。也就是在获取了系统输出的最新变化信息之后，对系统输出的未来变化趋势进行预测，然后将预测结果与计划目标相比较，在此基础上采取措施消除系统将要出现的偏差。这里，预测期限的长短，取决于系统时滞的大小。工程中、生活中可以找到大量基干预测的反馈控制的例子。如高射炮打飞机必须取提前量；猎人瞄准奔跑中的猎物也要取提前量；温度控制系统一般都存在较大的热惯性，所以在升温时，必须在温度还未达到预定目标值之前就停止加温，等等。管理中类似的例子也很多。例如，某公司的销售预测表明，销售额将下降到比期望更低的水平，在这样的情况下，主管人员就会通过制订新的广告宣传计划、增加销售人员和零售网点、开发新产品等以改善销售的预期结果。

2·采用前馈控制（或称为顺馈控制）。所谓前馈控制，就是观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生以前，通过及时采取纠正措施，来消除它们的不利影响。工程中广泛地利用前馈控制的优点，将其与反馈控制结合在一起，构成复合控制系统，以改善控制的效果。为了说明前馈控制的原理，下面以图19—2 的温度控制系统为例，对这种控制方法进行具体的分析。

在图19—2 所示的温度控制系统中，假定希望将输出温度保持在某一恒定值上。这一系统的干扰量是输入的流量变化。因为在系统中存在着时间延迟，所以，流量变化的影响不能在输出端上立刻感受到。温度控制器对输入到热交换器中的热量进行控制，在误差信号产生之前，温度控制器不产生控制作用。由于系统存在着较大的时间延迟，所以，只是在一定的时间延迟之后，误差信号出现时，校正作用才开始发生。这时输出温度也将在延迟一段时间后，方能保持在期望的范围内。如果在这种系统中加入前馈控制，那么只要输入量一发生变化，就会同时进行校正测量，并调整输送到热交换器中的热量，从而可以大大改善系统的控制效果。

（二）前馈控制与反馈控制的主要区别。

反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，其目的是防止已经发生或即将出现的偏差继续发展或今后再度发生。前馈控制则是以系统的输入或主要扰动的变化信息作为馈人信息，其目的是防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差，在系统运行过程的输出结果受到影响之前就作出纠正。因此，前馈控制克服了反馈控制中因时间滞差所带来的缺陷，并且前馈控制的纠正措施往往是预防式的，作用在计划执行过程的输入环节上。也就是说，在控制原因，而不是控制行动结果，这是前馈控制在现代化管理中的一个很重要的特点。

可以想象，前馈控制系统一定是相当复杂的，因为它不仅要输入各种影响计划执行的变量，还要输入影响这些变量的各种因素，同时还必须注意“干扰”因素——一些意外的或无法预计的因素。但是，所有这些并不妨碍前馈控制的日益广泛的应用。

生活中应用前馈控制的例子是很多的。例如一个驾驶汽车的人为了保持一定的速度，在上坡时绝不会等到速度表上显示速度下降以后才去踩加速器。相反，因为知道上坡是影响速度的变量，他就会在车速下降之前就踩加速器来补偿这个变量的影响。管理中应用前馈控制的例子也是很多的。我们可以举一个简化了的原材料库存控制系统的实例来加以说明，如图19—3 所示。

图19—3 所示的系统是一个复合控制系统。其中两个反馈回路，一个用来将库存量的信息与订货点进行比较，当库存水平降至订货点以下时，就制订采购计划并开始订货，该反馈回路起着维持库存水平的作用；另一个局部反馈回路用来将到货情况与采购计划比较，以便对偏离计划的情况及时采取纠正措施，保证采购计划的实现。除此之外，系统还受到一些主要的外部干扰的影响，例如生产计划变更或设计改动引起的车间领用量的变化、货运时间延长造成不能按期到货，以及供货方未履行合同按期发货等。由于系统存在大的时间延迟，因此若待到这些干扰因素影响到库存后再采取纠正措施就会为时已晚。所以，必须针对这些干扰因素采取前馈控制，例如在制订采购计划时，就将生产计划变更和设计改动要求考虑进去；当货运时间出现延长趋势时就修订订货提前期，重新计算订货点；同时，应定期检查对方是否按期发货，必要时派人催货；等等。

