第二十一章：作业管理
作业管理：是指从劳动力，原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计，作业和控制。要注意的是任何组织都产出一定的东西。任何一个组织都是通过一个作业系统将输入转换成输出而创造价值。系统接受输入，即人，设备和材料，然后将其转换成能满足需要的商品或服务。依次提供服务的组织与提供制造产品的组织在转换过程上是相同的。
生产率：产出的所有产品或服务除以得到这些产出所需要的全部投入。对于一个国家而言，更高的生产率会实现“无成本增长”。雇员可以得到更高的工资，公司的利润得以增长而又不至于引起通货膨胀。对私人企业来说，更高的生产率则表明了一个更具有竞争力的成本结构和定出一个更具竞争力的价格的能力。提高生产率是全球竞争的关键。
美国管理者越来越关心提高生产率的问题。如何将人与整个作业系统有机地结合成一个整体决定了组织生产效率的高低。许多因素，如生产设施规模与布局、能力的利用程度、库存使用方法、维护控制等都是对整个组织生产率起到关键作用的作业管理概念。
制造业组织：即生产有形物质产品的组织，如钢材，汽车等。
服务业组织：提供非物质形态的输出，如教育，医疗和运输服务。
后工业化正发生在经济发达的国家中。制造业中的蓝领工作正在被服务领域的工作所代替。幸存下来的制造业恭喜变得更叫，更精干。大量新工作机会是服务业创造的。后工业化社会的一个主要挑战是不断提高服务业的生产率。
与作业计划有关的几个重要的决策问题
四项关键因素是：能力，位置，过程和布局，为作业计划确定了长期战略方向。他们决定了一个作业系统的合理规模，生产设施的选址，输入到输出的最佳转换方法，以及最有效的设备与工作地布局。一旦这些决策做出后，三项短期决策就随之产生了，即综合计划，主进度计划，物料需求计划。
战略性的作业计划：
能力计划：管理者对给定时间内希望生产的产品类型以及数量的作业系统能力进行评价。设施布局计划：当你决定需要额外的能力时，就必须设计和选择一种设施，这种过程称
为设施布局计划。过程计划：管理者决定产品或服务如何产生，过程计划包括评价可以利用的生产方法和选择一套能实现作业目标的最优化方法。设备布局计划：对各设备和工作站布置可行方式的评价和选择。有三种基本的工作流程布置：过程布置（将功能类似的部分放在一起），产品布置（各组成部分的是以产品生产的工序来进行安排的），定位布置（适用于产品尺寸或体积过大，而不得不将他保留在原地的情况）
战术性的作业计划：
综合计划：处理的是计划全部生产活动和与之相关的生产资源。这种计划的时间范围通常是一年。他对于有多种生产线的大型作业特别有用。主进度计划：来源于综合计划，他详细地说明了生产产品的数量和类型，下一天，下一周，下一月应生产的方式，时间和地点；劳动力水平；库存状况。主进度计划编制的第一个要求是分解计划，把综合计划中组织已经提供的每一种产品或服务分解成具体，详细的作业计划，这些计划应与主进度计划相互一致。物料需求计划：他决定用来满足主进度计划所需的材料。即把每一种产品进行分解，确定它需要的材料和零配件的数量，用这种数据来指导外购，存货、和优先计划的系统。
作业控制：成本控制；采购控制；维护控制；质量控制。
成本控制
许多组织采用成本中心法去控制成本，成本中心：工作区，部门或工厂可以被当作独立的成本中心。而且其管理者对其产品的成本负责。
直接成本：那些与产品或服务的数量成比例关系的成本，劳动成本和材料成本是此类的典型。
间接成本：是那些不受产出变化影响的成本，保险费用和职员的工资是此类的典型。
成本重型的管理者对其单位所有直接成本负有责任，而间接成本则不由他们控制。
采购控制：
与供应商建立紧密的关系：制造业中一个迅速发展的趋势就是使供应商转变为合作伙伴。现在制造商只选择2~3家供应商与他们进行密切配合工作来提高效率和质量。
