第八章 部门划分与组织结构的类型
第一节 部门划分
一、部门划分的原则
部门划分就是确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责明确，从而有效地实现组织的目标。
（一）精简原则。
这是指力求维持最少的部门。组织结构是由管理层次、部门结合而成的。组织结构要求精简，部门必须力求量少。但这是以有效地实现组织目标为前提的。现实中大概是出于美学和控制方面的理由，常常有些主管者坚持在组织机构第一级以下的一切部门，都要按照完全相同的方式划分业务工作，建立在组织结构中各级平衡并以连续性和对等性为特征的刻板结构。这是对部门划分的误解，建立机构的目的不是供人欣赏，也不是为了控制，而是为了有效地实现目标。
（二）弹性原则。
划分部门应随业务的需要而增减。在一定时期划分的部门并不是永久性的，其增设和撤销应随业务工作而定。可设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。
（三）目标实现原则。
必要的职能均应具备，以确保目标的实现。在企业中，其主要职能是生产、销售和财务等，在医院里，主要职能是医疗服务等，像此类的职能都必须要有相应的部门。当某一个职能与两个以上部门有关联时，应将每一部门所负责的部分，加以明确规定。
（四）任务平衡原则，避免忙闲不均，工作量分摊不均。
（五）督查与执行部门分立原则。
二、部门划分的方法
（一）按职能划分
优点在于，有利于确保组织的主要基本活动得到重视；由于遵循专业化原则有利于提高人员的使用效率，同时简化了培训工作；由于最高主管对最终成果负责，从而为最高层实施严格控制提供了手段。
缺点在于，容易使人们过度局限于自己所在职能部门而忽视组织整体目标，部门间协调比较困难；由于只有最高主管才对最终成果负责，因而对各部门的绩效和责任很难评价；这种结构不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能力比较差。
（二）按产品划分。
优点：有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，也有利于产品和服务的改进和发展；能够明确利润责任，便于最高主管把握各种产品和产品系列对总利润的贡献；有利于锻炼和培养独当一面的总经理型人才。
缺点：要求部门主管具有全面的管理能力，各产品部门的独立性较强而整体性较弱，由于各产品分部也需要保持职能部门或职能人员，使得部门重叠，管理费用增加。
（三）按地域划分。
对于在地区分散的组织来说，按地区划分部门是一种比较普遍采用的方法。这种方法是在当组织地理位置分布于不同地区，各地区的政治、经济、文化等因素影响到组织的经营管理时，把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。其目的是为了调动各个地区的积极性，从而取得地方化经营的优势效益。
优点：有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调；有利于管理者注意当地市场的需要和问题，生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间。也有利于培养能力全面的管理者。
缺点：机构重复使得管理费用增加，总部对地方控制难度较大，要求管理者具有全面的管理能力。
（四）按顾客划分。
将与某一特定顾客有关的活动结合起来，并委派相应的管理者以形成部门。其目的是为了更好地迎合特定顾客群体的要求。
优点：有利于重视顾客需要，增加顾客满意度，并有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍。
缺点：按照顾客组织起来的部门常常要求特殊对待而造成部门协调困难，管理者必须熟悉特定顾客的情况，有些情况下很难轻易地对顾客进行区分。
（五）按过程活设备划分。
优点：充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长，便于设备的维修和材料供应。
缺点：容易强调局部利益而忽视整体目标。
（六）按时间划分。
优点：有利于连续、不间断地提供服务和进行生产，有利于使设备、设施得到最充分的利用。
缺点：夜间可能会缺乏监督，人员容易疲劳，协调和沟通有时会比较困难。
（七）按人数划分。
