第六篇控制工作
第十八章控制工作概述
组织的一切活动都是为了实现组织的目标，要使计划的任务和目标转化为现实，主管人员就必须在管理工作中执行控制工作的职能，即按照既定的目标和标准对组织活动进行监督、检查，发现偏差时，采取纠正措施，使工作能够按照原定的计划进行，或适当调整计划以达到预期的目的。
第一节控制与管理控制
一、控制与信息反馈
“控制”作为一个专门术语，是由美国数学家诺伯特·维纳在1948 年创立的一门科学理论。
在控制论中，“控制”的定义是：为了“改善”某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、加于该对象上的作用，就叫作控制。由此可见，控制的基础是信息，一切信息传递都是为了控制，而任何控制又都有赖于信息反馈来实现。信息反馈是控制论的一个极其重要的概念。通俗地说，信息反馈就是指由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制的作用，以达到预定的目的。
控制论的基本原理，同时也是管理控制职能最基本的原理就是反馈的机理。所谓反馈，是指系统的输出信息返送到输入端，与输入信息进行比较，并利用二者的偏差进行控制的过程。如果输出信息的作用是抵消输入信息，称为负反馈；若其作用是增强输入信息，则称为正反馈。一般来说，当受控系统的稳定性被外界所干扰，负反馈就担负起重新建立该系统稳定性的职能，而正反馈则将外界干扰所引起的偏差予以放大。因此，人们常用负反馈来调节，使控制系统进行合乎目的的运动。
二、控制工作
（一）控制工作的概念。
在管理工作中，作为管理职能之一的控制工作是指：为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生；或者，根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制订新的计划，并调整整个管理工作过程。
因此，控制工作是每个主管人员的职能。主管人员常常忽视了这一点，似乎控制工作是上层主管部门和中层主管部门的事。实际上，无论哪一层次的主管人员，不仅要对自己的工作负责，而已都还必须对整个计划的实施和目标的实现负责，因为他们本人的工作是计划的一部分，他们下级的工作也是计划的一部分。因此各级的主管人员，包括基层主管人员都必须承担实施控制上作这一重要职能的责任。
（二）管理控制与一般控制的比较。
管理活动中的控制工作，是一个完整的复杂过程，也可以说是管理活动这一大系统中的子系统，从图18—2 所示的管理控制工作中的反馈过程可见，管理活动中的控制工作与控制论中的“控制”在概念上有相似之处：
（1）二者的基本活动过程是相同的。无论是控制工作还是“控制”，都包括三个基本步骤：1）确立标准；2）衡量成效；3）纠正偏差。为了实现控制，均需在事先确立控制标准，然后将输出的结果与标准进行比较；若发现有偏差，则采取必要的纠正措施，使偏差保持在容许的范围内。
（2）管理控制系统实质上也是一个信息反馈系统，通过信息反馈，揭示管理活动中的不足之处，促进系统进行不断的调节和改革，以逐渐趋于稳定、完善，直至达到优化的状态。
同其他系统中的控制一样，在现代化管理中有许多情况需要正反馈。两个组织之间的竞赛或竞争就是一例，你追我赶，相互促进。但是大量的还是为了缩小和消灭与既定目标的差距的负反馈。
（3）管理控制系统和控制论中的控制系统一样，也是一个有组织的系统。它根据系统内、外的变化而进行相应的调整，不断克服系统的不肯定性，而使系统保持在某种稳定状态。
管理控制与一般控制的区别：
1.控制论中的“控制”，实质是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是即刻就可付诸实施的。而且，若在自动控制系统中，一旦给定程序，那么衡量成效和纠正偏差就往往都是自动进行的。