经济定货批量模型（EOQ）：一个有名的采用数学方式推导最优定货数量的方法，他是在涉及到订货与保管问题的四种费用中寻找一种平衡，这四种费用是：采购费用（采购价格+运输价格—折扣），订货费用（文书工作，附加工作，货物检查以及其他处理费用），保管费用（与库存，存储，保险，税收有关的费用），缺货费用（因缺货失去订单引起的利润损失，信誉费用以及其他催促迟到货物的费用）。EOQ的目标是使四种费用的总和达到最小，即订货费用和保管费用之和最小，如图：达到最优经济订货批量时，最低的总成本位于总成本曲线的最低点。在那点上订货费用等于保管费用，与这一点对应的订货量称为经济订货批量EOQ。EOQ模型是假设需求量和提前期是已知不变的，如果这些条件不满足，则模型就不能用。
库存订货系统：
（１）定点订货系统：在操作过程中预先设定一个点，当库存到达这个点时会出现一个标志，这个标志表示需要重新补充库存。定点订货系统的目标是使库存中的保管费用达到最小化，并使库存保持在一个合理的水平以便满足顾客的服务需求。安全存货越大，缺货奉献也就越小。但是额外的存货会增加库存成本，因此我们面临一个成本—利润决策。
（２）定期订货系统：以时间作为决定库存控制的主要因素，通常以一个预先确定的时间间隔，如每周，每月，每90天，对库存量进行一次统计，每次订货的数量为将现有库存量补充到期望水平存量所需订购的数量。与定点订货系统相比，这个系统在运输和数量折扣上要经济一些。
（３）ABC系统：对每一种物资分别标以A、B、C来进行分类。成本 —利润分析将证明A类物品应受到最严格的控制；B类物品进行一般的控制；C类物品进行最少的控制。因为A类物资的数量非常少，却占用了大量的投资金额，C类很多，但是只占了少量的投资金额，对他的严格控制并不是很合理。比如A每周监视一次，B每月监视一次，C每季度监视一次。
维护控制
维护控制包含三个方面：（1）预防维护：是在故障前进行维护，如果以资金，时间，可靠性，信誉等来衡量的成本越高，预防维护的效益也就越大；（2）不久维护：是故障发生后进行维护；（3）条件维护：是一种对设备进行检查后进行维护。
质量控制
在质量控制过程中1．如果连续检测的成本很低或者统计结果表明出错率很高（如制造一种打开心脏手术用的药），逐个检查每一件是十分有意义的。2．统计抽样通常花费较少，有时候甚至是唯一可供选择的方法。（炸弹，闪光灯不得不利用抽样的方法）。
统计质量控制分为两类：接受抽样和过程抽样。接受抽样：对已经存在的或外购的材料或产品进行评估。通过抽取一定数量的样本，计算抽样风险。决定接受还是拒绝总体。过程控制：在转换过程中对物品进行抽样，观察转换过程是否被有效地控制。
质量控制最后需要考虑的是检测是依据属性还是变量进行。
属性抽样：将检测的结果只分为可接受和不可接受两类的抽样。
变量抽样：采用一种度量方法去判断物品偏离标准的程度，他涉及到一个范围而不是简单的接受还是拒绝。管理者通常要确定标准和可接受的偏差范围。
当前作业管理中的问题：
技术与产品开发；成功地实施ＴＱＭ；降低库存；柔性制造系统；速度竞争优势
技术与产品开发
实现成功地加速产品开发周期的两个关键的因素是：组织承诺加速开发周期和在技术上进行投资。
计算机一体化制造系统（ＣＩＭ）：这将使得组织的战略经营计划和生产计划与当前的计算机应用水平结合起来。计算机辅助设计（ＣＡＤ）和计算机辅助制造（ＣＡＭ）是ＣＩＭ的典型基础。在不久的将来，ＣＩＭ会使整个生产过程成为一个连续的一体。每个阶段的工作，从接受拥护订单到想拥护发货，都将表示成数据由计算机来处理。这将使得管理层能对市场的变化立即作出反应，使公司具有能够在几小时内设计方案的能力。
成功地实施ＴＱＭ所要采取的措施
（１）对表现差的企业：发现和解决小问题小组有助于表现差的公司开始改进质量的努力，但是当公司的绩效有所改进以后，这样的小组就失去了价值，这时可以解散并转向更大范围的战略问题。
（２）对表现中等的企业：简化作业过程，集中精力培训解决问题的能力。
（３）对表现好的企业：设置急诊去检验新的处理过程，产品，服务等。鼓励举办公司范围的质量会议，向授权雇员积极委让决策权。不要增加部门内的小组，因为这会阻碍跨职能部门的合作。
对ＴＱＭ还有一些普遍的措施：向所有员工，顾客，供应尚解释组织的战略；改进和简化作业与开发过程；缩短从设计到交付产品的时间。
降低库存