（三）前馈控制的条件

前馈控制可以大大改善控制系统的性能，但要进行切实可行的前馈控制，一般应满足以下几个必要条件：

1.必须对计划和控制系统作出透彻的、仔细的分析，确定重要的输入变量。

2.建立前馈控制系统的模式。

3.要注意保持该模式的动态特性，也就是说，应当经常检查模式以了解所确定的输入变量及其相互关系是否仍然反映实际情况。

4.必须定期地收集输入变量的数据，并把它们输入控制系统。

5.必须定期地估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，并评价其对预期的最终成果的影响。

6.必须有措施保证。前馈控制的作用同任何其他的计划和控制方法一样，其所能完成的任务就是向人们指出问题，显然还要采取措施来解决这些问题。

    实行前馈控制的优越性在于，前馈控制使主管人员及时得到信息以便采取措施，也能使他们知道如果不采取措施就会出现问题。它克服了反馈控制中由于时间滞差所带来的缺陷。因此，从某种意义上说，我们可以把前馈控制系统视为一个真正的反馈系统。

第二节间接控制和直接控制

从前面的介绍中可知，控制工作所依据的事实是：计划的执行结果要受到人的影响。例如，一个教学质量较差的教育机构，不可能用指责其产品（不合格的毕业生）的办法来加以控制；一个出产劣质产品的工厂，也不可能用将其产品送到废品堆去的办法而加以控制。但实际上出现的这些偏差是可以控制的，因为出现这些偏差的责任主要在于那些决策不当的人。这可以通过进一步培训、修改计划或实施新的方法等办法，来使有关主管人员改进未来采取的行动。这就是控制管理工作质量的关键所在。

因此，从另一个角度来看，控制工作又可以分成以下两类：（1）着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任使之改进未来的工作。这可以称之为“间接控制”。（2）着眼于培养更好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。这可称之为“直接控制”。

一、间接控制

所谓“间接控制”是基于这样一些事实为依据的即人们常常会犯错误，或常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。他们往往是根据计划和标准，对比和考核实际的结果，追查造成偏差的原因和责任，然后才去纠正。

实际上，在工作中出现问题，产生偏差的原因是很多的。所订标准不正确固然会造成偏差，但如果标准是正确的，则不肯定因素、主管人员缺乏知识、经验和判断力等也会使计划遭到失败。所谓不肯定因素包括了不能肯定的每一件事情。例如，一个制造活塞计划的成功与否，不仅取决于已知的各项前提条件，而且还取决于这样一些不肯定因素：未来的世界状况；已知的和尚未发现的金属材料的竞争；以及会把现有最好的活塞发动机淘汰掉的新的动力技术的发展等等。对于这些不肯定因素造成的管理上的失误是不可避免的，故出现这种情况时，间接控制技术不能起什么作用。但对于由于主管人员缺乏知识。经验和判断力所造成的管理上的失误和工作上的偏差，运用间接控制则可帮助其纠正；同时，间接控制还可帮助主管人员总结吸取经验教训，增加他们的经验、知识和判断力，提高他们的管理水平。

当然，间接控制还存在着许多缺点，最显而易见的是间接控制是在出现了偏差，造成损失之后才采取措施，因此，它的费用支出是比较大的。此外，间接控制的方法是建立在以下五个假设之上的：

（1）工作成效是可以计量的；

（2）人们对工作成效具有个人责任感；

（3）追查偏差原因所需要的时间是有保证的；

（4）出现的偏差可以预料并能及时发现；

（5）有关部门或人员将会采取纠正措施。

然而这些假设有时却不能成立：

（1）有许多管理工作中的成效是很难计量的。例如，主管人员的决策能力、预见性和领导水平是难以精确计量的；对完成计划起关键影响作用的部门的工作成效是不能和非关键部门的工作成效相比拟的，即便是前者的工作成效大，也不能说明后者的工作难度一定低于前者。