而管理工作中的控制活动就远比上述的更为复杂和实际。主管人员当然是要衡量实际的成效情况，并把它与标准相比较以及明确地分析出现的偏差和原因。但是，为了随之作出必要的纠正，主管人员必须为此而花费一定的人力、物力和财力去拟订计划，并实施这一计划，才有可能纠正偏差以达到预期的成效。
2.简单反馈中的“信息”，是一个一般意义上的词汇，即简单的“信息”包括能量的机械传递、电子脉冲、神经冲动、化学反应、文字或口头的消息，以及能够借以传递“消息”的任何其他手段。对于一个简单反馈的控制系统来说，它所反馈的信息往往是比较单纯的。
而对于管理控制工作中的“信息”来说，它是根据管理过程和管理技术而组织起来的在生产经营活动中产生的，并且经过了分析整理后的信息流或信息集，它们所包含的信息种类繁多，数量巨大。这种管理信息（包括管理控制工作中的信息）和管理系统结合在一起，就形成了一个系统——管理信息系统。这种系统，由于既要反映产品的生产过程，以便使信息系统能起到控制产品生产过程和产品的价值形成过程的作用；又要适应管理决策的需要，使信息系统能起到为各级管理服务的作用，使信息的流动符合管理决策的需要，使信息系统成为进行科学管理和严格执行计划的有力工具。因此，我们就要求它具有如下功能：
（1）处理信息及时、准确；
（2）控制计划和经营管理，使之处于最佳状态；
（3）便于进行方案比较和择优；
（4）有助于进行预测工作。
管理是否有效，其关键在于管理信息系统是否完善，信息反馈是否灵敏、正确、有力。灵敏、正确和有力的程度是一个管理制度或一个管理职能部门是否有充沛生命力的标志，这就是现代管理理论中的反馈原理。
要“灵敏”，就必须有敏锐的“感受器”，以便能及时发现变化着的客观实际与计划目标之间的矛盾。要“正确”，就必须有高效能的分析系统，以过滤和加工感受来的各种消息、情报、数据和信息等，“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”。“有力”就是把分析整理后得到的信息化为主管人员强有力的行动，以修正原来的管理动作，使之更符合实际情况，以期达到管理和控制的目的。
3.按照“控制论”的观点，生物或机械等等各种系统的活动均需要控制。进行这种控制活动的目的是设法使系统运行中所产生的偏差不致超出允许的范围而维持在某一平衡点上。
对管理来说，控制工作的目的不仅是要使一个组织按照原定计划，维持其正常活动，以实现既定目标；而且还要力求使组织的活动有所前进，有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。也就是说，管理的五个职能活动，通过信息反馈，形成了一个闭合回路系统。管理活动无始无终，一方面要像控制论中的“控制”一样，使系统的活动维持在一平衡点上；另一方面还要使系统的活动在原平衡点的基础上。求得螺旋形卜升。全面质量管理中推行的PDCA 工作法，实际上就是体现了这个特点。
(三)控制工作与计划工作的关系
控制工作与计划工作既有区别，又相互紧密联系。控制工作职能意指按计划标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，以保证计划目标的实现。如果说管理的计划工作是谋求一致、完整而又彼此衔接的计划方案，那么管理控制工作则是务必使一切管理活动按计划进行。
计划工作和控制工作构成了一个问题的两个方面。它们之间的关系不仅仅表现为计划为控制提供标准，控制为计划实现提供保证，还表现在：
1．有些计划本身就具有了控制作用，例如政策、程序和规则等。
2．有效的控制系统的设计和控制方法的选择，必须考虑计划的要求、如何控制、控制到什么程度等。计划本身越明确、全面和完整，控制系统的设计和控制方法的选择依据就越充分。
