第九章 组织中的职权配置

第一节 权力、职权与指挥链

一、权力的类型

权力是比职权的含义更为广泛的一个概念。它是指个人或群体影响其他个人或群体的行为或信仰的能力。可分为五种。

1．制度权。也称法定权或法理权。这种权力附属于某种职位，来自于人们对权利、义务和责任的根本看法所形成的文化系统。也即职权。

2．专长权或专家权

3．个人影响权

4．强制权

5．奖赏权

二、指挥链

职权从组织的大脑－最高管理层发出，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条由上至下的权力线。这种权力线通常被称为“指挥链”。

健全的指挥链存在两个基本的要求。其一是统一指挥原则，要求组织中每个成员只能接受一个上级的指挥。另一条是连续分级原则主张从组织最底层职位到最高顶点之间的每一条职权线都应当是明确而不间断的，即组织中每一项决策最终都必须有人为之负责。

第二节 授权

一、授权的概念与过程

所谓授权（Delegation of Authority）就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权可以说是组织规模扩大的结果。没有人能够承担实现组织目标所必需的一切任务，同样也没有人能够行使所有的决策权力。由于存在着管理宽度的限制，管理者必须将职权授予下属，以使他们在自己的职责范围内进行决策。

授权是一个过程。授权的第一步就是将任务委派给接受授权的下属，并明确应取得的成果。这一步骤是使下属明确他将承担什么任务，这些任务应当完成到什么程度或应当取得什么样成果。下一步是将完成任务所需的职权授予下属。第三步是要下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。也就是要使下级认可或同意由上级所授的任务和职权，并做出完成任务的承诺。以上三个步骤是不可分割的。

在授权过程中，责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。

二、组织中的职权分裂

    当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。当职权分裂的问题牵涉到许多管理者时，常常需要通过会议来解决。组织中不可能完全避免职权分裂的现象，但如果同一问题一再重复发生，则有可能就是授权不当的征兆，这时就有必要进行一些组织上的变革。

三、有效授权的态度

1．要有善于接受不同意见的态度。

2．要有放手的态度。“管理上的比较利益”：如果管理者能够集中精力于那些最有利于实现组织目标的工作，同时将其他工作委派给下属去做，即使这些工作他或许会比下属做的更好，这时他对组织的整体的贡献将会是最大的。

3．要允许别人犯错误。把下属的错误看作是一种投资。

4．要善于信任下级。授权本身就意味着对人的信任。下属不能胜任、能力不够等构不成不应授权的理由。如果确实如此，应当做的是培养他们或者撤换他们。

5．要善于适度控制

由于管理者的责任不会随着授权而消失，所以必须确保所授出的职权确实是在为实现组织目标而使用。必须对下属的工作绩效心中有数。而要做到这一点，只有将目标、方针和计划作为判断的标准和依据。因此，计划工作不周，害怕失去控制，是管理者不能充分授权的重要原因。

第三节 组织成员的活性化★★★

一、活性化概念的含义

二、活性化组织中的管理者

三、化性化组织的特征

四、实现人员活性化的途径

第四节 分权和集权

分权和集权是用来描述决策权在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念。分权化也叫职权的分散，指的是系统地将决策权授予中下层管理者的过程。集权化则是系统地将决策权集中在高层主管手中的过程。集权和分权反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。

影响集权或分权程度的因素除了受到管理者个性的影响外，还取决于许多其他因素，如：

1.决策的重要性。

2.政策的一致性要求。

3.组织规模。组织规模大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，宜于分权；相反，组织规模小，决策数目少，分散程度较低则宜于集权。

4.组织的历史。若组织是由小到大扩展而来，集权程度较高；若组织是由联合或合并而来，分权的程度较高。

5.最高主管的人生观。

6.获取管理人才的难易程度。主管人员的素质及数量，也影响着权力分散的程度。主管人员数量充足，经验丰富，训练有素，管理能力较强，则可较多地分权；反之应趋向集权。

7.控制手段。通讯技术的发展、统计方法、会计控制以及其他技术的改进都有助于趋向分权。但电子计算机的应用也会出现集权趋势。

8.组织营运的分散化。

9.组织的变动程度。组织正处于迅速发展中，要求分权。原有的、较完善的组织或比较稳定的组织，一般趋向集权。有些问题的处理有很强的时间性，而且要随机应变，权力过于集中容易贻误时机，处理此类事项的权力应当分散，以便各管理环节机动灵活地解决问题。

