第四篇人员配备

第十一章人员配备的系统过程及人员的选拔

第一节人员配备的含义及过程

一、人员配备的含义与过程

人员配备就是用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。它包括明确组织的人才需求，把握现有人力资源的状况，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、培养等一系列活动。

人员配备是主管人员不可推卸的责任和义务，尽管人事部门起着重要的辅助作用，但将合适的人选填充和不断填充到组织的各个职位上，始终是主管人员的重要使命。

人员配备是一个系统的逻辑过程。组织的目标和计划构成了实施组织职能，进而建立组织结构的前提和基础。现行的和预期的组织结构则决定了组织所需的管理人才的总数和类别。通过将这一总数与组织目前的管理人员实际拥有量进行比较分析，便可以明确所需补充的主管职位的数量和类别。在此分析基础上，或是面向外部进行招募、选拔、安置或是从组织内部调整和提拔合适的人选去填充各个主管职位。此后，为了把握占据各个位置的管理者是否合格地履行了职位，为了保证管理者在实现目标和计划的过程中不出现偏差，或出现偏差时能够及时纠正，还必须对管理者进行考核和评价。进一步，为了保证对未来组织职位的源源不断的人才供给，就必须对管理者进行系统而有效的培养和培训。

二、人员配备过程中的供需分析

（一）所需主管人员的数量和种类。

一个组织中未来主管人员的需要量，基本上取决于组织的计划、组织结构的规模与复杂程度，以及组织的扩充发展计划和主管人员的流动率。在计划工作确定了组织的目标，以及实现这一目标的大致安排之后，随之而来就要求建立一个与之相适应的组织结构，以创造一个有利于实现组织目标的工作环境。组织结构有了以后，其中所设计的各个主管职位，就是组织所需的主管人员数。然而这只是从静态的方面来考察未来主管人员的需要量。在现实生活中，由于组织是随着所处环境的不断变化而需不断调整的，组织环境的变化，要求组织随时修正其目标和计划，与之相适应，所需的主管人员数也不是一成不变，而是随着组织结构的变化而增减的。此外，主管人员的流动率，即由于退休、病休、死亡或降级、调出等原因造成的主管职位上人员的空缺，需要有新的主管人员来填充，这也是影响主管人员需要量的一个重要的动态因素。一个组织中未来主管人员需要量通过以上几个方面的分析是可以基本确定出来的。

当然，对主管人员的需求分析除了数量以外，在质量上也应有要求，即每一主管职位所要求的资格，二者结合起来，才能选出最合适的主管人员。

（二）主管人才的储备。

当主管人员的需要量确定之后，下一步考虑的便是这些所需的主管人员从哪里获得。这就涉及到一个主管人才的开发问题。一般地，组织内部的人才开发是借助于人才储备图的形式来进行的。图12—1 就是一张典型的主管人才储备图。

在这张图中，总部主任可以清楚地看出该组织中有关主管人员的状况。总部主任的接班人目前具备条件的，也许是第一分部主任，而第一分部主任也认为下属局长可以立即得到提升。依次往下，又有一个在近期内就可以提升的下属，可是再往下是一个没有可能提升的人和一个刚聘用不久，但将来有希望提升的人。再看第二分部的情况，这种情况也是经常见到的。第二分部主任是属于那种在工作中能够胜任但不宜提升的人，可是这位主任却阻碍了一个立即可以提升的下属的道路。类似这样的人员配备情况是不能令人满意的，其余两个分部的情况大致可以照此类推。

从主管人才储备图中，还可以了解各部门和各级主管人员的年龄分布。年龄也是人员配备中必须考虑的一个非常重要的变量。对于任何组织来说，如果不注意主管人员的年龄因素，将可能会带来许多麻烦的问题。例如相同层次的几个主管人员同时退休，或同一部门相邻级别的主管人员同时退休等等，就可能会使组织出现青黄不接的现象，从而为组织的继续发展带来很大的困难。因此，从事人员配备工作的主管人员和相应的部门在最初委任职务时就应充分考虑到年龄这个因素。

人才储备图除了可以告诉主管人员在一个既定时间内，有可能提升到各个管理层次上的人员数量外，还有一个重要的作用就是：能够使主管人员将一些不仅现在，而且将来也不大可能提升的下属，在他们尚未感到前途无望并想离开这个部门或组织之前，就疏导到别的部门或组织中去，这样做无论对组织还是对个人都是有好处的。

未来主管人员的获得途径除了组织内部之外，还有一条重要的途径就是组织外部。因此，绝不能忽视在组织外部对组织所需的主管人才的开发工作。组织外部的人才开发多是借助于一些就业服务机构以及各种专业的管理协会等来进行的，通过与这些社会部门的联系，可以了解有无自己要求的主管人才。