单纯地按人数多少来划分部门可以说是一种最原始、最简单的划分方法。军队中的师、团、营、连即是用此方法划分的。这种按人数划分部门的方法是抽取一定数量的人在主管人员的指挥下去执行一定的任务。一般来讲，这种划分方法的特点是仅仅考虑人力，因此在现代高度专业化的社会中有逐渐被淘汰的趋势。当然并不排除在现代社会的某些场合，尤其是在基层的部门划分中仍然适用。
第二节典型的组织结构类型
组织结构反映了组织的各个组成部分之间的相互联系和相互作用，它是实现组织目标的框架或体制。
一．典型的组织结构的类型
（一）、直线制组织结构
直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组织的纵向，每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告。其优点是结构比较简单，权力集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。其缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼，可能会发生较多失误。此外，每个部门基本关心的是本部门的工作，因而部门间的协调比较差。一般地，这种组织结构形式只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或者是现场的作业管理。
（二）、职能制组织结构
这种结构是根据按职能划分部门的方式建立起来的，因而它继承了职能部门化的长处和短处。这种结构分工明确，有利于发挥职能专业化的优势，同时各个部门之间相互依赖，任何一个部门都不可能离开其他部门而独立存在。各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合，忽视组织的整体目标。为了使组织顺利运营，最高主管必须对各部门活动进行有效的协调。这种结构比较适合中小型组织。它便于最高主管个人对整个组织的活动进行监督和协调。当组织规模不断扩大而达到某一程度时，直线职能制结构的适用性将会越来越差。
(三)、事业部制组织结构
事业部制组织结构是在产品部门化的基础上建立起来的，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算，有独立的责任和利益，是一种高度自治的分权化经营。同时，事关大政方针，长远目标以及一些全局性问题的重大决策集中在总部，以保证企业的统一性。其最大特点是“集中政策指导下的分散经营。”
事业部制的优缺点相当于产品部门化的场合。另外，由于事业部的高度自主经营，每一个事业部都相当于一个独立的企业。同一企业的不同事业部之间往往也存在着竞争关系。尽管一定程度的竞争是有利的，但如果协调不好也存在着损害企业整体利益的危险。
（四）、矩阵制组织结构
它是由按照职能部门化建立的机构和按产品（或项目）部门化建立的结构重合而成的一个双重结构。
在距阵制组织中，每一个成员既隶属于纵向的职能单位，又同时隶属于一个或几个横向的产品单位或项目单位。这也就是说，距阵中的每一个成员要接受至少两个上级的指示，同时也必须至少向两个上级报告。矩阵秩组织一般适合于这样一些情景，即外界环境变化非常激烈，组织需要处理的信息量非常大，分享组织资源的要求特别迫切等情况。
其优点在于：灵活应变的能力较强，这时因为横向的产品或项目单位可以根据需要随时设立、改编或撤销；产品或项目单位的成员参与决策的程度很高，从而有利于提高他们的积极性，同时他们也有更多的机会学习新知识和新技能；有利于人力资源的充分利用；有利于加强部门间的横向联系；有利于最高主管实施分权管理，并将注意力集中在重大的战略性问题。
缺点：由于双向领导，职能主管与项目主管之间容易产生冲突和互相推诿，项目单位成员的职责不够明确等。
二、组织结构的协调与整合
组织结构协调与整合的形式：
（一） 组织的等级链
（二） 程序、规则和其他的计划形式
（三） 信息系统
（四） 直接的接触交流
（五） 任务小组
（六） 专门的协调人员或部门
（七） 团队
第三节 团队的类型与特点
一、团队概念的由来
所谓团队，就是指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体，既有临时性团队，也有常设的或永久的团队。
二、企业采用团队组织的方式★★★