准时制（ＪＩＴ）库存系统：这是一种在生产过程需要时存货才到达，而不是将货物存放在仓库中的系统。在日本ＪＩＴ系统称为“看板”从这个词本身的含义可以得到准时制概念的本质。理想的状况是，第二个集装箱到达时，工人正好将第一个集装箱内最后一个部件用完。ＪＩＴ系统的最终目标是通过精确的协调生产和供应，消除原材料的库存。当系统按设计的方式运行时，可以对制造商产生大量积极的效益：降低库存量；减少设置时间；更好的作业流；较短的制造时间；较小的空间占用；甚至更高的质量。ＪＩＴ不适用与所有制造企业，他要求供应商位于制造商的生产线很近的地方；并且供应商能够持续提供无缺陷的原材料；这种系统还要求供应商与制造商之间有可靠的运输工具连接；原材料的有效接收，处理，分发；精确的调控生产计划等。若这些条件满足，ＪＩＴ就能够帮助管理人员降低存货成本。
柔性制造系统：唯一特征是将计算机辅助设计，工程和制造集成为一个整体，能生产小批量的定制产品，其成本可以与以往只有在大批量生产时的成本相比。柔性生产废除了规模经济的法则，管理不再需要通过生产成千上万件相同的产品来实现单位成本的下降，在柔性生产的系统中，管理人员想生产一种新部件，不用改变机器，只用修改计算机程序就够了。
理性决策过程（2004年研究生入学考试简答题）
一．判断问题──认识和分析问题：问题。问题是现实与期望状态之间的差异。认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。重要是因为问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。正确判断问题：首先确定是否存在问题？这一问题是否需要解决？确定问题出在何处？明确真正的问题及其可能的原因。
二．确定决策目标：决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。（1）决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。（2）有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。（3）如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。
三．拟定可供选择的行动方案：要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到的决策目标；根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件；充分发挥参与决策者的积极性、创造性和丰富的想象力。不拘泥于经验和实际，也不要忘记不采取任何行动也是备选方案之一。
四．分析评价各行动方案：（1）首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则；（2）按决策准则对各个方案进行评价打分；（3）然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案的利弊；（4）比较各方案的优劣；（5）综合评价，提出候选方案。
五．选择满意方案并付诸实施：（1）在抉择时要注意不要一味追求最佳方案；（2）在最终选择时应允许不作任何选择；（3）任何方案均有风险。
六．监督与反馈：决策的正确与否要以实施的结果来判别，而决策实施过程中的控制与评价又对决策的成败起着重要的决定性作用，因此要进行监督。
决策的意义和作用：（1）决策贯穿于管理过程始终：决策是管理者经常要进行的工作，管理者的主要意图均需通过决策来实现，它贯穿于各项管理活动中。（2）决策正确与否直接关系到组织的生存与发展：决策是任何有目的的活动之前必不可少的一步。组织的兴衰存亡，常常取决于管理者特别是高层管理者的决策正确与否。（3）决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志：有效的决策取决于三个方面，一是具有有关决策原理、概念和方法的坚实知识；二是收集、分析、评价和选择方案的娴熟技能；三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。