（三）主管人员的供需分析。

组织中主管人员的供需结合起来会有四种状况：

高供高需：重点放在人员的选拔、调配和提升上。

高供低需：组织可改变计划，实施成长战略，从而提供更多岗位，也可采取收缩型策略，如分流、下岗。

低供高需：对内加强培养，对外广纳贤才。

低供低需：组织陷入停顿，认真审视计划，及早做出安排。

第二节主管人员的选拔

一、职位要求与主管人员应具备的素质和能力

（一）、职位的要求

一个职位要求主要包括以下一些问题：这个职位要做些什么？应该怎么作？需要一些什么知识和技能才能胜任？有没有别的方法实现？职位要求应当既能满足实现组织目标的要求，也能满足个人需要。

在确定主管职位时，有以下几点值得注意：

1.职位范围应该适当。一个职位范围如果规定得过窄就没有挑战性，没有成长的机会，也没有成就感，优秀的主管人员会因此感到厌烦和不满意。当然，职位范围也不能过宽，否则会使主管人员无法有效地进行工作。

2.职位任务应饱满。如果某一职位设计不够饱满，将会使主管人员感到自己没有被充分利用。结果就可能导致他们过多地干预下属人员的工作，给下属执行自己的任务带来一定的麻烦。

3.职位设计中应体现对于管理技能的要求。因此，职位的具体要求除了在工作方面作出清楚的规定外，在方法上还要容许有某些灵活性以发挥个人的特长。

(二)、主管人员应具备的条件和资质

要成为一个有效的管理者，必须具备三种技能，四种特质：

三种技能：技术技能、人际技能、概念技能

四种特质：从事管理工作的欲望、与人沟通的能力、正直和忠诚的品质、过去从事管理工作的资历。

第二节选拔主管人员的途径和方法

一、选拔的途径

已如上述，选聘主管人员的途径，不外乎有两种：

（1）从组织内部提升（“内升制”）；

（2）从组织外部招聘（“外求制”）。

（一）内部提升。从内部提升是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。它意味着组织中的一些人将从较低的职位被选拔到较高的职位，担负更重要的工作。实行“内升制”一般要求在组织中，建立起详尽的人员工作表现的调查登记材料，以此为基础绘制出主管人才储备图，以便在一些主管职位出现空缺时，能够据此进行分析研究，从而选出合适的未来主管人员。

1.许多组织都赞成从内部选拔提升人员，因为他们认为，从内部提升有许多优点，有利于组织目标的实现，这些优点主要是：

（1）由于对组织中人员有比较充实和可靠的资料供分析比较，候选人的长处和弱点都看得比较清楚。因此，一般来说，人选比较准确。

（2）被提升的组织内成员对组织的历史、现状、目标以及现存的问题比较了解，能较快地胜任工作。

（3）可激励组织成员的上进心，努力充实提高其本身的知识和技能。

（4）组织成员感到有提升的可能，工作有变换的机会，可提高员工的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪。

（5）可使组织对其成员的培训投资获得回收，获得比当初投资更多的培训投资效益。

2.尽管“内升制”有许多优点，但它也存在一些不可忽视的缺点。

（1）当组织对未来所需主管人员的供需缺口比较大，即组织存在较多的主管空缺职位，而组织内部的主管人才储备或者是在量上不能满足需要，或者是在质上不符合职务要求时，如果仍然坚持从内部提升，就将会使组织既失去得到一流人才的机会，又使不称职的人占据主管职位，这对组织活动的正常进行以及组织的发展是极为不利的。

（2）容易造成“近亲繁殖”。由于组织成员习惯了组织内的一些既定的做法，不易带来新的观念，而不断创新则是组织生存与发展的不可缺少的因素。

（3）因为提升的人员数量毕竟有限，若有些人条件大体相当，但有的被提升，而有的仍在原来的岗位，这样，没有被提升的人的积极性将会受到一定程度的挫伤。

（二）外部招聘。从外部招聘是指从组织外部得到急需的人员，尤其是那些起关键作用的主管人员。外部招聘的渠道很多，可以通过广告、就业服务机构、一些管理协会或学校、组织内成员推荐等途径来进行。要使外部招聘得以有效的实施，就必须将组织空缺职位的有关情况，事先真实地告诉应聘者，例如职位的性质和要求、工作环境的现状和前景、报酬以及福利待遇等等。