3．广义的控制职能实际包含了对计划的修订。计划工作的原理之一“改变航道原理“的运用，实际上是通过控制工作来实现的。从这个意义上来说，控制工作不仅是实现计划的保证，而且可以积极影响计划工作。
第二节控制工作的目的、作用及重要性
在现代管理系统中，人、财、物等要素的组合关系是多种多样的，时空变化和环境影响很大，内部运行和结构有时变化也很大，加上组织关系错综复杂，随机因素很多，处在这样一个十分复杂的系统中，要想实现既定的目标，执行为此而拟定的计划，求得组织在竞争中的生存和发展，不进行控制工作是不可想象的。
一、控制工作的目的和作用
在早期的管理活动中，往往是通过财务审计来进行控制工作的。那时的组织规模不大，涉及到的范围较小，业务活动种类也比较简单，所以进行财务审计的目的是防止有限的资金在使用过程中出现浪费或流失，井保障能获得最大的收益。随着社会和科学技术的进步，组织的活动规模越来越大，活动内容也增加广日益复杂，因而控制工作的内容也越来越多，已不仅仅是财务审计所能概括得了的。但尽管如此，财务审计仍不失为一种重要的控制方法。
在现代的管理活动中，无论采用哪种方法来进行控制工作，要达到的第一个目的，也就是控制工作的基本目的是要“维持现状”，即在变化着的内外环境中，通过控制工作，随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。
控制工作要达到的第二个目的是要“打破现状”。在某些情况下，变化的内，外部环境会对组织提出新的要求。主管人员对现状不满，要改革，要创新。要开拓新局面。这时，就势必要打破现状，即修改已定的计划，确定新的现实目标和管理控制标准，使之更先进、更合理。
尽管在日常活动中，控制工作的目的主要是前述两个，但进行控制工作的最佳目的是防止问题的发生。这就要求管理人员的思想应当向前看，把控制系统建立在前馈而不是简单的信息反馈的基础上，在不应发生的偏离计划的情况出现以前，就能预测到并能及时采取措施加以防止。
在一个组织中，往往存在两类问题：
（1）经常产生的可迅速地、直接地影响组织日常经营活动的“急性问题”（ Acuteproblem） ：（ 2 ） 长期存在会影响组织素质的“ 慢性问题”（Chronicproblem）。解决急性问题，多是为了维持现状。而打破现状，就须解决慢性问题。
在各级组织中，大量存在的是慢性问题，但人们往往只注意解决急性问题而忽视解决慢性问题。这是因为慢性问题是在长期的活动中逐渐形成的，产生的原因复杂多样。人们对于其存在已经“习以为常”，以至适应了它的存在，不可能发现或者即使是已经发现了也不愿意承认和解决由于慢性问题所带来的对组织素质的影响。而急性问题是经常产生的，对多数人的工作和利益会产生显而易见的影响，故容易被人们发现、承认和解决。因此，要使控制工作真正起作用，就要像医生诊治疾病那样，重点解决慢性问题，打破现状，求得螺旋形上升。
要打破现状，解决慢性问题，是需要一定时间的。这段时间就叫做“管理突破过程”。例如，在企业管理中，要分析企业的产品质量，可以将产品的优等品率作为考核评价指标之一。若一个企业要把产品的优等品率从原来的80％提高到95％，就需要有一个过程，如图18—3 所示。
二、实现“管理突破过程“的步骤
一般的说，要实现管理突破过程需要下述六个步骤。
（一）认证必要性
如上例，需要论证为什么要从80%提高到95%。认证工作一般是由中层主管人员（在组织中主要进行控制工作的人）来做的。这需要用两种语言来认证：对上，从经济角度，用“钱”的语言；对下，从技术角度，用“物”的语言。使组织从上到下都认识到打破现状的迫切性和必要性。这就要求中层主管人员既要懂经济，又要懂技术。
（二） 组织落实
若通过了认证，就需要在组织上落实，建立或组织一个突破小组。小组的工作主要是进行诊断，并为“治疗”提出建议和方案。
（三） 进行诊断