管理职能中的决策：计划：（1）组织的长远目标是什么？（2）什么战略能够最好地实现这些目标？（3）组织的短期目标应该是什么？（4）每个目标的困难程度有多大？组织：（1）直接指挥的下属是多少人？（2）组织中的集中程度应多少？（3）职务如何设计？（4）组织应何时进行改组？领导：（1）应当如何对待缺乏积极性的雇员？（2）在特定的环境中，哪一种领导方式最有效？（3）一个具本的变化将如何影响工人和生产力？（4）何时是激发冲突的最恰当时机？控制：（1）组织中的哪些活动需要控制？（2）如何控制这些活动？（3）绩效偏差达到什么程度才算严重？（4）组织应建立哪种类型的管理信息系统？
决策能力的提高：（1）克服决策过程中的心理障碍：优柔寡断、急于求成、骄傲急躁。（2）学会处理错误的决策：承认，检查，调整，改正。（3）明智地把握决策时机：明确各类问题的核心和关键，分清轻重缓急，以准确把握决策时机。（4）准确地收集、利用信息：不要轻信与该决策有根本利害关系的人提供的信息、注意平均水平与实际信息的差异、不相轻易放弃矛盾或截然相反的意见、对专家的意见避免盲从、注意信息的时间性和获取信息的代价。
决策风格决策风格（吴晓波2004年研究生期末考试）（1）命令型风格命令型风格：对模糊的低承受力以及理性的思维方式对模糊的低承受力以及理性的思维方式；（2）分析型风格分析型风格：对模糊的高承受力以及理性的思维方式对模糊的高承受力以及理性的思维方式；（3）概念型风格概念型风格：对模糊的高承受力以及直觉的思维方式对模糊的高承受力以及直觉的思维方式；（4）行为型风格行为型风格：对模糊的低承受力以及直觉的思维方式对模糊的低承受力以及直觉的思维方式。
权力的配置 管理学考研网免费友情提供
权力（2000年研究生入学考试名词解释）（2001年研究生入学考试名词解释）（2004年研究生入学考试名词解释）：权力是组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。在一个组织中任何一个成员都拥有开展活动的权力，但作为管理者，他们还拥有指挥他人行动的特殊权力。在一个组织中存在着3种不同性质的权力：直线权力，参谋权力，职能权力。
（1）直线权力：直线权力是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。他是管理者所拥有的特殊权力。（2）参谋权力：参谋权力是组织所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。（3）职能权力：职能权力是某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。它是一种有限的权力，只有在被授权的职能范围之内有效。
直线权力与参谋权力之间的关系是“参谋建议，直线指挥”：有两层含义：（1）直线人员在进行重大决策之前要先征询组织成员或参谋人员的意见。（2）这两种权力之间的性质不同。参谋权力是咨询性的，行使参谋权力的人员可以向直线人员提出自己的建议，但不能把自己的想法强加给直线人员或超越权限，直接发号实令；指挥的权力应由直线人员来承担，并承担最后的责任。这是保证组织内部命令统一的必须的。
如何处理直线权力与参谋权力之间的关系：（1）双方要明确两种权力之间的关系。（2）直线人员要注意倾听参谋人员的意见，并随时向参谋人员提供有关情况。（3）参谋人员要努力提高自己的工作水平。（4）创造相互合作的良好气氛。这样可以避免“直线怀疑、猜疑参谋”这类常见的问题。
直线权力和职能权力的关系：与参谋权力不同，职能权力是由直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力。由于职能权力是高层管理者直接授予的特定权力，因此直线权力和职能权力之间的关系是“直线有大权，职能有特权”。“直线有大权，职能有特权”是指在一个组织中，直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权力以外的大部分直线权力；职能部门的管理人员则除了拥有对本部门下属的直线权力外，还拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围内对其他部门及其下属部门发号施令。