1.“外求制”的长处和优点是：

（1）有较广泛的人才来源满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的管理人才。

（2）可避免近亲繁殖，给组织带来新的思想、新的方法，防止组织的僵化和停滞。

（3）可避免组织内没有提升到的人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员之间的不团结。

（4）大多数应聘者都具有一定的理论知识和实践经验，因而可节省在培训方面所耗费的大量时间和费用。

2.“外求制”的缺点是：

（1）如果组织中有胜任的人未被选用，则从外部招聘会使他们感到不公平，因而可能产生与应聘者不合作的态度。此外，这些人由于对自己的前途失去了信心，因此，他们的士气或积极性将会受到影响。

（2）应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个了解和熟悉的过程。

（3）由于不太了解应聘者的实际工作能力，因而在招聘过程中不可避免地会过多地注重其学历、文凭、资历等等，有时将会导致对应聘者产生很大的失望。

从以上对主管人员选聘途径的讨论来看，主管人员的选聘无论是“内升制”，还是“外求制”招聘，都不是十全十美，而是各有其优缺点的。但在实际工作中，还是有一些一般的规律可循的。一般说来，当组织内有能够胜任空缺职位的人选时，应先从内部提升，当空缺的职位不很重要，并且组织已有既定的发展战略时，应当考虑从内部提升。然而，当组织急缺一个关键性的主管人员，而组织内又无能胜任这一重要职位的人选时，就需从外部招聘。不然的话，勉强提拔内部人员将是不可思议的，它将会导致组织处于停顿甚至后退状态。在通常情况下，选拔主管人员往往是采用内部提升和外部招聘相结合的途径，将从外部招聘来的人员先放在较低的岗位上，然后根据其表现再行提升。

总之，一个组织选聘主管人员究竟是采用“内升制”，还是采用“外求制”招聘，要根据组织的具体情况而定，随机制宜地选择选聘的途径。

二、选拔的过程和方法

在组织未来所需主管人员的数量和要求已经明确，并且制订了选聘政策之后，就要开始实施具体的选聘工作。选聘可在组织内由各级负责人员配备的主管人员和人事部门主持进行，也可委托组织外的机构或专家对候选人进行评价。

选聘的具体程序应包括哪些步骤，这是随着组织的规模和性质，以及空缺主管职位的重要性和要求的不同而不同的。不过在设计步骤时，应考虑到实施这些步骤的诸如时间、费用、实际意义以及难易程度等因素。

（一）当选拔过程的主要程序一般如下：

（1）。根据职位要求制定选拔标准；

（2）。应募者填写申请表；

（3）。通过初步筛选以确定较有希望的人员；

（4）。进行测试以获得候选人的进一步信息；

（5）。由未来的主管人员及其他人员对候选人进行正式面试；

（6）。对候选人各种信息进行查对和核实；

（7）。体格检查；

（8）根据上述各步骤的结果决定是否录用。

其中用到的方法或手段包括：申请表、口头审查、测试、评审中心等。

评审中心的方法。近年来，在国外，越来越多的组织依靠组织外的一些机构，如评审中心，作为选聘主管人员的一种辅助方法。这一方法在第二次世界大战中曾被德国、英国和美国用于选拔战略情报机构的人员，而用于一般组织的人员选聘还是由美国电报与电话公司（AT＆T）开始的。为了观察一个有可能担任主管人员的人在典型的主管岗位上将如何行动，评审中心通常是让候选人花3—5 天的时间，参加一系列的实习。这些实习内容包括：

1.接受各种心理测验。

2.参加一个组织的管理决策小组的活动。

3.参加“抽签得分”练习，即要求他们处理一个主管人员在工作中可能面临的各种问题。

4.参与讨论解决某些实际问题。

5.就某一具体的问题向某一个人作简要的口头介绍，通常是向假定的上级推荐一种合适的行动方案。

6.参加其他实习，例如草拟一份书面报告等等。

进行实习期间，评审者观察他们的表现，并随时向他们提问。在评审中心这个阶段的活动结束时，评审者要概括地对候选人的成绩作出鉴定，然后通过比较各位评审者所做的评价，共同对一个候选人是否适于担任主管人员作出结论，写出有关他的书面总结报告。这些报告除了可作为是否选聘的指导性文件外，也可以作为培养的依据。

评审中心的方法究竟成效如何，目前还无最后定论，褒贬不一，但作为选聘主管人员的一种辅助方法，至少是有用的。当然，它存在的问题也很多，例如时间花费比较长，评审者是否客观公正，实习的内容和评审标准是否符合组织空缺职位的要求等等。

三、使新聘人员熟悉情况，进入角色

新环境的适应包括两方面内容：一是关于组织历史、产品和服务、机构构成、福利待遇、保密规定、安全条例等；另一方面则是关于适应新角色、掌握工作技能和能力，以及适应组织的行为准则和价值观等。