从管理角度，针对需要突破的慢性问题，逐项“诊断”，分析构成问题的各项因素，明确原因，确定职责。这是一个关键步骤，因为“诊断”需要用一段时间，要观察现象，分析原因，同时在技术上要求也比较高。
（四）治疗过程
逐项明确存在问题的原因后，就要像医生治病一样，逐项采取措施进行纠正，并落实到人，以求职责分明。
（五） 克服阻力
在实施纠正问题的措施时，要勇于克服阻力，取得各方面的配合和支持。由于慢性问题的存在是人们习以为常的，一旦要解决它，就势必会触动某些人的既得利益，会遇到很大的阻力。因此，一个好的主管人员，不仅要善于发现问题，而且还要善于发现阻力并克服它。
（六） 在新的水平上控制
这实际上就是完成了一次循环。
三、控制工作的重要性
为了实现上述的目的，控制工作在管理活动中的重要性是显而易见的，可以从以下两方面来理解：
（一）任何组织、任何活动都需要进行控制。
这是因为即便是在制定计划时进行了全面的、细致的预测，考虑到了各种实现目标的有利条件和影响实现的因素，但由于环境条件是变化的，主管人员受到其本身的素质、知识、经验、技巧的限制，预测不可能完全准确，制订出的计划在执行过程中可能会出现偏差，还会发生未曾预料到的情况。这时。控制工作就起了执行和完成计划的保障作用以及在管理控制中产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。
通过控制工作，能够为主管人员提供有用的信息，使之了解计划的执行进度和执行中出现的偏差及偏差的大小，并据此分析偏差产生的原因；对于那些可以控制的偏差，通过组织机构，查究责任，予以纠上；而对于那些不可控制的偏差，则应立即修正计划，使之符合实际。
（二）控制工作可以维持、改变其他管理职能的活动
控制工作的重要性还表现在它在管理的五个职能中所处的地位及其相互关系上。控制工作通过纠正偏差的行动与其他四个职能紧密地结合在一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。
在这个系统中，计划职能选择和确定了组织的目标、战略、政策和方案以及实现它们的程序。然后，通过组织工作、人员配备、指导与领导工作等职能去实现这些计划。为了保证计划的目标能够实现，就必须在计划实施的不同阶段，根据由计划产生的控制标准，检查计划的执行情况。这就是说，虽然计划工作必须先于控制活动，但其目标是不会自动实现的。一旦计划付诸实施，控制工作就必须穿插其中进行。它对于衡量计划的执行进度，揭示计划执行中的偏差以及指明纠正措施等都是非常必要的。同时，要进行有效的控制，还必须制订计划，必须要有组织保证，必须要配备合适的人员，必须给予正确的指导和领导。
所以说，控制工作存在于管理活动的全过程中，它不仅可以维持其他职能的正常活动，而且在必要时，还可以通过采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能的活动。虽然有时这种改变可能是很简单的，例如在指导中稍作些变动即可；但在许多情况下，正确的控制工作可能导致确立新的目标，提出新的计划，改变组织机构，改变人员配备以及在指导和领导方法上作出重大的改革。
第三节信息管理
一、信息是组织的一种资源
一般认为，信息是具有新内容、新知识的消息（如书信、情报、指令等）。信息与数据既有联系又有区别，数据（Data）是对情况的记录，数据的含义不仅限于数值数据，而且还包括非数值的数据，例如声音、各种特殊符号、图像、表格、文字等。信息是经过加工处理后对组织的管理决策和管理目标的实现有参考价值的数据。作为一种资源的信息具有如下特点。
（一）影响和决定组织的生存。
（二）能够为组织带来收益。
（三）获取和使用信息要支付费用和成本。
（四）信息具有很强的时效性，延迟的信息可能起到相反的作用。
（五）信息的使用者应当考虑信息的费用与它为改善管理所带来的功效相比是否合算。