（2）责任感的高低也是难以衡量的。有许多工作，其成效不高，却与个人责任感关系不大或无关。例如由于缺乏廉价燃料时不得不使用另一种昂贵的能源而使费用支出增加。

（3）有时主管人员可能会不愿花费时间和费用去进行调查分析造成偏差的事实真象，这往往会阻碍对明显违反标准的原因进行调查。

（4）有许多偏离计划的误差并不能预先估计到或及时发现，而往往是发现太迟以至难以采取有效的纠正措施。

（5）有时虽能够发现偏差并能找到产生的原因，却没有人愿意采取纠正措施，大家互相推卸责任，或者即使能把责任固定下来，当事的主管人员却固执己见，不愿纠正错误。

由此看来，间接控制并不是普遍有效的控制方法，它还存在着许多不完善的地方。

二、直接控制

控制工作所依据的是这样的事实，即计划的实施结果取决于执行计划的人。销售额、利润率、产品质量等这些计划目标的完成情况，主要取决于直接对这些计划目标负责的管理部门的主管人员。因此，通过迸选、进一步的培训、完善管理工作成效的考核方法等等，以改变有关主管人员的未来行为，是对管理工作质量进行控制的关键所在。

（一）直接控制的指导思想

直接控制是相对于间接控制而言的，它是通过提高主管人员的素质来进行控制工作的。直接控制的指导思想认为，合格的主管人员出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并能及时采取纠正措施。所谓“合格”，就是指他们能熟练地应用管理的概念、原理和技术，能以系统的观点来进行管理工作。

（二）直接控制的依据

这种控制方法的合理性是以下列四个较为可靠的假设为依据的：

（1）合格的主管人员所犯的错误最少；

（2）管理工作的成效是可以计量的：

（3）在计量管理工作成效时，管理的概念、原理和方法是一些有用的判断标准；

（4）管理基本原理的应用情况是可以评价的。

（三）进行直接控制的优点。

（1）在对个人委派任务时能有较大的准确性；同时，为使主管人员合格，对他们经常不断地进行评价，实际上也必定会揭露出工作中存在的缺点，并为消除这些缺点而进行专门培训提供依据。

（2）直接控制可以促使主管人员主动地采取纠正措施并使其更加有效。它鼓励用自我控制的办法进行控制。由于在评价过程中会揭露出工作中存在的缺点，因而也就会促使主管人员努力去确定他们应负的职责并自觉地纠正错误。

（3）直接控制还可以获得良好的心理效果。主管人员的质量提高后，他们的威信也会得到提高，下属对他们的信任和支持也会增加，这样就有利于整个计划目标的顺利实现。

（4）直接控制可以节约经费。由于提高了主管人员的质量，减少了偏差的发生，也就有可能减轻间接控制造成的负担，节约经费开支。

第三节控制工作的原理

任何一个负责任的主管人员，都希望有一个适宜的、有效的控制系统来帮助他们确保各项活动都符合计划要求。但是，主管人员却往往认识不到他们所进行的控制工作，是必须针对计划要求、组织结构、关键环节和下级主管人员的特点来设计的。他们往往不能全面了解设计控制系统的原理。因此，要使控制工作发挥有效的作用，在建立控制系统时必须遵循一些基本的原理。

一、反映计划要求原理

这条原理可表述为：控制是实现计划的保证，控制的目的是为了实现计划，因此，计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制工作也就越有效。

每一项计划每一种工作都各有其特点。所以，为实现每一项计划和完成每一种工作所设计的控制系统和所进行的控制工作，尽管基本过程是一样的，但在确定什么标准、控制哪些关键点和重要参数、收集什么信息、如何收集信息、采用何种方法评定成效，以及由谁来控制和采取纠正措施等方面，都必须按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。例如，质量控制系统和成本控制系统尽管都在同一个生产系统中，但二者之间的设计要求是完全不同的。

另一方面我们也要认识到，虽然某些控制技术得到了广泛的应用，但不能认为其任意一种方法在任何一种情况下都是适用的。主管人员必须经常了解计划及其在实施过程中要加以控制的关键因素，注意利用对它们适用的方法和信息。