10.外界环境影响。决定分权程度的因素中，大部分属组织内部的，但影响分权程度的还有一些外部因素，例如经济、政治等因素。这些外部因素常促使集权。正如戴尔（Ernest Dale）写道：“困难时期和竞争加剧可能助长集权制。”

第五节 职权的分化－直线与参谋

一、直线职权与参谋职权

指挥链的存在使得组织能够行动自如。指挥链上的节点意味者一个个管理职位，占据这些职位的管理者对于直接下属行使着监督、指挥和命令的职权。人们把指挥链上这种上下级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权。而直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系便是参谋职权。直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和命令的权力，而参谋职权则限于提供咨询和建议。

区分某一部门或某一职位是参谋还是直线的标志，是它们与其他部门或职位之间的职权关系，而不是该部门和职位的活动内容。任何一个职位都可能既行使直线职权又行使参谋职权。

二、职能职权

    职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。从理论上讲，职能职权并不限于参谋或服务部门的主管，直线主管同样也可以拥有职能职权。但在一般场合下，职能职权是由服务或参谋部门的主管行使的。为了不至于削弱直线主管的职权，职能职权的应用必须适度。职能职权的产生还意味着对于统一指挥原则的一定程度的破坏，意味着多头指挥，为此必须注意不能滥用。

三、处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系

在组织运转的实际工作中，三种职权（人员）关系处理不当，就有可能导致混乱，管理效率低下。如前所述，随着组织规模的扩大，管理问题的日益复杂化，主管人员的知识和能力不能适应需要，于是相继出现了参谋职权（人员）和职能职权（人员）。但在实际当中，这三种人员的职权经常容易混淆。此外，参谋职权的无限扩大，容易削弱直线人员的职权乃至威信；职能职权的无限扩大，则容易导致“多头领导”，最终都是导致管理混乱，效率低下。因此，要保证组织结构的正常运转，处理好三种职权（人员）的关系，是组织结构运行中一个重要问题。

在处理各种职权关系时应注意以下几个问题。

（一）、三种人员的职权关系

在任何一个现实的组织中，各级管理人员的职责都兼具直线、参谋或职能的因素。从前述的直线职权、参谋职权、职能职权的性质和特点可以看出，在现代组织中，这三种职权是使组织活动朝向组织目标的不可分割的整体。直线职权意味着作出决策，发布命令并付诸实施，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。参谋职权则仅仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证直线主管人员作出的决策更加科学与合理的重要条件。职能职权由于是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但职能职权的范围小于直线职权，它主要解决的是关于怎么做和何时做的问题，绝不能包揽直线的一切权力。同时，职能职权的行使者多是一些有一定专长的参谋人员，因此，它更能从某一专业的角度出发来保证一项决策的科学性、可行性和实用性，从而大大促进管理效率的提高。

（二）、注意发挥参谋人员的作用

1、理顺直线和参谋的关系。一般来说，参谋只是为直线提供信息、出谋划策配合直线工作。但是，在现实管理生活中，参谋和直线的关系比这复杂得多，概括起来有七种基本的直线一参谋关系。

（1）.咨询（顾问）。参谋仅向直线提供咨询帮助，直线可接受也可不接受这种帮助。参谋在充分了解情况的基础上，可主动地向直线人员提出建议。

（2）.按照要求提供服务。其关系与上述的咨询相似，但服务项目超过咨询和建议。参谋人员与直线人员的关系同合同承包人员与发包人的关系相似，他们的上司是参谋部门的头头。

（3）.根据既定的计划，作为完成单位任务的一部分，向某组织提供参谋服务。例如，参谋组织向某组织（企业、医院等）提供常规的技术服务。这些专家、技术人员听令于参谋组织，主管人员对他们的服务质量负责。而接受服务的组织无权指挥专家们的工作，但如果他对于服务质量，对偏离既订方案有疑问时，可直接与参谋组织的主管联系。同时，参谋组织的主管也无权决定服务项目的利用程度，因为，这些已在规划中作过规定。