显然，无论是从改进计划工作、组织工作、人员配备、指导与领导工作的角度，还是从直接利用信息资源的角度，都必须加强对信息的管理。虽然管理信息要支出费用，并且可能还会很高，但对信息管理不善而付出的代价也许更高。
二、信息管理的任务
要对信息进行有效的管理，就要对信息进行科学的分类。
（一）按组织不同层次的要求，可以将信息分为计划信息、控制信息和作业信息。
1.计划信息。这种信息与最高管理层的计划工作任务有关，即与确定组织在一定时期的目标、制订战略和政策、制订规划、合理地分配资源有关。这种信息主要来自外部环境，诸如当前的和未来的经济形势的分析预测资料、资源的可获量、市场和竞争对手的发展动向，以及政府政策及政治情况的变化等。
2.控制信息。这种信息与中层管理部门的职能工作有关。它帮助职能部门制定组织内部的计划，并使之有可能检查实施效果是否符合计划目标。控制信息主要来自组织的内部。
3.作业信息。这种信息与组织的日常管理活动和业务活动有关，例如会计信息、库存信息、生产进度信息。质量和废品率信息、产量信息等。这种信息来自组织的内部，基层主管人员是这种信息的主要使用者。
（二）按信息的稳定性，可以将信息分为固定信息和流动信息两种类型。
1.固定信息，是指具有相对稳定性的信息，在一段时间内，可以供各项管理工作重复使用，不发生质的变化。它是组织或企业一切计划和组织工作的重要依据。以企业为例，固定信息主要由三部分组成：
（1）定额标准信息。它包括产品的结构、工艺文件、各类劳动定额，材料消耗定额、工时定额、各种标准报表、各类台帐等。
（2）计划合同信息。它包括计划指标体系和合同文件等。
（3）查询信息。属于这种信息的有：国际标准、国家标准、专业标准和企业标准、产品和原材料价目表、设备档案、人事档案、固定资产档案等。
2.流动信息。又称为作业统计信息，它是反映生产经营活动实际进程和实际状态的信息，是随着生产经营活动的进展不断更新的。因此，这类信息时间性较强，一般只具有一次性使用价值。但及时收集这类信息，并与计划指标进行比较，是控制和评价企业生产经营活动，不失时机地揭示和克服薄弱环节的重要手段。
一般来说，固定信息约占企业管理系统中周转的总信息量的75％，整个企业管理系统的工作质量很大程度上取决于固定信息的管理。因此，无论是现行管理系统的整顿工作，还是应用现代化手段的计算机管理系统的建立，一般都是从组织和建立固定信息文件开始的。
有人形容当今的时代特点是“信息爆炸”。的确，信息的大量增加，给计划工作人员和各级主管人员带来了沉重的负担，甚至产生了适得其反的作用。大多数主管人员的抱怨都集中在以下几方面：
（1）类型不对的信息大多，合乎要求的信息不足。
（2）信息被分散存贮于组织的各个单位，以至要使用它们对极简单的问题给出答案都很困难。
（3）查询极不方便。
（4）一些重要的信息经常不能及时送达需要它的主管人员手中。
（5）数据大多，有用的信息太少。就是说，对大量数据的加工、提炼、处理工作，远远不能满足主管人员的要求。
管理实践表明，要提高计划工作的水平，要提高整个管理工作的效率和效果，就必须对信息进行有效的管理。信息管理的主要任务是：识别使用者的信息需要，对数据进行收集、加工、存贮和检索，对信息的传递加以计划，将数据转换为信息，并将这些信息及时、准确、适用和经济地提供给组织的各级主管人员以及其他相关人员。这是一项艰巨的、浩繁的任务。计算机化的管理信息系统的建立，为完成这一任务提供了强有力的手段。
三、管理信息系统
“管理信息系统”（Management lnformation System，缩写为Mls），就是向组织内各级主管部门（人员）、其他相关人员，以及组织外的有关部门（人员）提供信息的系统。更具体他说，我们可以把管理信息系统的定义表述如下：管理信息系统是一种由许多个人、各种机械装置以及有关程序所组成的用以从内源和外源两方面提供有关信息的结构性综合体。它通过提供作为决策依据的统一的信息来为一个组织的计划工作、组织工作、人员配备、指导与领导工作、控制工作，以及日常的作业服务。一个管理信息系统应当向主管部门提供四种主要的信息服务：确定信息需要、搜集信息、处理信息、使用信息。