此外，由于控制有确保计划实现的作用，因而必然同计划有关。这意味着，不仅应当迅速报告偏离计划的实际执行情况，而且主管人员还应当有个能预告可能出现偏差的系统，以便能有采取措施的时间，而这个系统的建立，也必须根据计划的特点和要求来建立。

二、组织适宜性原理

控制必须反映组织结构的类型。组织结构既然是对组织内各个成员担任什么职务的一种规定，因而，它也就成为明确执行计划和纠正偏差职责的依据。因此，组织适宜性原理可表述为：若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。例如，如果产品成本不按制造部门的组织机构分别进行核算和累计，如果每个车间主任都不知道该部门产出的产成品或半成品的目标成本，那么他们就既不可能知道实际成本是否合理，也不可能对成本负起责任。这种情况下是谈不上成本控制的。

因此，控制工作除了要能及时发现执行过程中的发生偏离计划的情况外，还必须知道发生偏差的责任和采取纠正措施的责任应当由谁来承担。组织结构作为明确组织中人们权责的主要工具，提供了哪些部门和人员要对计划实施以及执行中的偏差负责的主要线索，因此拟定的控制系统和方法必须考虑组织结构。同样道理，控制技术和控制系统也应当考虑职位情况。不可否认，控制越是能够反映组织结构中的负责采取措施的职位的职责，就越有利于纠正偏离计划的情况。

组织适宜性原理的另一层含义是，控制系统必须切合每个主管人员的特点。也就是说，在设计控制系统时，不仅要考虑具体的职务要求，还应考虑到担当该项职务的主管人员的个性。在设计控制信息的格式时，这一点特别重要。送给每位主管人员的信息所采用的形式，必须分别设计。例如，送给上层主管人员的信息要经过筛选，要特别表示出与设计的偏差、与去年同期相比的结果以及重要的例外情况。为了突出比较的效果，应把比较的数字按纵行排列，而不要按横行排列，因为从上到下要比横看数字更容易得到一个比较的概念。此外，还应把互相比较的数字均用统一的足够大的单位来表示（例如万元、万吨等），甚至可将非零数字限制在两位数或三位数。

三、控制关键点原理

控制关键点原理是控制工作的一条重要原理。这条原理可表述为：为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素。对一个主管人员来说，随时注意计划执行情况的每一个细节，通常是浪费时间精力和没有必要的。他们应当也只能够将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上。事实上，控制住了关键点，也就控制住了全局。

控制工作效率的要求，则从另一方面强调了控制关键点原理的重要性。所谓控制工作效率是指：控制方法如果能够以最低的费用或其他代价来探查和阐明实际偏离或可能偏离计划的偏差及其原因，那么它就是有效的。对控制效率的要求既然是控制系统的一个限定因素，自然就在很大程度上决定了主管人员只能在他们认为是重要的问题上选择一些关键因素来进行控制。

选择关键控制点的能力是管理工作的一种艺术，有效的控制在很大程度上取决于这种能力。迄今为止，已经开发出了一些有效的方法，帮助主管人员在某些控制工作中选择关键点。例如，计划评审技术就是一种在有着多种平行作业的复杂的管理活动网络中，寻找关键活动和关键线路的方法。这是一种强有力的系统工程方法，它的成功运用确保了像美国北极星导弹研制工程和阿波罗登月工程等大型工程项目的提前和如期完成。

四、控制趋势原理

这条原理可表述为：对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得多，也困难得多。一般来说，趋势是多种复杂因素综合作用的结果，是在一段较长的时期内逐渐形成的，并对管理工作成效起着长期的制约作用。趋势往往容易被现象所掩盖，它不易觉察，也不易控制和扭转。例如，一家生产高压继电器的大型企业，当年的统计数字表明销售额较去年增长5％。但这种低速的增长却预示着一种相反的趋势。因为从国内新增的发电装机容量来推测高压继电器的市场需求，较上年增长了10％，因而，该企业的相对市场地位实际上是在下降。同样是这个企业，经历了连续几年的高速增长后，开始步入一个停滞和低速增长的时期。尽管销售部门作出了较大的努力，但局面却仍未根本扭转。这迫使企业的上层主管人员从现状中摆脱出来，把主要精力从抓销售转向了抓新产品开发和技术改造，因而从根本上扭转了被动的局面。