授权与放弃权力：若行事得当，授权并不是放弃权力。如果把任务全交给下属，而没有清楚阐明下属应该做的具体工作；行使自主权的范围；应达到的绩效水平；任务完成的时限等等要求，你就是在放弃权力。但是不要为了避免放弃权力而把授权减小到最低的限度。为了使工作更有效的开展必须学会授权。授权必须（1）你必须预期到并接受下属所犯的一些错误，错误是授权的一部分。（2）为确保错误的代价不超过学习的价值，你需要进行充分的控制。
授权的益处：（1）可以使高层管理者从日常事务中摆脱出来。（2）可提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进效率。（3）可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。（4）可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能之不足。
授权的过程：（1）任务的分派：首先明确受权人应当承担的任务，所谓任务是授权人希望受权人所承担的工作，他包括完成一个报告，计划，或是职位。（2）权力的授予：明确任务后，要给予受权人行动的权力和指挥他人行动的权力，使受权者得以完成所分派的任务。（3）责任的明确：当接受了任务，并拥有了权力之后，就有义务合理利用权力去完成所分配的工作，受权人的责任主要表现为向授权者承诺保证完成分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完成情况和权力使用情况接受授权者的奖励或惩处。（4）监控权的确认：因为授权者对组织负有最终的责任，所以授权不同于弃权，因此，授权者对受权者拥有监控权，要根据工作的进展情况，权力使用情况，调整所授权力或收回权力。
开发有效的授权技能：（英文）（1）分工明确：首先要确定授权是什么？授权给谁？其次提供明确的信息告诉他授权给他的是什么，你希望得到什么样的结果，以及你对时间及绩效方面的要求。你应该只授权结果，而让下属自由决定采取什么样的方法，给与下属充分的自由。（2）具体指明下属的权限范围：下放用于某项工作的权力，而不是无限制的权力。下放的是在某些条件下处理问题的能力，需要指明这些条件是什么。使下属知道他们的权限范围。（3）允许下属参与：确定某项工作必须要有多大权力的最好的办法是让负责此项任务的下属参与决策。但是要注意有些下属在评估自己能力时自私自利和带有偏见。（4）通知其他人授权已经发生：授权不应该在真空中进行，不仅管理者和下属需要明确知道授权了什么以及下放多大权力，还应告知与授权活动相关联的其他人，包括组织外人士（5）建立反馈控制机制：仅有授权而不进行反馈控制会招致许多麻烦.最可能出现的问题是下属滥用他们的权限。建立控制机制监督下属的工作进程，增加了及早发现问题的可能性，并保证任务按时按预期的要求完成。然而如果控制过度，则会剥夺下属建立自信的机会，授权所带来的许多激励作用也会丧失。
授权的基本原则：（浙江邢以群）（2003年研究生入学考试简答题）（1）明确授权的目的：授权可以是具体的也可以是一般的，可以是口头也可以是书面，但是不管哪种形式，授权必须明确所授事项、任务目标、权责范围，使下属能清楚地开展工作。
（2）职、权、责、利相当：不仅有职有权、有权有责、有责有利，而且所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，即所授予的权力应是受权者完成任务所必需的；而受权者应负的责任与授予权力的大小相当；给予受权者的利益必须与其所承受的责任大小相当。
（3）保持命令的统一性：不交叉授权和超级授权。（4）正确选择受权者：因事择人、视能授权。（5）加强监督控制：但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。
提高授权的效果：（1）建立一个良好的组织文化。（2）进行充分交流。（3）对承担更多责任者予以额外的奖励。（4）提高管理人员的素质。（5）建立一定的制度强迫管理者授权。