考查一下管理信息系统的不同发展阶段及其对管理决策和组织结构的影响是很有意义的。由此我们不仅可以看到计划工作的重点日益集中在决策上，而且可以看到，影响组织结构的主要因素，除了目标与战略、工艺和技术、环境和人际关系以外，还有信息管理方式和手段的因素。管理信息系统的发展是与计算机技术的发展密切相关的。自从1946 年美国宾夕法尼亚大学穆尔工学院研制成功世界上第一台电子计算机（ENIAC）以来，计算机技术已经历了四代革新。与此相应的，管理信息系统的发展也大体经历了四个阶段。
第一阶段（1953—1958 年）。第一代计算机开始进入大企业。大企业把计算机看作企业先进的标志，当时流行的观念认为：要先进，就得有计算机。这一代计算机的硬件是由电子管和磁带记录器组成的，软件很少，因而功能有限，多用于企业的财会部门，从事单项数据处理。第一代计算机对管理决策和企业组织结构的影响还是潜在的。
第二阶段（1958—1966 年）。计算机技术进入了第二代，晶体管代替了电子管，磁芯存贮器取代了磁带存贮器，计算机的内存扩展了，运算速度加快了，输入—输出功能更强了，特别是软件的进步是这一代计算机的重要标志。第二代计算机在管理应用方面最显著的成果是发展了联机系统，例如航空公司预订机票系统、旅馆预订房间系统以及股票市场行情系统等。管理信息系统的发展开始进入数据的综合处理阶段。第二代计算机对组织的影响主要是开始改变中层事务管理的方式，原有的大量核算、登帐、查找、统计和报表等工作逐步交由计算机来完成。但业务人员并未因此而大量减少，多数情况反而增加了业务人员，例如系统分析人员、程序设计人员、数据录入人员和计算机维护人员等。
第三阶段（1966—1974 年）。第三代计算机问世，采用的是集成电路装置，从而使计算机日益朝着大型化方向发展。通过与终端的远距离通讯，把信息集中到中央处理机，提高了信息处理的能力，扩大了资源共享的程度。第三代计算机引起的组织变化是很大的，设置在总部的中央处理机系统，使得全公司的信息实现了高度集中统一的管理。并且为了设计、使用和维护大型计算机的软件和硬件，在大公司的管理组织中分化出了专门的信息处理职能和相应的机构，这是一种专业化的具有通讯和控制功能的高度集权的组织。管理学家们注意到第三代计算机促进了大公司重新集权化的趋势。
第四阶段（1974 年至今）。我们仍处在应用第四代计算机的阶段。超大规模集成电路和更加丰富的软件，一方面继续扩展计算机的功能；另一方面使计算机日益小型化、微型化、廉价化。微型计算机逐步进入家庭，集成电路被装在诸如电话、复印机、打字机、传真机等各种办公设备上，使之成为一种“智能化”的装置。特别是分布式数据库技术和计算机网络管理软件使得管理信息系统的发展进入了数据的系统处理阶段。计算机已经能够把企业生产经营过程中的数据全面地收集和存贮起来，并向企业的各个环节或职能部门提供信息，形成了以信息系统为主的管理中心，使管理职能进一步集中，使整个管理系统发生了质的变化。
管理信息系统的最大特点是数据的集中统一。正是有了数据的集中统一，才使得信息真正成为一种资源，并且实现了信息资源的共享。这项工作是通过数据库系统实现的，数据库系统是管理信息系统的核心，也是其最显著的特征。