通常，当趋势可以明显地描绘成一条曲线，或是可以描述为某种数学模型时，再进行控制就为时已晚了。控制趋势的关键在于从现状中揭示倾向，特别是在趋势刚显露苗头时就敏锐地觉察到。这也是一种管理艺术。

五、例外原理

这一原理可表述为：主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，也就是说越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高。

质量控制中广泛地运用例外原理来控制工序质量。工序质量控制的目的是检查生产过程是否稳定。如果影响产品质量的主要因素，例如原材料、工具、设备、操作工人等无显著变化，那么产品质量也就不会发生很大差异。这时我们可以认为生产过程是稳定的，或者说工序质量处于控制状态中。反之，如果生产过程出现违反规律性的异常状态时，应立即查明原因，采取措施使之恢复稳定。

工序质量控制中广泛采用“平均值控制图”来判断工序质量是否处于控制状态。如图19—4 所示。这是一张根据产品质量指标X 的分布作出的图形。中间的横线表示质量指标x 的期望值。记作a，标记为M1 和M2 的上下对称的两条平行线，称为置信水平（一般为90％或95％）的偏差控制线。当质量指标X 的样本平均值X 落在M1 与M2 所围成的区域以内时，我们有90％的把握认为工序质量处于稳定状态。而一旦X 值接连落在上述区域以外时，我们就有理由认为生产过程出了问题。这时，需要尽快查明原因，采取纠正措施。

需要指出的是，只注意例外情况是不够的。在偏高标准的各种情况中，有一些是无关紧要的，而另一些则不然，某些微小的偏差可能比某些较大的偏差影响更大。比如说，一个主管人员可能对利润率下降了一个百分点感到非常严重，而对“合理化建议”奖励超出预算的20％不以为然。

因此，在实际运用当中，例外原理必须与控制关键点原理相结合。仅仅立足于寻找例外情况是不够的，我们应把注意力集中在关键点的例外情况的控制上。这两条原理有某些共同之处。但是，我们应当注意到它们的区别在于，控制关键点原理强调选择控制点，而例外原理则强调观察在这些点上所发生的异常偏差。

六、直接控制原理

直接控制，是相对于间接控制而言的。一个人，无论他是主管人员还是非主管人员，在工作过程中常常会犯错误，或者往往不能觉察到即将出现的问题。这样，在控制他们的工作时，就只能在出现了偏差后，通过分析偏差产生的原因，然后才去追究其个人责任，并使他们在今后的工作中加以改正。已如前述，这种控制方式，我们称之为“间接控制”。显而易见，这种控制的缺陷是在出现了偏差后才去进行纠正。针对这个缺陷，直接控制原理可表述为：主管人员及其下属的工作质量越高，就越不需要进行间接控制。这是因为主管人员对他所负担的职务越能胜任，也就越能在事先觉察出偏离计划的误差，并及时采取措施来预防它们的发生。这意味着任何一种控制的最直接方式，就是采取措施来尽可能地保证主管人员的素质。

第四节有效控制的要求

要使控制工作发挥作用，取得预期的成效，设计控制系统与技术的系统专家在具体运用上述六条原理时，还要特别注意满足以下几个要求。

一、控制系统应切合主管人员的个别情况

控制系统和信息是为了协助每个主管人员行使其控制职能的。如果所建立（或设计）的控制系统，不为主管人员所理解、信任和使用，那么它就没有多大用处。因此，建立控制系统必须符合每个主管人员的情况及其个性，使他们能够理解它，进而能信任它并自觉运用它。

例如，不同的人提供的信息形式是不同的，统计师和会计师喜欢用复杂的表格形式；工程技术人员喜欢用数据或图表形式，甚至还有少数人，如数学家，则喜欢用数学模型；而对主管人员来说，由于知识水平所限，不可能样样精通。因此，提供信息时就要注意他们的个性特点，要提供那些能够为他们所能理解、所能接受的信息形式。