（4）.为直线提供必要的常规辅助性服务。一旦与提供服务所必要的报告、申请或其他特别制度（例如财会制度等）经批准，提供单位就有权要求直线遵守。在发生违章时，服务单位的人员（在向直线人员提出正常要求后）有权要求在监督下进行纠正。只要提出的公文得到批准，使用单位的人员可直接与提供单位联系，要求给予有关的服务和信息。

（5）.中心参谋单位和经营单位、附属的参谋单位、参谋人员之间的职权关系。例如质量控制中心，通过各分厂的质量控制处开展工作；卫生局人事部门，通过各医院人事处开展工作。这些中心参谋单位对经营组织的参谋进行业务指导，而不能下达指令。若中心参谋单位感到确有必要应做或停做某事，可向经营组织的参谋单位提出有力的建议，甚或提到经营组织的更高一级。

（6）.部门主管和来自参谋单位人员之间的关系。参谋单位常常培训一些较高质量的专业人员，然后分配给经营组织。这些人员虽较长时间在经营组织里工作，但总认为参谋单位才是他们的“家”。经营组织的主管对他们进行“行政管理”，参谋单位的主管对他们进行专业管理。后者是他们的顶头上司，因为参谋单位的主管一是可变更他们的工作位置；二是决定他们的成绩大小，在提升和报酬时提出建议；三是负责不断提高他们的业务水平。这里所指的“行政管理”是经营组织的主管给他们（参谋人员）布置工作，批准请假等，并指示他们遵守其工作人员守则。“专业管理”（profossionalcommand）的含义是指，由参谋单位的主管为业务工作制定程序和建立有关标准。

（7）.经理与顾问或参谋人员，或直接向他报告的单位之间的关系。参谋人员与经理下属其他人员的关系是：参谋人员或参谋单位只能提供信息、咨询和建议，通过经理的许可或决定，才能以经理的名义行令，而不能以自己的名义去让他们做什么事。

2、发挥参谋作用应注意的事项。

（1）.参谋独立地提出建议。参谋人员多是某一方面的专家，应让他们根据客观情况，提出科学性的建议，而不应左右他们的建议。德鲁克1944 年受聘于美国通用汽车公司任管理政策顾问，第一天上班时，该公司总经理斯隆找他谈话：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么成果。这些都是你的任务。我唯一的要求，只是希望把正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不应怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到调和折衷。在我们公司里，人人都会调和折衷，不必劳你的驾。你当然也可以调和折衷，但你必须先告诉我正确的是什么，我们才能作正确的调和折衷。”这段话不仅说明参谋不仅要独立地提出建议，而且还要提出解决问题的方法。参谋不是问题的挑剔者，而是解决问题的倡导者。

（2）.直线不为参谋所左右。参谋应“多谋”，而直线应“善断”，直线可广泛听取参谋意见，但永远要记住，直线是决策的主人。直线人员应像古人所云“周咨博询，不耻下问，运用之妙，存乎一心”。美国学者路易士·艾伦（Louis Alan）提出六个有效发挥参谋作用的准则：

1）直线人员可作最后的决定，对基本目标负责，故有最后决定之权；

2）参谋人员提供建议与服务；

3）参谋人员可主动地从旁协助，不必等待邀请，时刻注意业务方面的情况，予以迅速地协助；

4）直线人员应考虑参谋人员的建议，当最后决定时，应与参谋人员磋商，参谋人员应配合直线朝向目标进行；

5）直线人员对参谋的建议，如有适当理由，可予拒绝。此时，上级主管不能受理，因直线有选择之权；

6）直线与参谋人员均有向上申诉之权，当彼此不能自行解决问题时，可请求上级解决。

（三）、适当限制职能职权的使用

限制职能职权的使用，就要求做到：

1．限制使用的范围。职能职权的运用常限于解决“如何做”（How），“何时做”（When），等方面的问题，若无限扩大到“在哪儿做”（Where），“谁来做”（Who），“做什么”（What）等方面的问题，就会取消直线人员的工作。

2．限制使用的级别。职能职权不应越过上级下属的第一级。人事科长或财务科长的职能职权不应越过生产经理这一级。换言之，职能职权应当集中在组织结构中关系最接近的那一级。