管理信息系统虽然将企业内部的各种信息统一管理起来，加强了对企业生产经营活动的计划与控制，大大改善了企业的中层管理工作，提高了整个企业的效率。但对企业的上层管理并没有产生决定性的影响。企业上层主管人员的主要任务是确定目标、选择战略和进行重大决策，对他们来说，重要的不是工作的效率，而是决策的效果，即主要不在于“正确地做事”，而在于“做正确的事”。这使人们认识到，完成例行的信息处理任务，只是计算机在管理中发挥作用的初级阶段，要对管理目标做出实质性的贡献，必须更直接地面向决策，面向在不断变化的环境中出现的不那么固定的信息需求。这也就是决策支持系统（Decision Support System，缩写为DSS）产生的原因及背景。
简单他说，决策支持系统就是为主管者提供信息，以便帮助他们作决策的系统。DSS 与MIS 的一些主要区别和联系在于：
（1）MIS 考虑的主要是企业内部的数据，在多数情况下主要是反映当前情况的数据；而DSS 则是要向决策者提供大量历史的和外部的数据。经验表明，这些数据往往难于统一格式，从而对数据库的设计提出了更高的要求。
（2）各种运筹学和数理统计方法虽然在MIS 和DSS 中都得到使用，但是使用的方式不同。在MIS 中，它们构成例行工作中的某一环节定期地按固定方式得到使用；而在DSS 中，它们按照决策问题的性质和决策者的需要随时以灵活易用的方式组织起来。
（3）从功能上看，MIS 的主旨是代替人们做某一部分处理工作；而DSS的主旨是协助人们做好决策工作。
第四节控制工作过程
对于资金、办事规程、产品质量、员工情绪或其他控制对象所构成的控制系统和所运用的控制技术在本质上都是一样的。如前所述，作为一种反馈控制系统，基本的控制过程都包括三个步骤：
（1）拟定标准；
（2）根据标准评定活动成效；
（3）采取纠正措施，消除偏离标准和计划的情况。
一、拟定标准
管理控制过程的第一步就是拟定一些具体标准。这里所说的标准（Norm），是指评定成效的尺度。
它是从整个计划方案中选出的对工作成效进行评价的关键指标。标准的设立应当具有权威性。标准的类型有多种。最理想的标准是以可考核的目标直接作为标准。但更多的情况则往往是需要将某个计划目标分解为一系列的标准，例如，将利润率目标分解为产量、销售额、制造成本、销售费用等。此外，工作程序以及各种定额也是一种标准。常用的拟定标准的方法有三种：
（1）统计方法，相应的标准称为统计标准。它是根据企业的历史数据记录或是对比同类企业的水平，运用统计学方法确定的。最常用的有统计平均值、极大（或极小）值和指数等。统计方法常用于拟定与企业的经营活动和经济效益有关的标准。
（2）经验估计法，它是由有经验的管理人员凭经验确定的，一般是作为统计方法和下面将要提到的工程方法的补充。
（3）工程方法，相应的标准称为工程标准。它是以确的技术参数和实测的数据为基础的，例如，确定机器
的产出标准，就是根据设计的生产能力确定的。工程方法的重要应用是用来测量生产者个人或群体的产出定额标准。这种测量又称为时间研究和动作研究，它是由F. w. 泰罗首创的。经过几十年乃至上百年的实践和完善，形成今天所谓的“标准时间数据系统”（Standard Data SysteM，缩写为SDS）。这是一种计算机化的工时分析软件，使用者只要把一项作业所规定的加工方法分解成相应的动作元素，输入计算机，就可以立刻得出完成该项作业所需要的工时。SDS 的特殊之处在于，它可以在待定工时的作业进行之前，就将整个作业的工时预先确定下来。SDS 的这一特点，决定了它可以用于成本预算、决定一个特定零部件是自制还是外购以及决定一项业务是否应当承揽等工作。
二、衡量成效
如果有了合理的标准，又有能确切评定下属人员实际工作情况的手段，那么对实际的或预期的执行情况进行评价就会容易得多。事实上，如何评定管理活动成效的问题，在拟定标准时就已经部分地得到了解决。也就是说，通过制定可考核的标准，同时也就将计量的单位、计算的方法。统计的口径等确定下来。因此，对于评定成效而言，剩下的主要问题是如何及时地收集适用的和可靠的信息，并将其传递到对某项工作负责而且有权采取纠正措施的主管人员手中。