第四节委员会管理
委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能的一组人。在现代社会的各种组织中，委员会正在作为一种集体管理的主要形式而被广泛地采用，在管理中，尤其是在决策方面扮演着愈来愈重要的角色。
一、委员会
存在于各种组织中的委员会，其形式和类型可以说是多种多样的。它可以是直线式的，也可以是参谋式的；可以是组织结构的正式组成部分，有特定的职权和职责，也可以是非正式的，虽未授予职权，但常常能发挥与正式委员会职能相同的作用；此外，委员会还既可以是永久性的，也可以是临时性的，达到特定目的后就予以解散。在组织的各个管理层次都可以成立委员会。在公司的最高层，一般叫做董事会。他们负责行使制定重大决策的职权。在中、下层，也有类型不同的各种委员会，负责贯彻落实上级决策，切实保证任务的完成。
尽管委员会的形式与种类比较多，但是在对于诸如这样的一些问题，如委员会管理的利弊、如何成功地利用委员会等等则是相通的，下面我们将就这些问题展开论述。
（一）委员会管理的优点。
1.集思广益。利用委员会的最重要的理由，是为了取得集思广益的好处。委员会由一组人组成，其知识、经验与判断力均较其中任何一个个人为高。因此，通过集体讨论、集体判断可以避免仅凭主管人员个人的知识和经验所造成的判断错误。
2.协调作用。部门的划分，可能会产生“职权分裂”，即对某一问题，一个部门没有完全的决策权。只有通过几个有关部门的职权结合，才能形成完整的决策，解决此类问题当然可以通过提交给上一级主管人员解决，但也可以通过委员会把具有决策权的一些部门召集来解决。这样既可减轻上层主管人员的负担，又有利于促进部门间的合作。此外，委员会可以协调各部门间的活动；各部门的主管人员可通过委员会来了解其他部门的情况，使之自觉地把本部门的活动与其他部门的活动结合起来。
3.避免权力过于集中。委员会作出的决策一般都是对组织前途有举足轻重影响的重大决策。通过委员会作出决策，一方面可得到集体判断的好处；另一方面也可避免个人的独断专行、以权谋私等弊端，委员之间起了权力互相制约的作用。
4.激发主管人员的积极性。委员会可使下级主管人员和组织成员有可能参与决策与计划的制定过程。这样做可以激发和调动下级人员的积极性，以更大的热情去接受和执行这些决策或计划。
5.加强沟通联络。委员会对传送信息有好处。受共同问题影响的各方都能同时获得信息，都有同等的机会了解所接受的决策，这样可以节约信息传递过程中的时间。面对面的交谈，有机会说清楚问题，这是一种非常有效的沟通联络方式。
6.代表各方面利益。委员会的成员，一般由各方面利益集团的代表组成，因此，委员会作出的决策必然能广泛地反映各个利益集团的利益。
7.有利于主管人员的成长。通过委员会，下级人员能够了解到其他主管人员及其整个组织所面临的问题，从而对整个组织活动有大概的了解。同时，还能有机会学习上层主管人员的管理经验。另一方面，上层主管人员也可以在委员会中考评下级人员的能力，以作为将来向上选拔的依据。
（二）委员会管理的缺点。如果对委员会运用不当，那么委员会管理也会出现一些缺陷，主要有：
1.成本较高，这里所说的成本，除了资金之外，还包括时间。委员会召开会议，讨论问题，一般都需要花费很多的金钱，若有些成员需长途跋涉才能出席会议的话，那支出会更多。委员会花在会议上的时间也会相当多。会议期间，要讨论各种观点，每个人都有发言权，要为考虑集体结论而反复推敲，所有这些都需要耗费许多时间。假如由一个人能解决好的问题也要提交给委员会来讨论，那么在金钱和时间上的花费就会更大。
2.妥协折衷。当议题意见分歧较大时，委员会中人们常常出于礼貌，互相尊重或屈于权威而采用折衷的方法，以求取得全体一致的结论，这样得出的结论往往不是最优的结论。
3.优柔寡断。由于委员会成员各自的地位、经历、知识等的不同，当为某一议题争论不休，难以取得一致意见时，往往会导致议而不决。
4.职责分离。委员会是集体负责，这样也就没有一个人能在实际上对集体的行动负责。换句话说，都负责往往导致都不负责。
5.一个人或少数人占支配地位。委员会的决议应该反映集体的最完善的决断。但是，往往有少数人要把自己的意志强加给他人乃至整个集体，以个人的主张代替集体的结论，这种做法将会从根本上否定委员会存在的前提。
为了更有效地发挥委员会这种集体领导形式的作用，必须注意和不断地研究如何成功地运用委员会。