缺点：会使高层管理人员负担过重，经常陷入事务之中，无暇考虑大政方针，并且限制了各级人员的积极性，不利于管理人员的培养，难以适应迅速变化着的环境。（授权益处的相反）
分权的优点是：可以减轻高层人员的负担，增强各级管理人员的责任心、积极性和自主性，增强组织的应变能力，（授权益处）
缺点：是可能会造成各自为政、各行其是的现象，增强各部门之间协调的复杂性，并且受到规模经济性、有无合格的管理人员等的限制。
影响集权与分权的权变因素：（1）组织的规模：组织的规模越大，要解决的问题就越多，就越要把决策权授予下属。（2）任务的复杂性：任务越复杂，高层管理者越难以获得充分而最新的技术信息作出有效的决策。（3）职责或决策的重要性：所涉及到的工作或决策越重要，与此相关的权力就越可能集中在上层。（4）组织文化：职权分散的程度常与该组织的创建过程有关。（5）下级管理人员的素质：如果组织中缺少合格的管理人员，高层管理者就可能倾向集权。（6）环境的影响：集权与分权的程度还受外部的一些因素影响。
平衡集权与分权：Alfred Sloan（通用汽车的懂事长）提出：集中保证整个公司的巩固和成功所必须的重大政策和规划的决策权，在此条件下，实行最大限度的职权散化。（1）确立两级职责：公司经营的方针、政策由公司集中决策和控制，方针、政策的执行和运用分散到各个部门。（2）加强协调支援：各经营部门的这些分散的经营活动，又是在公司总管理处、总裁、部门主管及各职能部门的协调控制和支援帮助下进行的。（3）维护整体控制：经营和协调均要在公司董事会及其各个委员会所制定的方针、政策指导下统一进行，任何偏离大方向的行为都将及时予以纠正。
权力分配中常见的错误有：（浙江邢以群）职权不清、不愿授权、责权利不统一、信息渠道与权力系统的重叠、对参谋权力的误用和滥用、多头指挥、先入之见、受制于经验、职业偏好。
中国古代管理思想：
一．顺道的管理思想：在中国的文化思想中“道”是一个使用很广的。含义丰富的概念，它大致分为两类：一方面：主观范畴的道，它指治国安邦的道理。另一方面客观范畴，指的是事物的客观规律。顺道就是指人们根据客观规律，在实际工作中办事。如老子提出“天下万物生于有，有生于无”管子在老子的基础上提出“与时变”倡导的是因时而变，顺应潮流即自然界和人类社会都有自身的运动规律,人们想作成一件事必须要符合规律。
二．重人的管理思想：（浙江邢以群）（1）对人性的研究：荀子在《性恶篇》中也提到“人本性恶，使之善者伪也”的观点。荀子的观点与西方近代管理学的观点有相似之处。我们在研究行为科学时，可以发现我国传统的管理思想中存在“行为科学”的雏形。（2）重人心向背，重人才归离：儒家的核心思想为“仁”，具体来讲，就是孔子：“仁者，施人以爱”；“己欲立而立人，己欲达而达人”，“己所不欲，勿施于人”。在企业经营中，这一思想可有两方面的应用：一方面：对待顾客，应遵循顾客至上原则，推己及人，站在顾客的立场上，想顾客所想，急顾客所急。另一方面：对待员工，就是要像曾国藩带兵一样，将士兵视为自己的子弟，爱护自己的员工，帮助他们成长，从而与他们形成一种良好的互动关系。
三．经济管理的思想：（浙江邢以群）有商家的思想如：“贵出如粪土，贱取如珠玉”；“财币欲行其如流水”；又如汉代司马迁在《史记·货殖列传》中作出了以一定经营资金获取一定合理利润的论述。孟子主张“通工易事“经过劳动分工，以自己之余以换不足，之后又将劳动分工引申得出”劳心者治人，劳力者治于人”的结论。
四．运筹决策的思想：（浙江邢以群）“凡是预则立，不预则废”主张“三思后行”。
五．关于领导艺术：（浙江邢以群）（1）要学会授权：《孙子兵法》“将
六．另外法家管理思想：商鞅变法，变“千世一出”为“千世一治”等思想，主张依法治国，给了我们一定的启示，从根本上改变了中国重“礼”轻“法”的社会倾向。“老庄思想”最直接地揭示了“有为”与“无为”、“有用”与“无用”的辩证关系，管理：以无用转化为有用为主旨；逍遥、齐物而解放思想对于当今企业经营具有深巨的启迪作用。兵家管理思想：孙子兵法上说：“将者，智，信，仁，勇，严也。”类推至企业家品质。“知己知彼，百战不殆”。