在这里，从管理控制工作职能的角度看，除了要求信息的准确性以外，还对信息的及时性、可靠性和适用性提出了更高的要求。
（一）信息的及时性。所谓及时，有两层含义：
（1）对那些时过境迁后不能追忆和不能再现的重要信息要及时记录。例如工序质量的检验信息、班产量信息、生产调度信息、重要会议上的发言和最后决议等等信息。（2）信息的加工、检索和传递要快，如果信息不能及时提供给各级主管人员及相关人员，就会失去它的使用价值，而且可能给组织带来巨大损失。例如，产品订货会议上用户的需求信息，尤其是大用户对产品的价格、数量、设计改动和交货期的特殊要求，这些信息必须以最快的速度传递给企业销售部门的主管人员及相关部门和人员甚至企业的最高领导人，以便他们不失时机地进行决策。
（二）信息的可靠性。信息的可靠性除了与信息的精确程度有关外，还与信息的完整性有一种正比关系。例如，仅从市场上家用吸尘器一时的紧俏，还不能完全说明市场对这种耐用消费品的长期大量需求，因而，对于拟从国外进口主机和生产线，急于扩大生产规模的企业来说，这种单一的信息通常是不可靠的。企业还必须收集有关消费者平均收入水平、消费结构、竞争企业的生产能力甚至宏观经济政策等多方面的现状信息和变化信息，进行综合分析，才能作出正确判断。信息可靠性与完整性的关系证明，要提高信息的可靠性，最简单的办法和大多数情况下唯一的办法，就是尽量多地收集有关的信息。但是又出现了与信息的及时性的矛盾。因此，信息的可靠性是个程度问题。上层主管人员的重大决策大都是以不完全的信息为基础的，贻误了
时机，再可靠的信息也没有用。因此，在可靠性与及时性之间几乎经常要作出折衷，这是一种管理艺术。
（三）信息的适用性。管理控制工作需要的是适用的信息，也就是说，不同的管理部门对信息的种类、范围、内容、详细程度、精确性和需用频率等方面的要求是各不相同的，如果向这些管理部门不加区分地一样地提供信息，不仅会造成信息的大量冗余，从而增加信息处理工作的负担和费用，而且还会给这些部门的主管人员查找所需要的信息带来困难，造成时间浪费甚至经济上的损失。信息适用性的另一个要求是，信息必须经过有效的加工。例如，反映实现利润情况的信息，可以把利润表示为销售收入的百分比、投资回收的百分
比，总资金的百分比和与去年同期相比的增减比率等，这就便于反映实现利润与企业经营的全面情况，从而发现经营中的问题，以便及时采取纠正措施。如果仅仅是一个利润额的数字是说明不了多少问题的。
三、纠正偏差
尽管有了明确的标准，尽管可以依据明确的标准和及时而准确适用的信息来评定工作成效并找出偏差，但采取纠正措施，通常并不那么简单，甚至要困难得多。一方面，偏差可能是由复杂的原因引起的。必须花大力气找出造成偏差的真正原因，而不能仅仅是头痛医头、脚痛医脚。例如，销售收入的明显下降，无论是用同期比较的方法，还是用年度计划目标来衡量都很容易发现问题，但引起销售收入下降的原因，却不那么容易一下就找准：到底是销售部门营销工作中的问题或是对销售部门授权不够；还是制造部门制造质量下降
和不能按期交货；还是技术部门新产品开发进度太慢致使产品老化，竞争力下降；或是由于宏观经济调整造成的；等等。每一种可能的原因与假设都不可能通过简单的判断确定下来。而对造成偏差的原因判断得不准确，纠正措施就会是无的放矢，不可能奏效。另一方面，在查明原因后，纠正偏差的工作可能涉及一些主要的管理职能。针对偏差产生的原因，主管人员可能采用重新制订计划或修改目标的方法来纠正偏差；也可能利用组织手段来进一步明确职责、补充授权或是对组织机构进行调整；还可能用撤换责任部门的主管或是增配人员的办法来纠正偏差；此外，他们还可能通过改善领导方式增加物质鼓励等办法来纠正偏差。总之，对计划执行过程中出现的偏差进行纠正，说明管理是一个连续的过程。控制工作职能与其他管理职能的交错重叠，则说明了主管人员的职能（亦即管理的职能）是一个统一的完整的系统。