（三）成功地运用委员会。
要想成功地运用委员会，发挥其长处，遏制其缺陷，那么，在运用委员会的过程中，就必须注意下列一些问题：
1.权限和范围要明确。委员会的权限究竟是决策，还是提供建议供直线主管参考，应该明确加以规定。对于委员会会议上要讨论的议题，也必须使与会者明确地了解，以免讨论时超出这一范围，造成各种浪费。
2.规模要适当。一般说来，委员会要有足够的规模，以便集思广益和容纳为完成其任务所需要的各种专家，但是又不能过大，以免开会时浪费时间和助长优柔寡断。有人认为，委员会的成员一般是5—6 人，最多不超过15—16 人。
3.选择委员。委员会的成员应该包括哪些人，这一问题与委员会目的的性质有密切关系。要尽可能地选择具有与目的相等的专业人员作为委员会成员。同时，还要求其成员具有一定的集思广益的才能，成员的组织级别一般要相近，这样在委员会中才能真正广开言路，作出正确的结论。
4.选择议题。提交委员会的议题，其内容必须适于讨论，否则，虽有良好的议程也无济于事。
5.主席的重要性。担任委员会主席的人必须慎重选择，因为他肩负着委员会能否有效地发挥作用的任务。委员会的成就取决于会议主席的领导才能。一个好的会议主席，可以使委员会避免很多的浪费和缺点。这就要求委员会主席至少要做到：先计划好会议的内容；安排会议的议事日程；检查提前向委员提供的研究材料；有效的主持会议，使委员会的讨论合成一体，从而做出正确的决议等等。
6.决议案的审校。开会完毕后，会议主席应将作出的决议向大家宣布，这一步骤可得到全体与会人员对决议同意或不同意的明白表示，并且还可以对决议进行修正和补充。
二、委员会制与个人负责制的比较
委员会制与个人负责制是组织中两种不同的高层次职权分配体制。委员会制指的是组织中的最高决策权，由一个两名以上的人所组成的集体来行使，这个集体通常是一个委员会，因而叫做委员会制。如果组织中的最高决策权集中在一个人身上，由他对整个组织负责，即为个人负责制。委员会制相对于个人负责制来说，其实质是职权在同一管理层次上的分配。
委员会制的特点及其优缺点已如前所述。
个人负责制的特点是权力集中，责任明确，行动迅速，效率较高。但因其个人的知识、经验以及管理能力毕竟有限，因此难免有考虑不周之处。虽然现代管理中都广设专家智囊机构帮助主管人员进行决策分析，但因决策权在一人手中，并不能完全补上这一缺陷。此外，如果权力落在不合适的人选手中，还有可能导致专制和滥用职权，因为这种体制无任何制约机制。
从委员会制和个人负责制的特点可知，这两种职权分配体制各自并非十全十美，而是各有利弊。那么，在现代组织中，具体是如何运用它们的呢？下面是美国管理协会在80 年代未所做的一项调查。美国管理协会（American Management Association，缩写为AMA）在调查中把管理活动分为12 项，并按下列四种情况大致估算它们所占的比重：
（1）可以由委员会有效地执行的活动；
（2）虽然可以由委员会有效地执行，但是由个人执行却更为有效的活动；
（3）需要有委员会的辅助，但由个人执行的活动；
（4）只能由个人执行才有效的活动。他们通过对经理们的访问交谈，并分析了二十几家有代表性公司的资料，得出了如表11—2 所示的结果。这项调查结果表明，只有在处理涉及权限争论时委员会制的优点才显著地表现出来。
尽管有许多人认为该项调查结果现在仍是正确的，但是，不能否认，目前国内外一些组织还存在着另一种趋势，就是组织的最高管理层正在逐步改变过去纯粹个人负责制的作法，而实行委员会制。例如在国外许多大公司设立了董事会、总经理委员会等各种各样的机构。在我国一些组织中也有管理委员会等类似的机构，它们作为决策的中心，负责组织的最高层管理工作。这种趋势的由来，主要是由于组织规模日益庞大，业务活动越来越复杂，最高管理层的工作，即使把可以下授的权力授给下级，工作安排得井井有条，也仍然十分繁重，非一个人的时间和精力所能应付。因此，必须借助多方面的能力，集思广益，才可能减少失误，做出最好的决策。
通过委员会制和个人负责制的比较，委员会制在组织的高层管理中，尤其是在作出决策方面所表现出的优势是显而易见的，个人负责制则在执行决策的效率方面占绝对优势。因此，在具体的管理实务中，对这两种不同的职权分配体制，正确的选择应该是实行两者的结合，即组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制。