控制技术也是如此，不同的主管人员适用不同的控制技术。因为即使是很聪明的主管人员，也可能由于系统专家的某些复杂技术而被“难倒”。为此，一些明智的专家是不愿向他人去炫耀自己是如何的内行，而宁愿设计一种使人们容易理解的方法，以使人们能够运用它。这样的专家愿意正视这一点，即如果他们能从一个虽然粗糙，但却是合理的方法中得到80％的好处，那么总比虽然有一个更加完善但不起作用，因而一无所获的方法要好得多。

二、控制工作应确立客观标准

管理难免有许多主观因素在内，但是对于下属工作的评价，不应仅凭主观来决定。在需要凭主观来控制的那些地方，主管人员或下级的个性也许会影响对工作的准确判断。但是，如能定期地检查过去所拟定的标准和计量规范，并使之符合现时的要求，那么人们客观地去控制他们的实际执行情况也不会很难。因此，可以概括地说，有效的控制工作要求有客观的、准确的和适当的标准。

客观标准可以是定量的，例如每一个预防对象的费用或每日门诊病人数，或工作完成的日期。客观的标准也可以是定性的，例如一项专门性的训练计划，或者是旨在提高人员质量的专门培训计划。问题的关键在于，在每一种情况下，标准都应是可以测定和可以考核的。

三、控制工作应具有灵活性

控制工作即使在面临着计划发生了变动，出现了未预见到的情况或计划全盘错误的情况下，也应当能发挥它的作用。这就是说，在某种特殊情况下，一个复杂的管理计划可能失常。控制系统应当报告这种失常的情况，它还应当含有足够灵活的要素，以便在出现任何失常情况下，都能保持对运行过程的管理控制。换言之，如果要使控制工作在计划出现失常或预见不到的变动情况下保持有效性的话，所设计的控制系统就要有灵活性。这就要求在制定计划时，要考虑到各种可能的情况而拟定各种抉择方案。一般说来，灵活的计划有利于灵活的控制。但要注意的是，这一要求仅仅是应用于计划失常的情况，而不适用于在正确计划指导下人们工作不当的情况。

四、控制工作应讲究经济效益

控制所支出的费用必须是合算的。这个要求是简单的，但做起来却常常很复杂。因为一个主管人员很难了解哪个控制系统是值得的，以及它所花费的费用是多少。所谓经济效益是相对而言的，它随经营业务的重要性及其规模而不同，也随着缺乏控制时的耗费情况与一个控制系统能够作出的贡献时的情况而不同。例如，为调查某种原因不明的流行病而花费大量的人力和时间去拟定调查表格，这被认为是值得的。但谁也不会说花费同样的费用去拟定一个旨在了解本单位医护人员技术状况的表格也是合算的。

由于控制系统效果的一个限定因素是相对的经济效益，因而自然就在很大程度上决定了主管人员只能在他认为是重要的方面选择一些关键问题来进行控制。因此可以断言，如果控制技术和方法能够以最小的费用或其他代价来探查和阐明偏离计划的实际原因或潜在原因，那么它就是有效的。

五、控制工作应有纠正措施

一个正确的有效的控制系统，除了应能揭示出哪些环节出了差错，谁应当对此负责外，还应确保能采取适当的纠正措施，否则这个系统就等于名存实亡。应当记住，只有通过适当的计划工作、组织工作、人员配备、指导与领导工作等方法，来纠正那些已显示出的或所发生的偏离计划的情况，才能证明该控制系统是正确的。

六、控制工作要具有全局观点

在组织结构中，各个部门及其成员都在为实现其个别的或局部的目标而活动着。许多主管人员在进行控制工作时，就往往从本部门的利益出发，只求能正确实现自己局部的目标而忽视了组织目标的实现，因为他们忘记了组织的总目标是要靠各部门及成员协调一致的活动才能实现的。因此，对于一个合格的主管人员来说，进行控制工作时，不能没有全局观点，要从整体利益出发来实施控制，将各个局部的目标协调一致。

七、控制工作应面向未来

在前一章已经论述过，一个真正有效的控制系统应该能预测未来，及时发现可能出现的偏差，预先采取措施，调整计划，而不是等出现了问题再去解决。